文：肖儼衍
來源：啟承資本（ID：genbridge）
導讀人 啟承資本常斌：
過去十多年，我研究過幾十家全球歷史上最優秀的零售公司的發展歷程。其中，最愉悅的過程就是閱讀創始人寫的傳記，跟隨他們回到最初創立的時代和環境里——Sam Walton 爺爺在小鎮里開出主打“Everyday Low Price”的超市；Sol Price 爺爺以“信托責任”精神創立的PriceClub；跟Bezos 畫出了他最初的“Everything Store” 的成長飛輪，都是零售發展史上最美妙的時刻！
讀Trader Joe's 創業故事時，印象最深的是他將最初的顧客定位為“overeducated，underpaid”的大學老師等人群，把紅酒等“消費升級”和改善生活逼格的產品作為最初的起點；之后公司又專注于食品零售，成為美國該領域最優秀的零售商之一。Trader Joe's的發展歷程，可能和國內如今在嘗試的盒馬、七鮮等處在同一個階段，會給當下的零食行業有一些借鑒和啟發。
期待中國也有更多像Trader Joe's讓我們“吃的更好”的新一代零售商！
01
從模仿到創造
Joe Coulombe出生于1930年，他在斯坦福大學畢業后就在工作中接觸和研究德州的711便利店模式。此后，Joe加入一家企業，核心就是在加州復制711模式，27歲的Joe成為了旗下Pronto Markets的CEO（實際上是創業）。當時，零售店90%靠的是位置，經營層面創新有限。
Pronto Markets很快在加州開了2家店，由于模式紅利，前2年運行狀況不錯。然而，其股東由于業務經營不佳準備出售公司。Joe 毅然決定自己收購Pronto Markets，甚至為此背上了債務。
1960年，Joe面對最大問題是應對規模更大的連鎖超市的競爭。對此他拿出了一個切中最基礎問題的解決方案——為員工提供高工資。要知道傳統零售業核心就是工業化、流程化，降低員工成本，而Joe第一招就特立獨行的，雇傭水平最高的零售人才，打造特立獨行的零售模式。這一決定是后來Trader Joe's所有模式的基礎。
用好人才考驗的是老板的水平。Pronto Markets第一招就是遠離工會，工會存在會限制員工靈活安排時間。另外，公司設置了每半年大領導都要找自己-3的基層員工直接談心，聽取員工建議，保持創造能動性。此外，公司零售店選址都是最好的位置，為員工提供最好的舞臺，讓高工資物有所值。
1950年代，加州法律對所有酒精飲料都有最低售價的規定，類似的品類還有牛奶等，因此市面上沒有打折出售的酒精和牛奶。
Pronto Markets首先進入正是這兩個品類，公司通過收購稀缺的銷售酒的牌照，獲得了穩定的現金流。此外，Pronto Markets也開始加入一些大超市不屑于增加的小而美品類，走差異化路線，比如超大size的雞蛋等。得益于優秀的經營，當時Pronto的單店銷售額是行業的三倍。
02
抓住精準人群，確立獨特商業定位
隨著罐裝食品等技術的發明，19世紀中后期，美國消費品牌如寶潔、可口可樂、吉列不斷涌現。進入20世紀，廣播等大眾媒介的普及進一步賦能了品牌營銷，塑造全美流行的品牌變得可能。與火熱的品牌生意匹配的就是超大規模的零售渠道（超市），由于品牌完成了對教育消費者的大部分步驟，零售渠道要做的就是把多快省的貨品交付給消費者。
當時超市等渠道主要銷售就是品牌標品，而烘焙、肉、酒精等非標商品則為輔助品類。在三大電視網壟斷收視率時代，品牌廣告成本很高，直接導致大量中小品牌沒有活路。而這些非主流的品類恰好給了Trader Joe's差異化布局的空間。
對消費者差異化的需求洞察，則是Joe開辟新商業模式的基礎。他研究了兩組數據：第一，教育紅利在美國十分顯著，1930年代只有2%的適齡人群進入大學深造，而到1960年代這個數字是60%。第二，波音747將于1970年投入使用，極大降低坐飛機的成本，人們的出差旅行等頻率將會提升。基于此Joe判斷美國消費升級的趨勢是必然的，而消費者的差異化需求也必然產生。傳統品牌+超市模式滿足的是大眾一體化消費需求，而Trader Joe's要靠新模式抓住新需求。
基于以上判斷，Joe制定了四條基礎定位：
