9月22日晚間消息，蜜雪冰城擬于深主板上市的申請已獲證監會受理，據其預披露招股說明書顯示，蜜雪冰城的主營業務收入主要由食材、包裝材料、設備設施、加盟商管理等板塊構成，2021年度分別占主營業收入比為69.89%、17.19、6.72%、2.62%，來自直營店的收入僅占0.86%，并且到了今年一季度還呈下降趨勢，降至0.56%。

從營收收入構成分析，賣原材料及茶飲包裝材料、茶飲設備設施給加盟商的B端業務占據了蜜雪冰城90%以上的絕大部分收入，而面對消費者的C端茶飲，不僅占比微小，且呈下滑態勢。

換句話說，蜜雪冰城靠賣原材料給加盟商，從小小幾平方米的茶飲店鋪，開始眺望資本市場舞臺。依賴加盟商的盈利模式并不是先例，楊國福麻辣燙走在了前排隊伍，卻因一些因素導致財務審計數據失效而暫時折戟港股IPO。

以微知著，從楊國福到蜜雪冰城，中國加盟商模式真的是一門好生意嗎？

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擴店在前，不可控在后

蜜雪冰城能稱之為“雪王”，除了茶飲單價卷到行業天花板，開店速度也堪稱業界卷王。

據其招股說明書顯示，截至2022年一季度末，蜜雪冰城共有加盟門店22229家、直營門店47家。而2014年時其門店數量還只有1000家，2018年突破5000家，2020年突破1萬家，幾乎以平均每年幾近翻倍的恐怖速度增長，已位居國內現制茶飲行業第一，遠超瑞幸咖啡7000家左右門店、古茗與書亦燒仙草的6000家門店左右，更不提中高端茶飲喜茶、奈雪僅不超過千家門店數量。

之所以蜜雪冰城能夠實現快速擴店，背后離不開依靠傳統加盟模式帶來的成熟供應鏈體系，其在河南、四川、新疆、廣東等22個省份建立的倉儲物流基地，建立覆蓋了全國下沉市場及主要高線城市物流網絡體系，由此縮短與終端加盟商門店的多層級運輸鏈路，也憑借強大的供應鏈體系給予加盟商免去物流費用的政策，在加強跨區域經營管理的同時也使得加盟商對其原材料供應的進一步提升黏性。

圖片來自網絡

在產品的標準化及原材料供給端，首先通過自建食材基地，利用大批量規?；纳a打下原材料價格，其次在原材料源頭之后，直接加工生產，再直接到加盟商手中的無“中間商賺差價”，全程都由蜜雪冰城把控，也由此進一步壓縮成本獲取利潤。

但擴店撬動超額利潤在前，更多不可控風險因素在后。高復制性加盟門店隨之而來的是難以精細化運營管理，導致頻發的食品安全質量問題最終會反噬到蜜雪冰城品牌形象，據黑貓投訴統計，截至目前有關于“蜜雪冰城”的投訴信息已超過4000條，其中關于食品安全類投訴占據大部分。

同時真正基于加盟模式或將限制蜜雪冰城的原因還在于，依賴加盟商購買原材料賺取差價卻出現加盟商盈利能力較低的情形。加盟模式下，加盟商自負盈虧的粗放管理，近年來出現的疫情防控導致門店人流不足、限塑令的出現使得包裝材料價格成本上漲卻始終不漲價的單品定價等，使得蜜雪冰城報告期內僅有平均30%左右的毛利率水平，而同期瑞幸、奈雪等直營為主的茶飲品牌毛利率卻能達到60%左右。

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究其本質，蜜雪冰城的加盟模式本質是“帶貨”，此種情況下就不可避免的將會出現難以提升溢價、毛利較低的艱難處境，同時隨著門店密集策略打開，終究會迎來增長天花板，最終“卡”住蜜雪冰城再前進的腳步。

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賣“吸管”的奶茶故事

其實蜜雪冰城的加盟模式，還并不只是主流的單純收取加盟費模式，與“菜販子”楊國福向加盟商供菜如出一轍，都來自于向加盟商售賣奶茶行業上游的原材料產品及包裝材料，在2021年間，蜜雪冰城對加盟商的商品銷售占比達總營收95.21％，其余部分如加盟商管理費的收入貢獻僅為1.89％。而其中，蜜雪冰城光賣杯子和吸管，就分別獲得收入10.56億元和3.06億元。

