從國內第一家生鮮電商平臺「易果網」誕生之時算起，這個行業已一路狂奔了17年。

在此期間，整個行業的競爭烈度持續刷新，新業態及商業模式層出不窮，行業洗牌及更迭不斷加速。但如今，生鮮電商已步入陣痛期。

在中國，這門生意的崛起離不開多個時代因素的疊加。其創業風潮趕上了移動互聯網的流量增長紅利、冷鏈物流等基礎設施的快速建設期、千禧一代和Z世代的年輕人掌握了自己的消費話語權，以及廣大小城市及鄉鎮人群接入互聯網。

這些紅利近年間紛紛見頂。當下，活下去，遠比盲目擴張規模來的更重要。

在這個時間節點上，我們借本來生活十周年之機與其兩名高管進行了訪談，試圖從他們的一路發展中，總結出生鮮電商走向盈利的可能性經驗。

作為國內為數不多堅持了10年，并連續4年實現線上業務盈利的生鮮電商企業，本來生活踩中過時代紅利、經歷了轉折。它今天的階段性成功敘事中，充滿了時代的機遇與公司的主體選擇，后者讓其在生鮮電商行業里逐漸走出了自己的道路。

2012年，本來生活借褚橙一戰成名。創業初期，本來生活的成功更大程度上歸因于時代。

這是一段相互成就的創業故事，它的背后充滿了歷史偶然。

一方面在供給端，褚時健將工廠化的生產、管理方式應用到果園，這使得其為市場上提供了當時相對稀缺的、品質更穩定的橙子產品。從當時國內的農業生產背景來看，這樣的果園及其生產組織的現代化程度都是彼時少有的。

另一方面在銷售端，本來生活敏銳捕捉到了時代情緒，將褚時健的創業故事與其產品相結合，并在當時崛起的社交媒體傳播力量之下，在全國范圍內迅速建立起它的品牌知名度。

「在2012年那個時間節點上，全世界都非常關注中國民營經濟應該走向何處去。這其中涉及到二次創業的敘事。褚時健的故事跌宕起伏，這個故事通過我們的精準營銷，引起了各界人士的共鳴，恰好引爆了褚橙這個產品。」本來生活的總裁助理孫紅總結道。他是公司的初創團隊成員之一，參與負責了褚橙的挖掘，并長期負責公司的供應鏈建設。

在孫紅看來，褚橙的成功是一個「天時地利人和」的案例。但對于本來生活這家公司而言，其長期發展不能只靠時代機緣。褚橙爆紅后的幾年，本

來生活經歷了更加激烈的市場競爭。

其后，它在創業大潮之下經歷了對行業的反思，并給出了自己的選擇。

這個時間點出現在2016年。

那一年它的發展方向從早期補貼流量燒規模的方式，轉向了對盈利模式的積極探索。

「當時我們完成了C、C+輪1.1億美元的融資，但距離盈利還很遠。于是我們意識到，如果不能在未來一段時間內找到我們的盈利模型，很難繼續進行下去」本來生活的運營中心總經理卞寧向我們說道。

如今回頭看，當時移動互聯網的流量紅利是公司早期迅速崛起的基礎。「2013年到2015年間，中國的流量市場風起云涌，幾乎所有與移動支付相關的創業項目如打車軟件等，都是在那個階段做起來的。」卞寧補充道。

但與此同時，本來生活也意識到，在生鮮的生意里通過補貼流量能換取銷售規模，但換不來公司的盈利空間。它更可能造成規模越大，虧損越大。

這個問題在2016年集中暴露，當年國內生鮮電商領域迎來了第一波倒閉潮，包括背靠亞馬遜中國的美味七七等十余家生鮮電商公司破產。

卞寧介紹，當時他們在反思行業困境時發覺，這與互聯網公司入局傳統行業時盲目信奉規模，及其背后的融資邏輯相關。

盡管靠著流量紅利，早期的生鮮電商創業者可以輕易積累到用戶規模，但這個增長邏輯的陷阱在于，公司需要源源不斷的現金流去支撐這一增長狀態。「當資本有錢的時候，這個模式是成立的。」

但是，當銷售規模增長一定程度，其背后的成本拖累會越來越大。其中「最后一公里」的履約成本并不隨銷售規模的擴大而被攤薄，反之會進一步增長，所以「燒錢這件事越早結束越好。」

此外，對于采用B2C模式的生鮮電商企業而言，價格戰本身就是難以為繼的。卷入價格戰，意味著生鮮電商企業面向的客群是價格更敏感的大眾市場。它們要面臨的競爭不僅僅是零售同行，更是挑戰了傳統生鮮零售渠道身后的農產品社會化供應系統。

