文：張思遙

來源：第三只眼看零售

百果園正經歷“大考”。水果行業變化及IPO計劃，對百果園提出了規模增長與利潤指標的雙重要求。

2020年之后，疫情因素對進口水果供應鏈穩定性產生明顯影響，顧客消費計劃有所縮緊。今年一系列極端天氣也讓國產水果零售價格、品質受到考驗。百果園以加盟模式運營，不僅要維持總部規模化增長，也要保障加盟店收益，才能在近三年間平穩過渡。

就IPO進程來說，雖然百果園官方尚未披露具體進展，僅表示正常推進中。但參考IPO相關要求可知，百果園需要體現其營收、利潤等關鍵經營指標的增長性及未來預期。同時，在業務構架層面搭建線上線下一體化、多渠道、多場景布局，突破水果零售業務的單一性，也關系到百果園能否在資本市場中獲得更多投票。

兩重因素疊加，2020年至今便成為百果園的關鍵階段。百果園集團常務副總裁焦岳告訴《第三只眼看零售》，百果園的戰略定位及疫情下打法十分重要。

百果園當前戰略是堅持水果主業，同時線下做專、線上做寬。其中線下聚焦水果將產業鏈上下游做透，相當于百果園后期一系列衍生動作的基石，為其提供客群基礎、供應鏈規模以及市場占有率。而線上的“大生鮮”策略及平臺化運作也是百果園拓展營收渠道、覆蓋更多消費市場的關鍵。

具體到應對疫情以來的一系列市場變化，百果園主要有三個動作。

首先是推進“網格化”運營。百果園會針對區域、商圈、門店店型等不同指標，將商品結構、運營策略、促銷節點等環節進一步細分，從而使可比門店營收增長，新開加盟店縮短“爬坡期”。

其次是提升供應鏈統籌調配能力，同時與運營策略結合，從而應對供應鏈穩定性降低帶來的負面影響。同時，針對To B渠道運營、水果產業鏈關鍵環節重構，百果園也有相關規劃。據了解，百果園相關產品已經進入Ole’等中高端超市渠道。

最后，強化“公域+私域”融合運營，提升顧客粘性是百果園當前一大發力點，內部重要性拉高至與門店運營同等級別。

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整個水果行業2020年至今都面臨嚴峻考驗。消費者及供應鏈層面變化，使得各家水果零售企業均需從采購計劃、供應鏈管理、門店運營等方面做出調整。

消費者變化主要在于兩個層面，一是消費分級明顯。同一門店客單價相較以往出現明顯分化。“現在核算客單價已經不能看平均數，要看中位數?！苯乖老颉兜谌谎劭戳闶邸繁硎?。二是消費者在進口水果等高單價水果上的購買計劃有所縮緊，對性價比要求更高。據了解，水果品類60%的全年銷售要靠進口水果拉動。疫情后，已經有多家零售企業反映其水果銷售有所下滑。

同時，從供應鏈環節來看，水果產地、物流運輸、零售市場調配是不穩定性增強的主要成因。例如今年上半年，澳洲橙本應早于國產橙上市銷售，但由于物流通關等問題，使得澳洲橙與國產橙面臨同期銷售。兩者價差較大，存在可替代性，若水果零售企業處理不好即有可能出現滯銷。

這使得部分水果零售企業出現了“準備不賣進口水果”或“不做銷售計劃”等情況。焦岳對此表示，“百果園的判斷是，越是不穩定的時候，越要講計劃性，做到全盤統籌?！?/p>

具體來看，百果園的應對策略可以從采購、運營環節分開梳理。兩個環節相互配合，才能應對供應鏈問題。

在采購環節，百果園一方面是與國外主流頭部進口水果產區加強聯系，通過規?；少彽确绞綉獙π袠I價格波動。針對防疫通關等政策，百果園也會一定程度上做出預判，從而避免出現通關時間過長導致水果損耗等問題。

“百果園通過與當地基地提前數月溝通、派駐專人常駐北美、南美等方式，使進口水果受影響較小，市場份額沒有降低?！苯乖辣硎?。

另一方面，百果園也在國內市場尋找可替代的優質水果產區，通過投資入股等方式深入產地源頭，與其建立深度合作關系?！拔覀兺顿Y孵化種植型供應商，要求他們盡可能采用更多有機肥種植，對土壤不會造成負面影響，從而達到連續耕種、提高產能，并且提升口感品質的效果?！苯乖琅e例稱。

值得注意的是，僅從采購端入手不能完全解決問題，百果園在運營端的配合十分重要。其中關鍵是對消費者進行精準畫像，為他們提供性價比更高的水果商品。

這種“性價比”首先體現在適銷對路層面，即把門店依照區域、商圈、店型、周邊客群屬性等維度進行更細顆粒度的分層，形成“網格化”管理。隨后，百果園會從門店訂貨層面強化把控，使其上架更適應目標客群的商品。