抓住overeducated，underpaid的人群，簡單來講就是教育背景優秀，但整體收入卻沒跟上的人群，比如初入職場的年輕人。定位的精髓在于教育和收入水平的不匹配，誕生了獨特商業模式的真空地帶。
堅持做酒品類。11%的美國人消費了88%酒類銷售額。
為提高坪效添加酒精飲料的品類，比如蒸餾酒，但是后來發現消費者還是比較少在便利店購買烈酒。
不斷尋找符合三個標準的新品類：1.單位貨架空間高銷售，且對于便利店是必須；2.高消費頻次；3.能夠方便地銷售。
1967年8月，經過多次討論調研公司確立了Trader Joe's的品牌名，正式在洛杉磯的Pasadena開設了第一家店面。選擇Pasadena的主要原因還是附近擁有高密度的目標人群——Caltech，Pasadena City College等學校，還有醫院等，這些機構的員工也是Trader Joe's目標人群。店型沿用小店面的模式，因為Joe認為小規模運行是組織效率最高的模式。
酒是Trader Joe's的一大核心品類，Joe也持續學習各種關于酒的知識，不斷拓展酒品類的優勢，并與17家Napa Valley（加州著名紅酒產地）的紅酒廠商達成合作，而當時品類最豐富的競爭對手也只銷售7個品牌的紅酒。實際上，Trader Joe's捧紅了很多當時小眾的加州紅酒品牌，他們也捧紅了Trader Joe's。
進入1970年代，美國經濟進入相對低迷時期。Trader Joe's繼續在酒上發力：當時加州對于進口酒有嚴格規定，必須通過持牌進口商，且這些進口商必須設置最低零售價格。零售商不得直接進口紅酒，不得低于最低價銷售紅酒。然而，Joe發現了一個規則漏洞，即不同進口商可以自己確定最低價格，他們找到一個愿意合作的持牌進口商，后者將銷售最低價格定到遠低于市價。Trader Joe's還專門針對自己目標用戶尋找小眾且低價的紅酒品牌，以1.49美元單價銷售。誰能拒絕低價呢？基于產品和售價雙重優勢，不到3年Trader Joe's就成為了加州最大的進口紅酒零售商。
為了把酒品類做深做透，公司還收購了一張1933年的酒莊的牌照，選擇歷史悠久的酒莊牌照的核心目的是為了讓公司成為多種品類酒的批發商（客戶是餐館或者其他俱樂部）。公司還收購了一個舊廠房自己開始釀造葡萄酒，真正做到全方位了解紅酒全流程。到1976年，Trader Joe's真正成為了酒零售的行業佼佼者，特別是在低價的進口自歐洲或者加州自有品牌葡萄酒。
到此，Trader Joe's第一用戶心智形成——全球最好的購買單價低于2美金葡萄酒的地方。1986年，Trader Joe's將自有品牌紅酒產地從加州轉移到了南法國的Midi，這個產地擁有全球葡萄酒10%的產量。
Trader Joe's是酒零售的行業佼佼者
1970年代，Joe決定開辟健康食品品類。所謂健康食品就是越少化學添加劑越好，越天然的產品越好。Trader Joe's第一個產品是Granola麥片，引入了Alta Dena（低脂牛奶）認證的牛奶。在奶酪領域也開拓了獨特的品類。此后，又加入新鮮的果汁和維他命片品類。維C后來成為Trader Joe's的爆品，營收占比達到3%。Trader還在堅果品類和烘干水果品類上成為了加州最大，到1989年公司采購的開心果占加州產量的5%。
到1976年，Trader Joe's在健康食品領域布局獲得成功，公司盈利能力也得到極大提升，但規模仍然較小。當然，在Joe看來，Trader Joe's不應該為了增長而去追求增長，實際上1974年到1978年公司有4年沒有開新店。
在營銷上，Trader Joe's推出針對高知人群的自有雜志模式購物手冊Fearless Flyer。在Joe看來，他們目標消費者雖然受過良好教育，但仍然需要具有高信息含量的購物信息，對外他們不需要強制推銷，而是要強調有效信息。
