文： 碓井誠 

來源： 中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）

01

日本零售業(yè)的四大挑戰(zhàn)

新冠疫情給全球社會和經(jīng)濟都帶來巨大打擊。作為零售行業(yè)，我們也不得不迫切面對更加本質(zhì)化的行業(yè)改革。毫無疑問，疫情讓日本零售行業(yè)雪上加霜，目前我們所面臨的課題主要集中在以下四點：

（1）人口減少、少子高齡化的加劇。

（2）消費者的價值觀與生活方式的新變化。

（3）經(jīng)濟發(fā)展的低迷與全球化的新動向。

（4）社會及產(chǎn)業(yè)構造的變革與數(shù)字化經(jīng)濟的變化。

日本總?cè)丝趶?008年開始減少，65歲以上高齡人群占到了總?cè)丝诘?8.4%。比這個更加令零售人關注的是，單人家庭、兩人家庭占到了全日本家庭總數(shù)的56%，而1980年這個數(shù)據(jù)是32%，幾乎增長了一倍。人口問題會帶來商品購買數(shù)量的減少，并且轉(zhuǎn)向服務性消費，呈現(xiàn)從“買貨”到“體驗”的變化。

以7-11便利店為例，30年里，50歲以上消費者比例從25.8%快速上升到40%。7-11便利店的消費者男女比例是7∶3，平均年齡27歲，而現(xiàn)在7-11消費者平均年齡已經(jīng)超過了40歲。

◎7-11奠基人碓井誠

日本的GDP在這30年間在489萬億日元（約31.8萬億元人民幣）~557萬億日元（36.2萬億元人民幣）之間徘徊，2010年GDP被中國反超，現(xiàn)在只有中國GDP總量的30%左右。

生產(chǎn)年齡人口減少至總?cè)丝诘?9%，勞動生產(chǎn)性（單位時間的產(chǎn)值）持續(xù)低迷。如果美國的勞動生產(chǎn)性為100的話，日本的勞動生產(chǎn)性只有60。作為創(chuàng)新推動力的先端技術的競爭力與技術創(chuàng)新也愈發(fā)遲緩。非正規(guī)雇傭增加到近四成，工薪階層的平均年收入從1997年的467萬日元（約30萬元人民幣）降低到了440萬日元（約28.6萬元人民幣）。

根據(jù)日本政府財務省《法人企業(yè)統(tǒng)計》的調(diào)查，在此期間日本的勞動分配率也從64%下降到了56%。這直接導致了日本人生活方式與消費的巨大變化，由此在迫使零售業(yè)態(tài)趨勢發(fā)生巨大改變的同時，推動零售業(yè)態(tài)繼續(xù)創(chuàng)新。

與此同時，日本的企業(yè)收益以大型企業(yè)為主，在過去的15年間，大型企業(yè)的內(nèi)部留存（現(xiàn)金存款）金額增長了2.5倍，達到了450萬億日元（約29.25萬億元人民幣）。企業(yè)內(nèi)部留存與銷售額之比，美國是1.3%，而日本企業(yè)高達3.1%（2017年制造業(yè)數(shù)據(jù)）。

另外，日本社會出現(xiàn)大量中青年的“新窮人”。全日本個人金融資產(chǎn)總額達到了1900萬億日元（約123.5萬億元人民幣），但其中的70%由60歲以上人口所持有。

財富偏向分布、中間階層不斷沒落，而企業(yè)的內(nèi)部留存、高齡人口的金融資產(chǎn)，又幾乎都是以現(xiàn)金存款的方式持有，并且其比例也是全球最高。由此給日本帶來嚴重的社會與產(chǎn)業(yè)的問題：一是資金在產(chǎn)業(yè)中的不完整循環(huán)；二是資金偏向規(guī)避風險的保守型運用。

日本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構，包括制造業(yè)、批發(fā)業(yè)、零售業(yè)等龐大的產(chǎn)業(yè)體系，此外日本中小企業(yè)眾多，與龐大的產(chǎn)業(yè)體系形成了多層級的結(jié)構，每一層自身都存在生產(chǎn)性低下的問題。

比如像沃爾瑪這樣的歐美量販連鎖零售企業(yè)的價值鏈垂直統(tǒng)合模式，在服裝行業(yè)被稱為SPA（Speciality store retailer of Private label Apparel）模式，抑或以GAFA（谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果）為代表的運用風投資本快速做大實現(xiàn)低成本高收益的數(shù)字經(jīng)濟平臺，在日本除了個別企業(yè)，也非常不成熟。

