文：文雨
來源：市值觀察（ID：shizhiguancha）
看完今年A股的半年報，給人最大的一個感覺是，大量企業不約而同的投奔了長期主義。
這既令人欣喜，又讓人焦慮。
欣喜的是，產業界看起來正在達成一種理性、良性發展的共識；焦慮的是，客觀環境似乎并未給這種急迫的轉彎準備好基礎。
01
現實改變觀念
于中國而言，長期主義早已不是新鮮事，但過去始終是高頭講章般的存在，踐行者寥寥。相比之下，長期主義在美國已經被實踐了幾十年，伯克希爾、可口可樂、亞馬遜等無不是其門徒。
為何？
國情不同。
作為先發工業國，美國很早就結束了經濟野蠻生長階段，過去幾十年一直保持經濟的低速增長（長期在5%以下），且各個領域都有成熟玩家卡位，除非新的技術周期帶來巨量紅利，否則大家每年的收成基本是可預見的。
另一方面，一次次的經濟危機倒下了一批又一批企業，通透的管理者逐漸認識到，如果不能長存，短暫的輝煌哪怕再絢麗最后也是一場空。要活的好，更要活的久。
長久博弈與磨合下來，從企業到投資者，逐漸形成了長期主義的投資文化與共識。
中國則完全不同，過去一直處于經濟高速發展期，GDP增長率甚至可以達到兩位數，遍地是黃金。
成長起來的投資理念是：
能一夜暴富，就別延遲獎勵；能走捷徑，就不要進窄門；能用成長性砸暈投資者，就不必講長期主義。
即便講，也沒多少人擁護。
風口到處是，今天有互聯網，明天有房地產，后天有新能源，你要是告訴投資者企業今后要追求長期主義，對方可能立馬清倉走人，另尋機會收益。
現在情況突變。
宏觀層面，GDP增速放緩，今年的目標是5.5%。這完全正常，基數大了，每前進一步都要多耗一份力。類似考試，從60分提升到80分，和從80分提升到100分，同樣都是提升20分，后者的難度比前者大多了。加上復雜的國內外環境，經濟降檔也在情理之中。
微觀層面，今年上半年，全部A股上市公司實現營業總收入34.54萬億元，同比增長9.24%。作為對比，2011-2019年，全A股上市公司營業收入年均增速為19.5%。
增速普降，于是大量企業奔向長期主義。
必須認識到的一點是，這其中的確有真正轉向長期戰略的企業，但同時還有相當一部分企業是因為被突然的降速打了個措手不及，長期主義只不過是情急之下抓起的一根救命稻草，以此來搪塞市場關切。
這也就給投資者帶來了一個新的麻煩，誰是真的長期主義，誰又在濫竽充數？
02
找出李逵和李鬼
識別真偽，需要對公司有一個全方位的綜合考量，但主線大致可分兩條：第一，企業所處賽道的客觀環境；第二，掌舵人的主觀表現。
長期主義的一個基本前提是能“長”，即企業在未來相當長的一段時間內具備向上生長的空間，要么是增量擴容，要么是存量替代。如果一個行業、企業可預見的沒什么長期前途，比如舊能源，講長期主義純粹就是玩鬧，除非有特別的邏輯在其中。
在中國，民營經濟中存在大量“一言堂”式的公司，企業如何發展，全憑掌舵人一句話。因此，掌舵人的主觀表現特別重要。這種表現包括兩方面，一是意愿與初衷，二是格局和能力。
A股從來不缺“說一套，做一套”的管理層，很多公司一邊說著要以股東利益為重，一邊卻又不斷干著損害中小股東利益的事。同樣的道理，滿嘴“長期主義”、滿腹“投機鉆營”的現象今后也不會少。
所以，管理層底色很重要。但，光有底色顯然是不夠的，還要有愿景穿透力，有產業洞察力，有對短期誘惑的忍耐力。
比如任正非。
上世紀末，中國電信推出小靈通業務，紅極一時。憑借這項新業務，UT斯達康和中興通訊當時賺的盆滿缽滿，其中UT斯達康的年營收一度沖到了100億。心動的華為管理層向任正非提交小靈通業務規劃，后者思索再三后直接否掉，理由是：小靈通只是過渡，3G才是未來，華為不做機會主義者。
之后，華為猛砸3G技術，最終拿到了第一塊牌照，在新時代搶灘登陸，從此平步青云。到今天，華為已經成為一家讓美國都害怕的公司，而當年出盡風頭的UT斯達康，早已籍籍無名。
是否對未來有清晰的判斷，是否敢于為了遠大的愿景放棄短期利益，是否已經為將來提前做了布局準備，這都是長期主義永恒的鏡子。
拿這些來照企業，是“妖”是“人”，一目了然。
03
雙向奔赴，路還很長
長期主義的實現，并非一朝一夕之功，還有很多問題需要解決。
于投資者而言，之前習慣短線交易，動不動就盼漲停，而一旦轉向長期主義，持倉周期必須拉長，能否適應？
之前習慣于跟著風口跑，而長期主義需要聚焦企業做深入研究，能否勝任？
之前獲利預期太高，現在是否做好了降低欲值的思想準備？
恐怕也是困難的。就像一個人，原來年薪百萬，現在月薪五萬，雖然也很可觀，但內心還是很難接受。
企業要做的工作也有很多，其中一個非常重要的任務就是學會與市場溝通。
企業長期戰略的踐行，需要一批擁躉的長期跟隨，只有建立長期合作關系，才能穿越云層，否則隨時可以在企業顛簸的時候釜底抽薪。而要實現這一點，必須與投資者坦誠溝通，說出企業的真實規劃與想法。
成熟發達的資本市場依然值得學習。
比如，在1983年的《致股東一封信》中，巴菲特用長篇大論回應外界對于伯克希爾為何不拆分股票的質疑，態度誠懇，邏輯嚴密，字里行間透漏著對股東利益的高度重視。
再比如，1988年，時任可口可樂掌門人戈伊蘇埃塔寫了一篇引人入勝的《后聯合企業時代美國企業的變化》，向股東詳細論述了可口可樂如何在時代洪流中不斷革新，包括業務開拓的原則、財務制度的安排等等。
每年花一些時間和精力與投資者交流，回應外界關切和質疑，已經成了美國大企業管理者的一種文化傳統。相比之下，中國企業在這一方面差距甚大。
年報格式化、套路化，互動平臺上的回答也多是敷衍了事。給人的感覺是主客顛倒，管理層高高在上、指點江山，而股東并沒有得到應有的主人翁地位。
如果一家公司想要得到股東長久的跟隨與擁護，就必須學會放下姿態，去贏得支持，這是中國上市公司管理層需要共同進步的地方。
普照的太陽已經落山，企業和投資者都不得不在個人的燈光下思考未來。于是長期主義就成了一個共用的精神避難所，企業以此來安慰市場，投資者用以麻痹神經，暗示并說服自己：未來一定會好的。然后選擇躺平。
真正重要的是去做。
投資者轉變投資理念，揚棄短期主義，找到那些確有韌勁和耐力的企業；企業要為長期做好規劃，并吸引那些秉持長期主義投資觀的股東加入。簡言之，雙向奔赴。
我們必須承認，長期主義在中國還是一片文化荒漠，要走的路還很長，需要參與主體的共同努力。