它由上游分散、且集中化程度低的小生產者，中游分工細致、多層級的批發貿易商及末端多元化的零售渠道構成。在這個社會化系統中，每一個環節充斥著海量的小單位從業者，他們都通過犧牲自己的勞動力和時間成本，賺取屬于各自環節的微薄利潤，養家糊口。

單體的生鮮零售公司靠流量補貼建立起的規模，反而增加了其用人成本，這造成其很難與這樣的社會化系統相抗衡。

同時，生鮮本身就具民生屬性，日常消費剛需、高頻的農產品往往也是顧客價格敏感型的商品。社會化的供應系統中總會有更低價的供給出現，它導致B2C模式的生鮮電商公司很難靠價格建成自己的絕對壁壘。

基于這些判斷，在2016年之后本來生活進行了一系列調整。「原來我們是按照互聯網公司的流量模式去做，調整之后我們開始把自己當作一家零售企業去經營，以零售企業的標準進行精益化管理、持續降本增效。」卞寧補充道。

其「降本增效」的做法是，一方面通過差異化的商品策略，提高交易端的收入。目前本來生活線上訂單的平均客單價已提升到了300元。

更高的客單價最直接的作用是提升毛利額。卞寧認為，對于生鮮電商而言，單純強調毛利率并不能真實反映出公司的盈利狀況。因為其線上訂單帶來的履約「硬成本」，只有通過提高毛利額來解決。

配合這一財務指標，本來生活明確了兩個目標：

其一，線上業務的主要客群以一線、頭部二線的城市中高端用戶為主，并進行有針對性的差異化選品。「我們不做全域人群的生意，那是微信才能覆蓋的范圍。我們做的是中高端市場的生意，滿足他們在傳統批發市場中不能獲得的生鮮商品訴求。」

其二，其商品策略上強調以品質為賣點，并以此為基礎推進農產品的品牌化建設。

在卞寧看來，這個發展路徑也符合國內農產品供需結構的現實。他總結，國內農產品品牌化建設長期進展緩慢，主要有五大原因：

「第一，非標準化農產品的毛利普遍低；第二，物流履約成本高；第三，生鮮是季節性運營的商品，且損耗率較高；第四，生鮮單品輻射的消費市場有地域性的特點，即便是我們賣的大米，都做不到南北方賣一種米；第五，國內的生產單位以分散的小農為主，產業集約化效率低。」

近年來，隨著零售行業快速向生鮮領域滲透，它們為改變該現狀帶來了新變量。這些年有能力的零售商都在加大生鮮自有品牌商品的探索力度，農產品渠道品牌，也漸漸成為國內農產品品牌化的主要方式之一。

因為零售商距離市場最近，它們天然對需求有敏銳的感知能力，并可以通過動態調整其商品結構及商品標準等形式，去呼應市場的需求；另外，相比起上游單個農產品的品牌建設路徑，零售端相對更容易突破上游自建渠道時所面臨的季節性、區域性銷售瓶頸。

同時，零售商通過銷售渠道的建設，能積累到規模化的訂單。這些訂單反過來有助于渠道組織上游分散的貨源，并縮短產地與消費市場間的信息差。

農產品渠道品牌的發展路徑，客觀上也加速了渠道環節自下而上的供應鏈建設。這部分投入正是本來生活這些年來重點布局的第二個方向。它在為品牌商品做品質背書的同時，也滿足了本來生活降低流通成本的需要。

具體來說，它的供應鏈建設主要圍繞直采模式展開。產地直采是零售商根據自身的農產品采購需求，繞開傳統多級批發商，直接與產地生產方交易的一種供應模式。目前本來生活線上銷售的大部分農產品，也以該供應模式為主。

從邏輯上看，直采的形式能為下游零售渠道縮減農產品的流通成本。因為它與生產單位的直接交易，繞開了中間環節的層層加價，將利潤盡可能多的留在了零售渠道手里。

但在操作過程中，這套供應鏈建設的門檻實際很高。它主要體現在基礎設施和組織建設兩個方面。這兩者也是過去幾年本來生活在供應鏈端長期建設的部分。

首先是基礎設施的投入，它是生鮮供應鏈中的顯性門檻。

基于線上訂單提供的「商流」基礎，本來生活搭建了現在這套生鮮倉配網絡體系，順豐是其主要物流合作方之一。2019年，本來生活獲得順豐控股股東領投的2億美元融資，雙方在基礎設施上的合作變得更緊密了。