實際上，因為當時Trader Joe's很多員工年齡都低于21歲（在加州不允許消費酒精飲料），他們無法給顧客提供充足選購酒指導。隨著越來越多健康食品被納入銷售，這本購物手冊恰好成為顧客尋找產品信息最好的途徑。Joe還在洛杉磯一個專注于古典音樂電臺推出每天一分鐘小知識（主要講健康飲食）的節目，這幫愛聽古典音樂的人實在是和Trader Joe's定位十分契合。廣播營銷和電視贊助也逐漸成為公司重要營銷方式。最后，通過贊助非營利公益組織，給他們提供印有Trader Joe Logo的購物袋等產品，在目標人群中品牌心智不斷被塑造起來。
03
從本質出發加深差異定位
1976年，加州的零售行業迎來兩條爆炸新聞：1.州政府不再規定牛奶的最低零售價格，從1977年元旦開始執行；2.州政府不再執行酒精飲料最低價的法案。
傳統零售業的玩法就是通過周末打折咖啡等商品吸引客流，然后通過限價的牛奶或酒精飲料回收利潤，一瞬間，這些的玩法完全行不通了。Trader Joe's在牛奶品類的毛利從22%下降到2%，公司當時有50%營收來自牛奶或酒精飲料，這兩條規則取消對Joe和公司員工心態產生了巨大的影響，也為后來其出售Trader Joe's埋下了伏筆。
Joe做的第一個重大決定就是減少SKU，將選品權力完全收歸總部。之前為了滿足顧客盡可能多的需求，每家店的SKU達到10000種，其中3000種是每周都會有的固定品種。到1989年Trader Joe's每家店的SKU下降到1100-1500種。“多”從來都不是Trader Joe's的核心優勢，給目標顧客創造價值才是最核心，而聚焦更少的事情，才有可能創造更多的價值。
在1977年，Joe提出了Trader Joe's下一個5年計劃，其真正奠定現代Trader Joe's的模型。
聚焦食品品類。Joe判斷，為了彌補在牛奶和酒精飲料上的利潤損失，超市肯定會在其他食品品類上提價，這無疑給了Trader Joe's布局食品的契機。Trader Joe's極大減少了原有非食品品類，僅留下酒杯等少數一個品類，更加聚焦食品，更少依賴牛奶和酒精。
停止銷售所有普通品牌的食品SKU。就是那些高度依賴品牌廣告營銷的標品食物，Trader Joe's應該盡可能回避，那是超市們和折扣零售店（例如沃爾瑪）的戰場。
聚焦那些具有稀缺性（不連續）的品類。很多季節性的食品，而且如果不能給消費帶來價值的商品，就應該停止銷售。這點有點像快手主播帶貨，不同的貨賣給同一撥人。
放棄全國性品牌，擁抱Trader Joe's自有品牌或者白牌。Trader Joe's自己就是個品牌。
要單品，不要整個產品線。減少SKU，很多不能創造價值的品類砍掉。
沒有固定的購物架。沒有那么多SKU，就不需要那些復雜的貨架。普通超市是1平方英尺1個SKU，Trader Joe's是5個，Costco是20個。
每一個SKU都要賺錢，不存在SKU引流，都需要有利潤。
如果哪個SKU不能做到價格最低，或者成為唯一經銷商，就不能上架。這就強調選品和供應鏈的能力。
1977年的5年計劃把Trader Joe's從一個消費者驅動的模式變成一個買手驅動的模式——公司采購不僅要好價，更重要是要發揮創意，找到特別的商品。這對公司買手們提出了很高的要求，他們必須具備深度的產品知識（包括制造、包裝、運輸等）。相對，買手在公司擁有很高的地位，最低級別的買手和店長平級。同時，他們擁有行業最高工資的同時擁有充足的工作自由。
此外，Trader Joe's的買手體系運行十分高效，可以在24小時內給Vendor答復是否采購相關商品，且貨到付款不壓賬期。此外，買手會高頻訪問供應商及其生產基地，對質量要求苛刻。對于供應商，第一次欺騙Trader Joe's黃牌警告，第二次欺騙紅牌出局。
在定價方面，由于依賴Fearless Flyer雜志作為顧客購物信息獲取途徑，Trader Joe's的商品售價很難即時調整。此外，除非產品成本價格顯著變化，Trader Joe's歷來規矩就是不降價、不打折。從定價方式來看，Trader Joe's不用傳統零售基于成本定價，而是看單產品毛利絕對額，比如針對單價20美元的紅酒，可以接受13%的毛利（2.6美元），但是對于單價只有2美元的商品，則必須有更高的毛利。實際上，Trader Joe's最終是拋棄了單價1美元以下的商品，其1980年代的銷售毛利接近23%左右（是結果而非目的），客單價接近30美元。
04
自有品牌是樹立用戶心智的手段
