文：十里

來源：靈獸（ID：lingshouke）

叮咚買菜又退一城。

叮咚買菜不僅在進入廈門的兩個月內完成了7億美元的D輪融資和3.3億美元D+輪融資，還在全國多地投資建設種植和養殖基地，在商品方面，為了更好的“迎合”當地消費者的消費偏好，并大肆養殖、引入了多種水產。

然而，這一切并沒能完全“虜獲”廈門消費者。

此次倉促撤離廈門，最直接的原因，自然是叮咚買菜的訂單量本身不足以支撐當地的運營，才出此“下策”。在廈門地區，生鮮行業群雄逐鹿，大部分被夏商生鮮超市、樸樸超市和永輝生活占領，元初到家、美團優選等，也有相關業務布局。

叮咚買菜想要從這樣成熟的市場分羹，本就存在巨大的挑戰和風險。

而在各個社交媒體平臺也有不少消費者吐槽，叮咚買菜的品質和價格不如當地商超和零售業態。如今撤出廈門也意味著，叮咚買菜無法在當地形成一個差異化的強消費記憶點，也沒有形成自己的核心競爭力。

截至目前，叮咚買菜App上可正常下單的城市還剩27個，較2021年9月頂峰時期減少了10個，其中18個屬于長三角，占比高達66.7%。至于前置倉的數量如今也是個迷，自2021年第四季度起不再公布。不過，當季新增幅度確實下降明顯，僅為上一季的十分之一左右。

《靈獸》在此前的文章解析到，叮咚買菜選擇全國性戰略收縮，在縮減成本的同時，更精細化運營核心區域市場。

這些撤離的城市，也從側面印證前置倉的特殊屬性，可能更適應一線城市，而二三線城市乃至低線城市用戶的消費習慣的培養，更多還是靠補貼，且獲客成本較高。

過去，叮咚買菜有雄厚資本的支持，一路狂奔。從目前的形勢來看，叮咚買菜在資本市場上的融資難度加大，不得不增強自己的造血功能。

“砍除”難盈利的城市，盡快完成自身造血，實現自負盈虧，一味地追求擴張區域和經營規模，無論是對企業還是資本，意義都沒有那么大。

叮咚買菜創始人梁昌霖也預知到這一點。去年8月，他曾對業務做出了新的判斷和調整，戰略會上表示將“規模優先，兼顧效率”調整為 “效率優先，兼顧規模”。

從實際運營中，不難看出叮咚買菜已無需考慮兼顧規模，追求盈利，活下來才是最重要的事情。

在叮咚買菜將戰略大方向調整后，也釋放了盈利的信號。

財報顯示，今年第二季度，公司實現營收66.34億元，同比增長42.79%；凈虧損3450萬元，同比收窄98.22%；非美國通用會計準則下首次轉虧為盈，凈利潤達2060萬元。

尤其是叮咚大本營所在的長三角地區，繼2021年12月上海整體盈利后，今年上半年整個長三角實現了盈利，正向經營利潤達3.7%。梁昌霖甚至在二季度財報會上表示，公司有信心在今年期末實現全面盈利。

針對上海地區的盈利，梁昌霖曾解釋，上海地區平均客單價超過66元，每個前置倉在經營一年后，日訂單能達到1000單，在刨去履單成本后，每單的營業利潤預計能超過3%。隨著商品力的提升，客單價會進一步提升，用戶復購率增長及訂單密度也會加大，從而分揀中心前置倉的固定費用會被繼續攤薄，履單效率更大提升。

這的確是非常理想的發展路徑，但前置倉業態想要盈利并沒那么容易。

前置倉模型比商超的核心優勢在于能深入到社區末端，并送貨到家。但同時也會受到有限倉位而導致有限的商品類目和數量，商品儲存也會有一定的損耗。

盡管叮咚買菜用“會員滿減”的營銷方式，試圖拉高客單價，但也會影響復購率。更為關鍵的是，前置倉定位的年輕消費群體，在購買生鮮品類上，是否有66元/天的開銷在前置倉業態上？目前，大部分連鎖社區生鮮店、超市等基本都有送貨到家服務。此外，還有美團賣菜等競爭對手虎視眈眈。