“比如說今年澳洲橙和國產橙同時上市，我們就是先將兩種橙子根據門店劃分，分別以不同的比例送到門店，再為它們梳理不同賣點和營銷點，才做到順利銷售?！苯乖辣硎?。

《第三只眼看零售》了解到，百果園內部會根據線上、線下兩個維度劃分相應指標，隨后對門店交叉分析形成標簽。根據這些標簽，百果園一方面會對商品品類、品種、價格進行匹配；另一方面，在員工排班、包裝規格、營銷方案方面，也會根據上述標簽調整。

其次，百果園是通過水果品質、源頭把控，真正提升性價比。例如百果園近年來打造的“獼宗”獼猴桃，“良枝”蘋果、“紅芭蕾”草莓等品類品牌，背后實際上是對源頭的進一步調控。在保障品質、穩定性的基礎上，其性價比也會相應提升。

焦岳告訴《第三只眼看零售》，“實體零售企業到了不得不變的時候。核心就是要向經營消費者轉變。而不是簡單的做商品流通生意。”

原因主要在于渠道分化使得消費者獲取商品的可選擇性明顯增多。尤其是對于水果這種農產品來說，難以像加工品那樣做出明顯差異化，是各個水果零售渠道留住消費者的難題。而且，水果產業鏈種植端、批發端的無序化運營，使得供需不匹配、價格波動大等問題頻發。

典型案例便是今年的“陽光玫瑰”。由于種植端跟風投入，其零售價格已經從百元/500g跌至20-30元/500g。

為此，為消費者提供進店理由，就成為百果園等企業在商品運營外的又一要務。

其中數字化系統建設，是百果園進行一系列顧客運營的基礎?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾剑擁椖苛㈨検窃?019年，但真正提升重視度是在2020年之后。原因是百果園相關團隊意識到，只有將顧客細化為個體，而不是顧客群，才能真正擊中痛點。

該系統為百果園科技團隊自主研發，為中心式加分布式系統構成。其中“中心式”是指一套基于底層標簽的應用系統，給到所有門店及員工應用。核心在于標準化程度高、操作難度低、具備可落地性?！胺植际健眲t是說百果園為門店、員工留出了自主操作的空間，以便于個性化運營。

隨后，百果園將抖音、美團、小紅書等公域平臺與企業微信、百果園App、百果園小程序等私域運營相結合。前者重在打造品牌效應，實現線上拉新；后者則是精準觸達消費者，進行顧客運營。

“很多人都談私域運營，但像我們這樣高度認真對待這件事，并且精細化去做的企業可能不多?！苯乖辣硎?。

在焦岳看來，認識論決定方法論。百果園認為微信社群以及整個私域運營相當于一個線上門店，因此至關重要。尤其是在疫情等極端情況下，這是百果園提升品牌差異化、影響消費者、促成轉化的重要渠道。

舉例來說，百果園會針對當前核酸檢測常態化下，在社群內形成一套引導顧客完成核酸檢測后，到店消費的SOP，建立了消費者核酸后到店消費的場景，也為消費者生活提供便利。據百果園招股書披露，百果園建立了約1.7萬個社區微信群，與540多萬粉絲通過微信進行實時互動和交易。

數據顯示，進入百果園私域運營區的新會員，次月復購率可提升40%；百果園線上線下一體化會員相比較純線上、純線下會員，復購率相差30%；付費會員月度消費金額同比可提升30%。這在當前渠道分化的背景下，即具備競爭力。

今年2月，百果園披露稱正在拓展B端業務。在百果園看來，從渠道型企業轉型為生態型企業的方向沒有錯，而且發展空間更大。

焦岳向《第三只眼看零售》分析稱，傳統的水果產業分工是由以下環節構成：包括農戶、合作社、種植公司在內的種植端；通過代辦鏈接的產地批發市場；銷地一級批發市場；銷地二級批發市場。

其中產地批發市場、銷地一批有長期存在的價值，也是水果產業鏈流通過程中的重要環節。但銷地二批則有可能被新的商業模式顛覆。

例如標果工廠等B2B平臺出現。其運作模式是在重點區域搭建倉儲、物流體系，隨后通過線上平臺進行果品經銷；類似于褚橙、奇異果、藍莓等果品大多是由大型公司運作，或有單品果業協會統籌種植端及零售端、從而跳出傳統流通鏈路，影響市場出貨量及價格波動。

對此，百果園雖未披露具體動作，但表示已有相關準備。例如其當前發力的To B業務、打造渠道品牌與品類品牌，便具備關聯性。

《第三只眼看零售》認為，這也是百果園推動IPO、拓展上市后發展空間的關鍵。

一方面，百果園在業務層面開發熊貓大鮮自有品牌，發力‘大生鮮“戰略，相比較水果業務來說，消費頻次更高、覆蓋場景更多。如果能達成預期，便有利于百果園圍繞其核心會員，提供一體化購物解決方案。這對于資本市場來說，吸引力更大。

另一方面，雖然百果園體量過百億，是水果零售連鎖中的頭部品牌。但從整個水果行業來看，其體量依然較小。因此百果園需要在供應鏈環節向產地上游拓展、入股相關產地、聯通產供銷環節，才有可能在規模上實現明顯增長，成為水果產業鏈中的重要勢力。