在這個供應體系中，農產品采摘下來后首先在產地完成采后商品化處理，即進行采后分揀、商品化包裝及預冷處理等操作；然后再通過干線物流被運輸到各大區的中心倉進行運輸調度、物流分發；最后，經由中心倉出發被配送到消費者手中。

這樣的基礎設施建設，讓本來生活將農產品的采后商品化環節掌握在了自己手里，由其統一調度。它的作用一方面提高其線上訂單的流通效率，另一方面也提升了其在農產品流通環節的品控能力。

其次，本來生活在組織建設上做了更長期的布局。組織的關鍵是人，在本來生活的供應鏈團隊里，買手扮演了重中之重的角色。他們構成生鮮供應鏈建設的隱形門檻。

「買手相當于農產品的產品經理。」孫紅向我們介紹，其的核心功能是打通農產品產業鏈上、中、下游的信息、資源。

買手既是提出商品需求和標準的一方，也是提供生產方案需求的一方。他們通過從市面上已被廣泛接受，且消費粘性高的品類中，篩選出有差異化創新空間的生鮮商品，并進行商品層面的「微創新」來提高其價值。

「微創新」涵蓋從銷售策略到生產的全流程。孫紅以褚橙舉例介紹了其微創新的模式。

一方面，本來生活在營銷端每年都會為褚橙設計新的賣點，及側重的人群；另一方面，他們也會根據銷售中反饋的品質問題不斷與生產方打磨更穩定的生產方案。「例如，在產前是否可以進行一些土壤改良，產中是否需要在肥料配方上進行調整，或者是產后是否需要引入更好的選果設備？」

生產方案的創新實際也是從根本上確保農產品品質的關鍵。「這是我們所追求的，只有不斷提升上游生產端的種植標準，才能獲得更優質、更具競爭力的產品，這不僅滿足了市場對差異化產品的需求，還可以形成良好的品牌認知，進而實現高品質農產品的品牌溢價。」

為提高其在生產端的品控能力，本來生活近年來不斷加深著與農業生產供應鏈條各利益方的聯系。

2021年7月，本來生活發起成立了「科技賦能農產品品質聯盟」。聯盟成員為本來生活在生產方案的創新提供技術支持。其成員涵蓋了農業上游生產供應鏈的各個環節，包括農資巨頭拜耳作物科學，高校科研機構上海市農業科學院，國際質量保證與認證機構SGS，及農業設備供應商江西綠萌等。

恰恰也正是這個環節的創新與聯盟，對直采模式下的買手提出了更高的能力要求。它需要理解農業生產的邏輯與本質的人才。他們也是現下行業所緊缺的人才。

人才能力上的缺陷，客觀上會帶來生鮮電商的直采成本。

孫紅用一個生動的例子，為我們解釋了其中暗含的成本。「我們在超市里買水果會注意到，它所標注的產地只會到省，不會具體到哪個縣、村。」這背后折射出，不同渠道之間的采購端實際存在相當的信息差。

不能磨平這部分信息差的零售渠道，最后只能依賴于傳統農產品流通鏈條中的貿易商或產地代辦，來尋找生產基地、貨源、鑒別農產品品質。這樣的依賴客觀上增加了渠道的采購成本，從而導致原本直采縮減成本的目的無法達成。

在這樣的現狀下，本來生活這些年來的做法是，從新手開始培養人才。在孫紅看來，目前無論是電商還是傳統行業，都缺乏這類買手的培養機制。

一方面，國內的電商行業缺乏專業性院校和職業化的培訓體系。大量電商類人才仍然偏向于技術和運維方向；另一方面，大量傳統商超的采購，在行業需求的激增下，從傳統渠道流動到生鮮電商領域。但「他們并不熟悉農產品是如何生產出來的」。

如今孫紅招募的買手，大致來自于三個方向：農學院畢業的應屆生、從農業院校出來的教師以及媒體從業者，而他們的培養周期差不多是10年。

「做好農產品的品質，最終還是要回歸到農業的本質上來。」孫紅所堅持的供應鏈人才建設思路，正是從農業本質出發。

這一組織特征，讓本來生活這家原本以「互聯網公司」出現的電商企業，今天越發透露出農業公司的氣息。

其變化暗含了過去幾年，本來生活對國內生鮮電商行業的反思及方向選擇——它堅定地與上游走得更近，并且越發強調尊重上游生產環節的客觀規律，而不是在下游渠道的流量戰中隨波逐流。

「我們認為生鮮電商首先不是一門流量生意，它更應該是一門供應鏈生意，考驗的是生鮮電商關于農產品供應鏈的全程化管理和服務能力。」孫紅說道。