文：東方
來源：靈獸（ID：lingshouke）
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疫情3年，讓實體經(jīng)濟雪上加霜，各行業(yè)都受到較大影響，實體商超亦是如此。
很多商超企業(yè)在疫情面前，到了生死存亡的關(guān)口。
面臨銷售額和客流斷崖式下降的困局，也成了業(yè)內(nèi)優(yōu)勝劣汰的窗口期，有些企業(yè)已經(jīng)黯然離場，有些企業(yè)還在轉(zhuǎn)型期，有的企業(yè)則積極求變，借助疫情實現(xiàn)了數(shù)字化變革和業(yè)務(wù)拓展。
一方面，如新華都老牌零售企業(yè)開始剝離零售業(yè)務(wù)，沃爾瑪、家樂福等外資企業(yè)關(guān)閉標志性大賣場門店；
另一方面，三年疫情零售業(yè)每年都有不同的風(fēng)吹過，從無人便利、社區(qū)團購，到倉儲會員店，再到臨期折扣店、硬折扣店。
業(yè)內(nèi)不少企業(yè)也有試水，尋求找到新的突破口。如永輝超市去年轉(zhuǎn)型倉儲會員店、盒馬開出首個盒馬生鮮奧萊折扣店，華冠、人人樂、家家悅也布局折扣業(yè)態(tài)，等等。
此外，業(yè)內(nèi)有些企業(yè)放緩了開店的步伐，下大力氣調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，研究顧客需求，推出了“大單品計劃”，并與供應(yīng)商、大牌餐企合作，共同開發(fā)新品，走出了一條不同的發(fā)展之路。
在應(yīng)對疫情以及大環(huán)境變化，商超企業(yè)的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、試水，在經(jīng)過市場實踐后，表現(xiàn)也各有不同。
北京超市發(fā)是積極應(yīng)對疫情，不斷變革的典型代表。
北京超市發(fā)董事長王增慶對《靈獸》表示，面對疫情的影響，超市發(fā)一直在改變和堅守：
一是，超市發(fā)一直堅持穩(wěn)健的戰(zhàn)略定位。
一切是為了能活下來，同時高質(zhì)量的活下來，未來才能有等多的機會。“實體商超去創(chuàng)新，去變化，可能就說‘找死’，但不創(chuàng)新，不變化，不找到未來生存發(fā)展的新機遇和新方法，那可能是‘等死’。”王增慶表示，“從公司整個經(jīng)營定位來講，越來越清晰。戰(zhàn)略層面，我們要做到穩(wěn)健發(fā)展，要高質(zhì)量的活下來，要堅守主業(yè)，不能折騰。”
二是，發(fā)展定位堅持“四個做”——做海淀、做社區(qū)、做生鮮、做品質(zhì)，也是超市發(fā)這么多年來能立于不敗之地的根基。
此外，這幾年，超市發(fā)一直在強調(diào)要“千店千面，隨需而變”“做有溫度的零售商”，這樣才能去更好地應(yīng)對實體店的競爭，應(yīng)對線上的競爭。同時，突出實體商超的最有特色的這一部分、最有價值這一部分。
三是，在商品定位上，超市發(fā)還是更多的突出“果菜生鮮”。
尤其這幾年超市發(fā)在做“大單品”和現(xiàn)場加工品類，也不斷地追求商品的差異化，重點是要把“高銷售、高毛利、高周轉(zhuǎn)”的“三高”商品挖掘出來，要提高這些商品的曝光率和運營效率，做到線上線下同步去推廣。“同時，也通過商品的定位來不斷地強化超市發(fā)的生鮮供應(yīng)鏈，不斷強化和優(yōu)化我們的供應(yīng)商，這是這幾年我們一直在做的。”王增慶表示。
四是，在運營上，超市發(fā)更多地突出單店盈利可復(fù)制。
王增慶強調(diào)，超市發(fā)一定是要做到，每個單店都可以生存、可以盈利。所開的新店也要保證在三年之內(nèi)能夠收回成本。只有復(fù)制盈利，才能保證超市發(fā)持續(xù)規(guī)模化和發(fā)展。
“營運上，這幾年要重點做SOP體系的建設(shè)，包括線上線下全體系全渠道運營的模式，也是近年超市發(fā)不斷梳理、總結(jié)的定位和發(fā)展方向。”王增慶稱。
就北京區(qū)域而言，疫情的影響最直接的表現(xiàn)就是客流減少的變化。