在加盟商正式加盟并且實際運營后，蜜雪冰城將供應鏈與原材料、包裝材料與加盟商綁定了在一起，基于蜜雪冰城的核心產品價格區間主要定價在10元內的低價策略，將吸引低消費人群及對茶飲口感需求不高的消費群體，實現高頻率復購來實現盈利，這也使得其形成加盟商不斷采購、獲得利潤不斷擴店再采購的經濟內循環，最終更多的訂單反哺到蜜雪冰城自有工廠的生產邊際成本有效降低，從而實現對上游的議價能力逐漸占據較高地位，也是蜜雪冰城一直以來能夠維持低價策略不變的核心機制。

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楊國福則將“賣菜”業務做到了極致。同樣的以工廠規?；a帶動整體供應鏈打造，楊國福在成都設有43991平方米的自營工廠，保證核心調味品的口味集中把控，并在全國范圍內建立哈爾濱、沈陽、北京、鄭州等十大常溫物流配發中心以及23個凍品食材物流基地，這都是楊國福從“賣菜”到“送菜”的全鏈路基礎，從本質上看，楊國福與蜜雪冰城站在了同一條戰線上。

總的來說，蜜雪冰城與楊國福都聚焦在B端業務上的深耕發展，但也受制約于此，加盟模式下造就了成本壓縮的利益最大化，也犧牲了產品端創新力的向上引擎，這樣一來，最終需要在C端實現利潤兌付時市場競爭力將無法獲得有力支撐，向加盟店傾斜的風險也將最終反噬到品牌端陷入困于低價走量的不良循環。

與蜜雪冰城截然不同道路的BC端并行的瑞幸咖啡又是怎么做？據瑞幸2022年中期報告顯示，目前擁有7195家門店，包括4968家直營店和2227家加盟店，可以看出瑞幸重心仍在直營模式上，這也使得瑞幸在輕門店重直營的同時，能夠精細化門店管理與著重咖啡的新品研發，例如一款“生椰拿鐵”的大單品策略直接帶動飲品界“生椰風”盛行，讓“重啟”后的瑞幸得以涅槃。

而蜜雪冰城，除了3元冰淇淋、4元檸檬水因低價暢銷外，再無憑口感或其他優勢出圈的大單品，賣“水”賣不動，自然就越發賣力的賣原材料了。

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但從古至今，加盟模式的利弊共存其實是基于消費群體分層而衍生的正常商業現象，發展至現代社會，探索如何在下一站到達加盟模式也能走好平衡發展，將是蜜雪冰城乃至茶飲商們需要進行思考的方向。

首先在互聯互通時代，離不開將數字化的賦能應用到門店的管理和企業層面的運營。從門店的銷售數據開始拉通數字化的信息流，通過單品銷量及分地區的不同銷售情況，傳輸到品牌方層面，反映到生產線上形成產品研發乃至原材料銷售的前置需求預測，再將來自終端的真實需求匹配到產品的研發方向及原材料供給。

更容易踩中市場“爆點”的研發方向與減少消耗頻率較少的原材料囤貨也能節約成本，將使得品牌方實現利益最大化的同時，也能兼顧品牌產品口碑的塑造，繼而摸索到品牌方與加盟方的合理供需平衡模式。

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打通品牌方供給端的數字化后，著力在門店精細化管理也是值得探索的路徑。在此道路上已有先行者檸季值得借鑒，據悉，檸季對加盟店采用“強管理”的方式，從設備到出品、運營都有嚴格標準。

門店內配備攝像頭監控品牌既定的標準化流程，避免不同門店之間的口感不統一的同時，也能避免食品安全問題的頻繁發生，再疊加茶飲出品后，會有稽核人員不定時使用智能儀器對茶飲的溫度、糖度、重量等等進行核查，將茶飲的合格程度與門店操作人員績效掛鉤，門店員工的自我要求標準也將隨之提高，體現在消費者身上收獲的將是一杯更滿意的飲品，員工獲得良好績效與個人價值，檸季也獲得了強利益。

正如檸季聯合創始人兼CMO譚力所說，一個健康的商業邏輯應該是“共生”的。國內加盟模式現存的許多制約問題，或許還將有更多可選擇的優化方向，都將是依靠加盟模式的品牌方可以探究的向上精細化、智能化、品質化內卷。

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結語

著眼聚焦TO B端的蜜雪冰城、楊國福，加盟商模式或許是一門好生意，給一系列TO B的品牌前期開拓市場帶來極其便利與不菲的盈利增長速度。

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但展望之下，低價走量的盲目擴張終將會迎來盈利天花板，此時的中國加盟商模式是否還可行，還要看其下一步的完善和轉型。