生產(chǎn)性低下、經(jīng)濟與資產(chǎn)循環(huán)偏向保守，其背景是“喜安定厭變化”“喜協(xié)調(diào)厭競爭”的日本國民性。如果說得嚴厲一點，其中也存在大量為維護既得利益而存在的商業(yè)規(guī)則和習慣。

日本呈現(xiàn)出的多層級經(jīng)濟結(jié)構與非效率化，也可以認為是為了維持雇傭，而回避通過合理化裁減不必要人員的結(jié)果。雖然企業(yè)工資停止增長，但失業(yè)率卻相對平穩(wěn)。社會穩(wěn)定、治安良好、國民禮貌，可以說這樣的結(jié)構維持了日本社會的安全與穩(wěn)定，但這個充滿默契的社會與經(jīng)濟的安全結(jié)構已經(jīng)瀕臨崩潰。

02

日式零售業(yè)的競爭優(yōu)勢

首先，GDP主要是衡量有形資產(chǎn)的指標，隨著實體經(jīng)濟的服務化、全球化、數(shù)字化，無形資產(chǎn)的比重逐漸升高，這些無形資產(chǎn)對于經(jīng)濟的貢獻卻不能充分被反映到GDP中。事實上，可以說日本社會的富裕和發(fā)達程度超過了GDP數(shù)字所呈現(xiàn)的程度。

經(jīng)濟活動不只是單純的物品買賣，信息、服務、社交網(wǎng)絡、電商、便利性、商品與服務的品質(zhì)等，這些在經(jīng)濟學中被稱為消費者剩余價值的部分，在日本的社會經(jīng)濟中不斷增加，帶來消費者對安心、安全、便利、環(huán)境、文化、服務的更加重視。

消費者通過網(wǎng)絡與商品供給側(cè)交流使用感受、與品牌產(chǎn)生共鳴等等，這些被稱之為經(jīng)驗價值的領域逐漸在消費者滿意度中占據(jù)越來越重要的部分。企業(yè)與消費者的關系，已經(jīng)不只是“提供商品”本身，而是需要不斷思考如何提升“顧客關系性”。

也就是說，雖然有一些消費價值觀上的改變不能被反映到GDP中，但日本的零售業(yè)和服務業(yè)還是在努力創(chuàng)新去應對這樣的變化，從而創(chuàng)造出“社會性資本（文化、信賴、共感、協(xié)調(diào)、牽絆、智慧、活力等）”的價值，提升消費者的滿意度，從而維持企業(yè)的競爭力。

其次，在零售的數(shù)字化進程中，日本的實物銷售電商化率只有6.22%，對比之下，美國達到了12%，中國更是高達20%，差距明顯。在日本，還沒有出現(xiàn)像GAFA以及阿里巴巴、騰訊這樣規(guī)模巨大、涵蓋多元服務的平臺。

從日本的電商交易金額（GMV）來看，第一名樂天（Rakuten）是3.4萬億日元（約2210億元人民幣）、第二名日本雅虎是2.5萬億日元（約1625億元人民幣）、第三名日本亞馬遜是1.25萬億日元（約812.5億元人民幣），甚至不及中美電商企業(yè)的1/10。

但是，如果看實體零售的話，日本每萬人所擁有的實體門店數(shù)為歐美的1.6倍，達到了90家門店。日本具有中美兩國以及其他發(fā)達國家所未形成的以便利店為中心的“又近又方便”的實體門店網(wǎng)絡，不但有豐富的快速食品、日配商品的選擇，也提供公用事業(yè)費代收、ATM、快遞代收代發(fā)等日常生活所需的服務，逐漸演變成為日本人生活的基礎設施。這是日本零售業(yè)態(tài)進化的一大特征。

即便在電商盛行的時候，馬云對7-11的商業(yè)模式也表示出高度的關注。從這點也可以看出，通過打造全新的“線上+線下”零售，便利店極有可能進一步發(fā)展成為“社會基礎設施型零售業(yè)”。

其實不止便利店，日本零售業(yè)各業(yè)態(tài)都在努力應對新的變化，實現(xiàn)自己商業(yè)上的進化。

“集客時代的終結(jié)”，由此發(fā)展出小型店、地鐵站內(nèi)店、門店上門服務、配餐服務、電商等各種主動接近消費者的零售途徑。

“老齡化、家庭結(jié)構變化、生活方式變化”，由此不斷推進快速食品、日配商品、一人份食品、健康指向性食品、門店的服務化等變化。

一方面要不斷地應對消費者的各種變化，同時，零售企業(yè)還要堅持零售的兩個不變的重要基礎：“信賴與品質(zhì)”“便利性與提案能力”。日本的零售企業(yè)之所以成功，關鍵在于對這兩個基本點的堅持和徹底執(zhí)行上，但也需要面對今后的各種變化開展新的革新。