一方面，原來對實體商超非常忠誠、復(fù)購率非常高、依賴性非常強的中老年顧客比原來減少了。
另一方面是，到店顧客“購物籃”也發(fā)生了變化。消費者居家消費愿意買得更好更精。
其中，比如面粉、大米的價格帶，在疫情之前是偏中低的，做促銷時便會走量，但現(xiàn)在消費者更愿意買五常稻花香等更有特色的、有產(chǎn)地優(yōu)勢的大米，消費意愿偏向吃的更好、買的更精。
此外，商超也在不斷地去適應(yīng)消費者的變化。比如通過疫情的影響，很多商超企業(yè)加快全渠道運營的布局，包括資源的配置，線上渠道的推廣，線上線下同步的去拓展和發(fā)展。
“疫情影響，給行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和超市發(fā)面臨的挑戰(zhàn)基本是相通的。”王增慶表示，包括年輕消費者的流失、家庭單元小型化、市場份額被電商不斷的侵蝕、存量的博弈、商品力不足等。
雖然疫情影響縱深，對銷售，對整個業(yè)績和企業(yè)生存產(chǎn)生了非常大的影響。但在王增慶看來，不一定全是“危”，而是“危”與“機”雙向并存。
2021年,超市發(fā)放緩了開店的步伐，下大力氣調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，認真研究顧客需求，推出了“大單品計劃”，并與供應(yīng)商、大牌餐企合作，共同開發(fā)新品。
在2021年超市發(fā)銷售額同比雖有下降，但利潤卻有所上升。即便與正常年份的2019年相比，超市發(fā)的業(yè)績也有所增長。
2022年上半年，超市發(fā)主營業(yè)務(wù)（零售+批發(fā)）收入實現(xiàn)了11%的增長，下半年增幅有所下降，預(yù)估全年主營業(yè)務(wù)同比增長8.5%左右。王增慶表示，實現(xiàn)營收增長也是基于一些調(diào)整和改變：
一是，雖然面臨疫情，超市發(fā)同樣面臨到店客流的下降，但客流雖然下降，消費者到店購買的客單價卻在增長。
“超市發(fā)離老百姓近，同時顧客到店的購物頻次來講相對比較高。比如，原來像大賣場，老百姓一周可能是去兩次，去超市發(fā)可能一周就是四次。疫情之后，頻次少了一次兩次，一周也得兩到三次。雖然購買頻次降低，但購買的客單在提升，所以銷售仍維持穩(wěn)定和增長，這種變化顯而易見。”王增慶表示。
二是，就更多的增量而言，超市發(fā)吃到了疫情的紅利。
從今年4月22日北京這波新的疫情，直到現(xiàn)在，給超市發(fā)帶來了一定的機會。其中，包括市場層面的、防疫物資層面的、政府采購層面的，及社區(qū)風(fēng)控配貨層面，等等。
這樣的紅利和機會，在王增慶看來，首先，是基于超市發(fā)背后有非常成熟的連鎖店門店分布體系。比如，超市發(fā)所在的海淀29個街鄉(xiāng)鎮(zhèn)，已經(jīng)建立了直接溝通的體系。
其次，在疫情這幾年不斷的磨合下，超市發(fā)已經(jīng)在海淀29個街鄉(xiāng)鎮(zhèn)都建立了門店對于不同的街鄉(xiāng)鎮(zhèn)、不同的社區(qū)的直接掛鉤機制——戰(zhàn)區(qū)制。
如果街道有需求、政府有需求、居民有需求時，超市發(fā)隨時能夠做到響應(yīng)。
三是，上半年，超市發(fā)在中國的大事件冬奧會、冬殘奧會的供應(yīng)上發(fā)揮了重要的作用。
“28個相關(guān)的比賽場次里都有保供，對應(yīng)的酒店、對應(yīng)的餐飲單位、對應(yīng)的服務(wù)機構(gòu)等供應(yīng)，這給超市發(fā)帶來很大一部分增量，這也是非常好的銷售機會。”
此外，超市發(fā)基于強大的供應(yīng)鏈，在疫情期間，餐飲企業(yè)都已經(jīng)是停擺狀態(tài)，在其他的社區(qū)商超，包括夫妻店的供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題的情況下，超市發(fā)的供應(yīng)鏈韌性也顯現(xiàn)了出來。
“基于我們既有的集體采購渠道、物流配送機制、連鎖門店分布優(yōu)勢，對于機關(guān)團購的即時需求、應(yīng)急需求、日常需求等，也是我們能抓住機會的核心支撐。”王增慶稱。
