文：Gawaine
來源：滿意公司（ID：mygsok）
一個問題，是先盈利了再連鎖，還是先連鎖了再盈利？
很常見的情況是，某些品牌自己的直營門店明明挺賺錢的，于是順理成章開始做招商加盟，結果加盟店做得一塌糊涂。本來好好的品牌，硬是被拉低了口碑，最后沒人愿意加盟了。
某些品牌自己的直營店沒有多少盈利，但外面的人感覺看上去不錯，也吸引了一批加盟商想要加盟。這時候老板又開始猶豫，自己都做不了多少盈利，還開放做加盟，要是把招牌搞砸了怎么辦？于是門店數量增長也長期受阻。
這兩種方式的離不開同一個核心：標準化的單店盈利模型。
開1家門店、10家門店和100家門店之間最重要的區別是什么。
1家門店也許尚無模型可言，10家門店已經具備了連鎖經營必須的單店模型，而100家門店的單店模型絕對更為準確。
什么是單店盈利模型？
通過單店經營將盈利模式不斷打磨，形成一套可以跑通大眾市場的，并可低成本實現復制的單店模型。
以上的兩種常見情況，實際上都是單店盈利模型尚未打磨好。第一種門店已經實現了單店盈利，但加盟商卻無法照搬，問題出在無法實現準確復制。第二種門店在復制上更為容易，但本身盈利能力沒有提上去。
良好的連鎖擴張應當是既準又穩的。
準：可以準確復制。如何更精準，唯有標準化，梳理一套可盈利可復制的門店標準模型，并輸出給加盟商。
很多老板經常搞錯了著重點，招商的時候總是致力于像加盟商描述自己的店有多賺錢，以此吸引對方加盟。
其實對于加盟商來說最重要的并不是你的門店如何如何，而是他能不能把你的門店成功復制到他自己手里，除非你只想賺完加盟費就跑路。否則你的門店再賺錢，加盟商賺不到，品牌的擴張也是失敗的。就像之前火過的生鮮加盟“呆蘿卜”，其前置倉的模式復制成本很高，導致加盟商輪番倒臺。
輸出一套易復制的單店模型給你的加盟商，告訴他如何幫他運營門店一起賺錢，他的加盟意愿一定比只看你賺錢更高。
穩：穩定的盈利模式。直營、加盟、聯營、托管、員工合伙等，選擇一種最適合自己且是能夠實現盈利的。
單店盈利是連鎖企業能夠擴張的基礎性建設，目前很多連鎖企業都普遍面臨的問題是怎么樣進行單店盈利的提升。
因為讓你的加盟商穩定盈利，是保護品牌形象的最有力手段。火鍋品牌某合莊，為什么現在人人嗤之以鼻？明明不怎么賺錢，靠著資本的包裝把直營門店打造成財富密碼，哄得一眾加盟商蜂擁而入。而這些加盟商中，不乏有人一年就虧400萬。
所以這些連鎖品牌都必然失敗。梳理出合理的單店盈利模型，才是良性發展的基礎。
首先了解一下門店盈利公式：凈利潤=交易客數量×平均客單價×毛利率-成本費用
這很簡單，我們要做的就是將影響門店凈利潤的四大因素：交易數量、平均客單價、綜合毛利率、成本分別拆分，再來考慮它們都會受到什么影響。
交易客數量會跟什么有關？
對線下門店來說自然跟入店人數有關，入店客戶不一定全部買單，所以又跟成交率有關，最后再細分到更小的影響因子。
例如，顧客為什么會進店消費，也許是店址方便，裝修吸引甚至單純產品好。如何提升我的門店進客數量？
重慶一位開火鍋店的老板，給自己的店想了一個辦法，每天飯點安排一個師傅在店門口現炒火鍋紅油，因為底料炒太久容易糊。
但其實這個紅油已經是成品不需要再加工了，這位老板這樣做的目的不是為了展示什么手工炒料，而且為了讓熱鍋猛炒的紅油味道飄散出去，吸引聞到香味的食客進店消費。
也有開烘焙店的老板修了一個明檔廚房，開一個大窗，讓產品烘焙時的香氣直接飄滿整條街，然后在門口豎一個大牌“別再找了，香氣就是從這里飄出來的！”。
事實證明這招是有效的，這位老板的火鍋店，每到飯點都座無虛席，而那家烘焙店也日日售罄。
直接被產品所吸引的顧客，其進店率和成交率是最高的。
平均客單價會跟什么有關？
消費單價和購買數量。所以要密切關注：門店的產品定價是否合理、產品線范圍是否豐富等等。有一家連鎖飾品品牌叫ACC超級飾，會員制是其拉攏顧客的核心手段。在ACC門店內，只要消費達到99元，就能成為會員享受半價。幾副耳環標價99元，購買的同時就成了ACC的門店會員，商品結算時便只需要了49.9元。