在過去三年，我與中國各種零售平臺、投資人、創(chuàng)業(yè)者溝通交流，每次都會給他們展示下圖，這個圖是以7-11為例，將零售的重要基礎進行了梳理，包括下面四點。

（1）站在顧客的立場上，不斷貫徹執(zhí)行“絕對的追求、信賴與品質(zhì)”。

所謂“絕對”，意味著不和其他企業(yè)比較、不以現(xiàn)在的成功經(jīng)驗作為判斷標準。“絕對”意味著只從消費者的立場出發(fā)，率先滿足未被發(fā)現(xiàn)的需求，向消費者率先提出新的商品、新的品類和新的服務。

比如日本7-11一直以來的“爆品”——關東煮，雖然持續(xù)熱賣，我們還是會每一季調(diào)整關東煮的食材、湯頭和烹飪方法，并且在日本6個大區(qū)分別開發(fā)最佳的湯頭口味。米飯類商品同樣是根據(jù)四季的變化選用當季最佳食材的組合來頻繁地更新商品，哪怕這款商品賣得再好，也會因為追求“絕對”而進行更新。

大受歡迎的“中華涼面”，也會根據(jù)春季、初夏、盛夏的氣候變化，追求口感上些許不同的甜味和酸味的極致配比。為了追求“絕對”，7-11在日本全國與65家合作企業(yè)的180家工廠組成聯(lián)盟，在7-11總部的統(tǒng)一指揮下，在菜單開發(fā)、原材料開發(fā)、烹飪方法、烹飪設備、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、衛(wèi)生管理等方面不斷深化。

為了追求“完美的商品”，7-11的銷售團隊（SV，門店督導）也會參與商品開發(fā)。7-11在日本全國配置了3000余人的SV團隊，每個SV負責8家門店。每2周一次，所有SV都必須返回東京的總部集中，獲取來自總部最新的信息和指示，并學習最新的門店支援政策。每個SV每周必須對每家門店進行2次巡店，幫助加盟商解決各自的經(jīng)營課題，在門店端不斷提升“信賴與品質(zhì)”。

（2） “又近又方便，提供日常生活的解決方案”，這是7-11向消費者提供的價值所在。

在“日常生活”這個場景下，向消費者一站式地提供安心的生活支援解決方案。這也是7-11的商業(yè)概念（Business Concept）。7-11努力通過以鮮食為中心的商品群為消費者解決日常生活之需。鮮食占據(jù)銷售額的30%，在早餐、午餐、晚餐、零食、夜宵的5個場景下不斷追求鮮食的鮮度與美味，從而不斷提升消費者的來店頻度。

每家7-11門店根據(jù)商圈特性，精選2900種商品，并努力確保零斷貨。為此，7-11總部每周都會推出100款新商品并下架100款原有商品，每年實現(xiàn)70%以上的商品汰換率，不斷應對商品的趨勢以及門店的經(jīng)營需要。7-11門店的商品周轉(zhuǎn)為42次/年，平均單店日銷為65.6萬日元（約4.26萬元人民幣），門店庫存561萬日元（約36.47萬元人民幣），一直維持高水準的門店經(jīng)營。

門店的店員通過建立假說，實現(xiàn)單品管理、千店千面，滿足每一個消費者日常生活所需，讓消費者產(chǎn)生“這是一家為我打造的便利店”的認知，最終實現(xiàn)高度的門店忠誠度。

（3）“搭建零售基礎設施與IT運用”，通過搭建自己的零售基礎設施實現(xiàn)與合作企業(yè)的協(xié)同。為了實現(xiàn)此目標，必須進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Digital Transformation，又稱DX）。

（4）在“與數(shù)字化平臺的融合”這一方面，7-11做得還不夠好，所以用虛線畫出來。但是不可否認這是非常重要的零售的新基本功。

日本的零售企業(yè)重視（1）和（2）這兩點中的品質(zhì)和信賴，在不斷滿足消費者的需求中實現(xiàn)了自身的進化和發(fā)展，這也是日本零售企業(yè)維持競爭力的第二個原因。

展望今后，日本零售不能僅停留在過去追求增長、追求附加價值、追求服務提升而建立的模式上，如何更加個性化？如何應對新的消費環(huán)境變化？必須思考以精細化、精簡化為中心的單客模型的發(fā)展。必須拷問零售企業(yè)如何進行革新和發(fā)展以應對圖中的（1）和（2）的變化，以及如何與（3）和（4）進行再融合。

同時，疫情也讓零售業(yè)面臨的課題更加尖銳。未來，無論是全球化還是社會結(jié)構，合作與分離的波動會加劇，在VUCA的時代中，我們需要找到新的改革方向。