03
超市發(fā)作為北京區(qū)域的保供單位，在整個供應(yīng)過程積累下了行之有效的經(jīng)驗。王增慶表示，超市發(fā)在“保供”過程中能夠完美完成任務(wù)，基于很多要素：
一方面，要對疫情突發(fā)的有可能會產(chǎn)生的需求問題，一定要能做到快速反應(yīng)、快速判斷和快速準備。
在2020年春節(jié)前，第一輪疫情爆發(fā)時，超市發(fā)就已經(jīng)通過自己經(jīng)營的數(shù)據(jù)，預(yù)測到了市場既有的需求變化，市場尤其對口罩、消毒液之類的商品，有了非常明顯的變化，在整個市場關(guān)注之前，超市發(fā)就對口罩、消毒液馬上進行了采貨，并直接把貨款以現(xiàn)金形式打到口罩、消毒液公司，這也使得超市發(fā)在貨源上有了一定的話語權(quán)。
“我們第一期的口罩采購了將近50萬只，當(dāng)時這個數(shù)據(jù)都是不可想象的，因為從我們的經(jīng)營數(shù)據(jù)看，原來每年的口罩銷售也就是一萬只左右。”王增慶表示，“這一快速的反應(yīng)，也在后來的北京防疫保供中起到了非常大的作用。
從民生的米面糧油菜肉蛋的基礎(chǔ)商品，到口罩消毒液等疫情防控商品，還有政府和機關(guān)單位需求的其他疫情防控物資，必須及時供應(yīng)。當(dāng)別人保證24小時或者是48小時到貨時，超市發(fā)則4小時內(nèi)就能完成配送任務(wù)。“前幾天，海淀區(qū)需要疫情防控的物資，晚上4個小時內(nèi)就需要1000個加厚的保暖棉被，從需求發(fā)到超市發(fā)后，我們4個小時內(nèi)準時供送到了指定地點。”
對此，王增慶表示，在突發(fā)情況和機會面前，能夠完美的完成任務(wù)，接下來才會有人愿意給你更多的機會和訂單。
“穩(wěn)定貨源和穩(wěn)定物價。在疫情期間，這是商超企業(yè)必須要保證的，這樣，政府才能對你有信任，老百姓才能對你有認可。”
從貨源來講，超市發(fā)現(xiàn)在貨源的儲備，尤其是民生必需品的儲備，米面糧油平均都不低于疫情期間銷售量的45天的儲備量。
“疫情之前，這些快消品一般都在10多天左右，因為超市講究一個周轉(zhuǎn)、資金的使用效率，但疫情期間，從保障供應(yīng)對有可能發(fā)生的疫情突發(fā)情況，我們一定是要加強儲備，讓貨源更穩(wěn)，才能保障應(yīng)對疫情突發(fā)后的價格穩(wěn)定。”王增慶表示。
第三，“戰(zhàn)區(qū)制”經(jīng)驗。
在疫情發(fā)生的時候，作為一個商超企業(yè)，一定是要按照“戰(zhàn)時”的狀態(tài)，把人員安排、車輛安排、物資安排以及聯(lián)合各個網(wǎng)點對應(yīng)不同的社區(qū)、不同的單位，不同的居委會等，都提前做好預(yù)案。預(yù)案有了，“戰(zhàn)區(qū)機制”有了，“戰(zhàn)時狀態(tài)”有了，才能在出現(xiàn)突發(fā)情況時，及時做出反應(yīng)，讓老百姓能夠不慌。
王增慶表示，“有質(zhì)量的活下來才有希望，這是最基礎(chǔ)的。”
應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，想更好的活下來，關(guān)鍵要重新構(gòu)建以顧客為中心的價值觀。王增慶表示，要由過去的“消費者思維”轉(zhuǎn)變成“生活者的思維”，由過去“品類管理的思維”轉(zhuǎn)化為“生活方式的思維”。“要把經(jīng)營顧客作為企業(yè)核心的發(fā)展方向和競爭力，這樣才能真正有生存發(fā)展的希望。”
“從商超業(yè)態(tài)未來整個市場的發(fā)展來講，超市發(fā)還是要以實體零售的主業(yè)為基礎(chǔ)，至少三年之內(nèi)，我們還是要采取‘穩(wěn)健偏保守’的市場發(fā)展策略，在這期間，更多的是把我們的運營效率和經(jīng)營效益做好鞏固和提升。”王增慶表示道。