Trader Joe's不是個品牌公司，而是個零售公司，自有品牌從來不是它的目的，公司也不會拘泥于任何特定商品。自有品牌只是Trader Joe's樹立用戶心智的一種手段。
因此，Trader Joe's每一個自有品牌存在核心理由之一就是差異化：
酒：Trader Joe's基本打通全流程，由此其對于各種原材料特色選擇都深諳其中道理。Trader Joe's的酒基本上都是限量的，因此會提前公布自己動態存貨數量。
健康食品：盡量少化學添加劑，不能含硫磺，不能有味精，不能有過量的糖和鹽，不能有任何人造增色劑，不能有亞硝酸鹽。
健康成分：無焊接罐裝包裝，1980年焊接材料泄露是罐裝食品隱患。Trader Joe's也反對在除臭劑添加鋁，因為添加可能會引起老年癡呆。
生態友好：如用長線而不是網捕捉的金槍魚，沒有磷酸鹽的清潔劑。
美食處理：Unfiltered紅酒是Trader Joe's推崇某種純天然高級特點，還有手工制作玉米卷等。
稀缺性：Trader Joe's賣的很多東西經常動不動就消失了，想買就趕緊的。
Trader Joe's很多自有品牌實際上是知名品牌的貼牌產品，主要是避免消費者直接和超市比價，而這樣的商品往往價格只有原有品牌的幾分之一，實在是實惠。
此外，Trader Joe's當然也會為目標用戶（Overeducated，underpaid）開發定制的特色商品，比如Heisenberg 品牌咖啡豆。針對不同民族食品，Trader Joe's有不同名稱，墨西哥食品叫Trader José’s；日本食品叫Trader Joe-San.；意大利食品叫Trader Giotto’s等。由于簡單直接的流程，Trader Joe's往往有價格優勢，比如一款Jarlsberg cheese公司定價是3.49美元，而超市售價是6美元。
品牌+傳統零售模型核心就是標準化、工業化，基于規模優勢將單位成本降到最低，找到或塑造不同消費者的共性。然而Trader Joe's特立獨行聚焦不連續的商品，比如酒這個品類就是典型季節性，且不連續的產品（比如年份酒），可口可樂這種嘗試進軍紅酒最終都失敗了（因為很非標）。此外，Trader Joe's還會接盤很多品牌商品的絕版貨（控制在銷量低單個位數），這些貨一方面價格低可以給消費者實惠，另一方面就是能夠彰顯Trader Joe's獨特性。
1987年，Joe曾經做過一項調研發現店面里除了酒以外，80%的SKU都是不連續的，基本都是自有品牌商品或者面包、牛奶。當然Trader Joe's也不是完全拒絕連續性品牌商品，但必須有獨特性（不能直接比價），有價格優勢。
到1982年公司不僅安然度過政策波動，而且營收翻倍，利潤翻三倍。新的5年計劃被推出：核心其實是整合整個系統化管理，以及加強計算機等數字化布局。最后更加地人道管理員工，比如員工不用做硬推銷，收銀等重復工作都是兼職的等，增加員工樂趣。
不過，Joe最終在1978年選擇將公司出售了。來自德國成功開創了折扣零售模式Aldi的Albrechts家族讓Joe被說服，再加上面對1977年困境。出售公司后，Joe又在Trader Joe's工作了10年，因為理念差異，不得不離開公司時候，他最終承認自己后悔出售了公司。
05
后記：Trader Joe's后勁十足
Trader Joe's選擇了一條介于傳統零售和傳統品牌中間的道路，一方面它承擔了部分選品——告訴消費者買什么的職能（買手文化），另一方面又通過自有品牌等工具幫消費者買到最便宜的價格。
相比于傳統零售模式來看，Trader Joe's更需要時間積累，但其后續發展也相對更強勁。下面幾張圖展示了Trader Joe's在經歷了20年積累后，1988-2004年擴張速度才開始快起來，不論開店還是營收CAGR都超過20%。雖然創始人Joe選擇了出售公司，但正是他打下了堅實的基礎，沉淀了足夠品牌認知，才讓Trader Joe's有十幾年的增長。
到2020年，Trader Joe's店面達到500家，營收達到165億美元，位居全球第23大零售商。它基本上維持原有特色，基于相對高學歷人群，聚焦有品質、健康的食品。