對于消費者來說，半價優惠總比本身實惠更能刺激瞬時的消費欲。而99元相對ACC來說，比起作為滿減門檻，更多是用來吸引用戶加入會員從而實現重復購買的一種方式。
設計合理的消費方式，是提升客單價的良策，而非單純提價。
綜合毛利率會跟什么有關？
商品結構。例如可以規劃產品線，哪些是引流產品（爆品但不賺錢，如山姆超市39.9的烤雞）、利潤產品（主要利潤來源）、粘性產品（高復購）、湊單產品（顧客一般不會太計較實用性與價格）等。
成本費用呢？
其由固定成本和可變成本組成。固定成本例如房租、基本工資、稅費、水電費、員工銷售提成等等?？勺兂杀緞t存在于供應鏈上面，但切記，請勿輕易壓縮成本，因為成本降低所導致的產品變化，可能直接導致交易客數量的大幅降低。
當門店可以盈利之后，合適的組織結構是第二個發展關鍵。
根據連鎖企業的生命周期特征，一般有三種。
第一種：職能型組織結構
簡單來說就是從上到下的管理架構，按經營管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮各職能部門的體制。譬如一間小公司，從老板到管理者再到普通員工，指揮由最高領導層層往下執行。大多數小微企業都是這樣的結構。
優點：
它快速、靈活、維持成本低且責任清晰。直線-職能型組織結構比直線型組織結構具有優越性。它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。
缺點：
屬于典型的“集權式”結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；
各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節和矛盾；
職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬；
信息傳遞路線較長，反饋較慢，一旦客觀條件變化，一切又要等待上級重新安排。
第二種：跨區域組織結構
當經營步入正軌，例如該企業在某個城市已經成為區域強勢品牌，具有一定的影響力，準備往外地擴張或加盟，總之需要進行門店復制時，職能型的組織架構就鞭長莫及了。
此時的架構需要轉變為跨區域組織結構。
譬如企業想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然后想辦法把成功經驗復制到湖南地區。
這時要考慮的就是總部如何進行賦能給門店，例如選址如何標準化，建店的流程如何規范，開店前的準備工作和開業后的運營標準，以及門店的關鍵崗位如何標準化復制和單店投資回報分析預測等等。
因此需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
家樂福在中國采取的正是這種模式：
優點：
決策權下放；
職能部門之間高效地進行協調；
部門容易適應地區及客戶方面的各種變化；
適應不穩定客觀條件中的變動；
缺點：
各個業務單元只關注本地區市場，很難形成區域聯合；
資源分享不夠及獨立業務的規模經濟導致高成本；
第三種：混合型組織結構
即管理層采取職能型架構而各執行層采用跨區域架構，類似711便利店的模式。
優點：
總部統一指導，授權區域分部管理運營；
注重外部問題可以保證服務更滿足客戶需要；
對市場形勢的變化作出更快的反應,如有需要,能夠傳遞和分享資源；
能夠使用靈活的、針對性強的方案來進行市場開發；
缺點：
可能會重復建立一些職能部門；
影響規模經濟效應；
區域分部協調難度高；
總部管控力度弱；
一般來說，啟動期的連鎖企業，0-20家門店大多是職能型組織結構，樣板打造，簡單高效。擴張期的連鎖企業，20-100家門店大多是跨區域組織結構，明確方向，適當放權。
變革期的連鎖企業，100家門店以上大多是混合型組織結構，強修內功，模式創新。
這三種組織結構，基本就是連鎖企業從一家門店到全國連鎖的組織演變過程。