由于上海的消費力強，人口密度又比較大、集中，能滿足前置倉模式的要求，但其它城市恐怕并沒有如此大量的生鮮“即時”消費需求。所以，在全國區域，叮咚買菜平均客單價在60元左右，綜合履約費用率為33%。

而叮咚買菜的盈利計算方式也曾被業內質疑。實際上，從前置倉出貨的每筆訂單，物流成本即便是拋開倉儲成本，也會有必須存在“包裝材料、人工工資、配送”等幾項成本，但叮咚買菜所謂的盈利計算方式，并未將物流加工成本核算在內。

即便叮咚買菜能在上海做到真正的盈利，但想要將這種盈利復制到全國，難度很大。因為叮咚買菜在上海區域的用戶消費能力、成本控制能力和其他區域的差距很大。

同時，前置倉的模型是要滿足消費者即時配送的需求，要鋪設足夠密度的點位，配備足夠的騎手，經營成本必然較高。這對于低線城市的用戶具有一定的消費門檻，再加上社區團購的競爭，二三線城市的用戶最初就不是前置倉的理想消費群體。

再回到撤離廈門的選擇上，除了訂單量本身不足以支撐當地的運營成本，更關鍵的問題是無法攤薄履約成本，從而降低了效率，導致虧損。

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叮咚自救？

除了履約成本高、客單價低等因素外，限制前置倉盈利的另一因素則是毛利率低。

叮咚買菜的本質還是生鮮平臺，通過生鮮作為高頻品類切入，擴展至全品類。但就生鮮來說，其采購成本和毛利率都十分透明，過去的無門檻配送，履約成本完全“補貼”，所以很難真正實現盈利。

侯毅更是直接將前置倉比喻為一個售賣平價、初級農產品的平臺，它能在生鮮的整個流通鏈路里擠出的剩余價值，要么對鏈路下手重構，要么對商品下手重構。兩者都不具備的情況下，前置倉就成了沒有重構一條新的價值鏈，并且比原來菜市場模式的生鮮流通鏈路，還多出了幾項成本。

因此，在“斷臂求生”之下，叮咚買菜靠自有品牌和預制菜的方式提高毛利。

為提高盈利水平，叮咚買菜也在提出毛利率更高的自有品牌。叮咚買菜可以基于平臺數據對消費者的偏好進行分析，推出更適合平臺用戶的消費品牌。去年9月推出的火鍋品牌，首批推出18個口味的鍋底和多種靈活的配菜單品和組合。自有品牌如果達到一定的品牌效應，后續也可以獨立投入其他電商渠道發展。

但目前自有品牌占總交易額的比例較低，能否承擔第二條增長曲線的重任還需要時間驗證。

盡管提升了客單價和收入，但叮咚買菜運營成本也隨之同步增長。

況且，叮咚買菜做預制菜充滿不確定性。不僅在餐飲口味和用戶忠誠度上難以競爭過餐飲企業，更重要銷售渠道受限，除了自家平臺之外，也僅是入駐外賣平臺而已，且配送范圍也是前置倉周邊。與此同時，叮咚買菜還需要花費大量的運營成本、研發成本，甚至面臨食品安全等問題。盡管提升毛利，但也受到天花板的限制。

過去，資本源源不斷地輸血，前置倉模式的弊端被“掩蓋”，以為提高客單價、提升毛利率，再通過提升訂單密度優化履約成本，最終先實現單點位、單區域的盈利，但如今看來，并沒有那么簡單。

想要試圖達到盈利模式的前提是，需要大量的資金投入。現實是，前置倉并非是消費者唯一的選擇。

配送到家的消費方式，已經基本被城市的消費者所接受，消費者教育已經完成。同時，傳統商超、社區團購、生鮮電商等這些業態對于到家業務的態度也早已改變，當其他零售業態的到家業務逐漸崛起，已經與前置倉形成一定的競爭。

回過頭來看，或許前置倉的出現，僅僅是推動到家業務的成熟，其商業模型本身存在諸多需要突破的難點。