另一家一直扎根河南濮陽區(qū)域的企業(yè)則更注重深耕本土，以應(yīng)對疫情沖擊。綠城超市董事長田建忠對《靈獸》表示，三年疫情，市場發(fā)生了巨大變化，綠城超市作為區(qū)域零售企業(yè)，主要戰(zhàn)略由穩(wěn)步發(fā)展調(diào)整為更加保守的“深耕本土，固收本盤，適度擴張”。
“在經(jīng)營方面，綠城超市實施優(yōu)化布局、深耕商品、線上線下融合和精準營銷等工作。”田建忠表示，“通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，商品的動銷率、周轉(zhuǎn)天數(shù)和綜合毛利率都發(fā)生了較好的變化。”
回顧2020年疫情剛開始的第一年，區(qū)域零售企業(yè)的表現(xiàn)，濮陽綠城超市是為數(shù)不多保持較大增長的企業(yè)之一。
2020年綠城超市銷售額同比增長19.56%、毛利額同比增長18.91%、客單價提升了19.69%、客流下降約0.2%。
而對于綠城超市能夠?qū)崿F(xiàn)銷售和毛利的雙位數(shù)增長，田建忠當(dāng)時表示主要是在商品層面下了功夫。
自2015年開始，他表示自己便開始將主要精力放在了商品經(jīng)營上面，從而帶動整個公司全員關(guān)注商品。在全員關(guān)注商品的舉措下，綠城超市這些年一直對供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化。
今年上半年，綠城超市可比門店銷售持平，毛利增幅5.57%。
田建忠表示，濮陽今年上半年有兩小波疫情，前后有十多天消費者沒有地方購物，綠城超市作為保供單位獲得了市場機會。但從8月份開始，出現(xiàn)較大幅度下降，三季度可比門店銷售下滑10%，毛利額下滑17%，同2020年三季度相比基本持平。“第三季度導(dǎo)致銷售下降的主要原因是去年三季度河南遭遇洪澇災(zāi)害，這期間超市行業(yè)在城市保供方面作出了較大貢獻。”田建忠稱。
在上半年的商品運營管理上，綠城超市的重點是持續(xù)梳理商品。
一是，圍繞消費者消費需求，淘汰滯銷品，優(yōu)化和填充經(jīng)典商品、網(wǎng)紅商品，根據(jù)商品的功能、規(guī)格和價格帶配置商品；
二是，梳理商品價格，針對暢銷的雙A商品，采取低價經(jīng)營，提升平價形象，讓消費者買得更加實惠；
三是，自有品牌商品。目前螞蟻商聯(lián)開發(fā)的自由品牌有2000多個SKU，根據(jù)門店面積按照最小分類，將自有品牌植入品類中，并且導(dǎo)入“蟻店”概念，提升商品差異化形象，構(gòu)筑商品護城河。
“大單品”一直是近年來綠城超市經(jīng)營的主要戰(zhàn)略，今年幾乎每月都推出“大單品”，采取全員營銷，取得了積極成效。
例如，今年元月份的“爭牛純糧液”，全月銷售22000箱，銷售額220萬元；4月份的“極貨洗滌液”，半個月銷售突破100萬元；7月份的“我得啤酒”，銷售100萬元。
作為扎根區(qū)域市場的綠城超市，2022年仍堅持以顧客為中心。在圍繞顧客做好商品，建好團隊，改造門店，提升現(xiàn)場管理的同時，加速線上線下融合，持續(xù)為顧客提供高性價比的商品與服務(wù)。
此外，隨著疫情常態(tài)化的趨勢，田建忠也表示，綠城做好了長期備戰(zhàn)的計劃。
一是，繼續(xù)深耕商品，優(yōu)化物流，提升運營效率；
二是，持續(xù)推進線上線下融合發(fā)展，滿足不同消費者購買方式的需求；
三是，提升門店現(xiàn)場管理和服務(wù)品質(zhì)，讓消費者更加便捷，更加舒適。
疫情影響深化，就濮陽區(qū)域來看，平價超市更受消費者喜愛，這是宏觀經(jīng)濟變化與居民收入預(yù)期的結(jié)果。
對于商超業(yè)態(tài)未來趨勢的發(fā)展，田建忠有自己的判斷：
一是，線上線下融合是不可逆轉(zhuǎn)的行業(yè)趨勢；
二是，數(shù)字化、智能化將是未來企業(yè)提升運營效率和顧客體驗的必由之路。
無論是北京超市發(fā)的變革，還是濮陽綠城超市的調(diào)整和變化，都在疫情下，走出了一條不同的發(fā)展之路。
應(yīng)對疫情和其他競爭，他們唯一不變的就是在不斷變革，求存、求發(fā)展。但對實體商超而言，想要穿越疫情并謀求發(fā)展，仍任重道遠，惟有變革前行才是出路。
