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作者：宋宣，紀(jì)楠

來(lái)源：勺子課堂

通俗的說(shuō)就是，一次戰(zhàn)役的成敗首先來(lái)自于基本面的“合”，也就是兵力上、質(zhì)量上首先不輸于對(duì)手，其次，便是考驗(yàn)“多出來(lái)的部分”，要么兵力人數(shù)上多于對(duì)手，要么質(zhì)量上優(yōu)于對(duì)手實(shí)現(xiàn)降維打擊。

這便是“奇兵制勝”的底層邏輯。那么，什么這個(gè)“奇勝”要如何才能達(dá)到呢？

雖然我們不愿承認(rèn)，但是在我們艱苦的創(chuàng)業(yè)之路上，往往成敗就在一念之間。當(dāng)我們?nèi)ケP(pán)點(diǎn)那些巨頭崛起的歷史時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，往往巨頭成功的路上都做對(duì)了少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵正確的選擇或決定，由此形成“奇兵之勢(shì)”最終獲得全盤(pán)勝利。

勢(shì)、時(shí)、事、人

“楚王雖雄,難免烏江自刎；漢王雖弱, 卻有河山萬(wàn)里”

對(duì)于很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)具備成為優(yōu)秀品牌氣質(zhì)的團(tuán)隊(duì)有很多、人才則更多，但對(duì)于市場(chǎng)而言，永遠(yuǎn)是“千里馬常有，但伯樂(lè)難求”，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，真正的伯樂(lè)是“大勢(shì)”與“時(shí)機(jī)”，而自己能夠穩(wěn)定把握的是“事”與“人”。所以，成敗往往也需要一些運(yùn)氣，因?yàn)椤瓣P(guān)鍵機(jī)會(huì)”永遠(yuǎn)是少數(shù)的。

這便是成就一個(gè)事業(yè)的基本四要素：

“勢(shì)”、“時(shí)”、“事”、“人”

而上文中提到的“出奇制勝”的“奇”也恰來(lái)自這四個(gè)要素。

大勢(shì)無(wú)法被改變，它是我們所處時(shí)代所賦予的先天要素，如今，以千年史觀看當(dāng)下之勢(shì)，此時(shí)此刻的中國(guó)雖然受到疫情的沖擊，但大勢(shì)依然是最好時(shí)代。如此優(yōu)厚的時(shí)代，我們正在充分享受，只要心態(tài)積極，大勢(shì)是屬于每個(gè)人的。所以我們今天暫且不論大勢(shì)。

從“時(shí)”的角度而言，很多機(jī)遇往往轉(zhuǎn)瞬即逝，所以如果你想做風(fēng)口上的豬，定是要在風(fēng)還沒(méi)來(lái)的時(shí)候已經(jīng)站在風(fēng)口前待時(shí)而動(dòng)，在此之前往往不被人看好，一旦風(fēng)起云涌，便可扶搖直上。

所以，巨頭首先需要待時(shí)而動(dòng)，在風(fēng)口來(lái)臨之前做好準(zhǔn)備，以“踩中1次關(guān)鍵時(shí)機(jī)”。

對(duì)于“事”來(lái)說(shuō)，是創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該把握住的，但首先我們必須要承認(rèn)，任何創(chuàng)業(yè)者與團(tuán)隊(duì)都不是萬(wàn)能的，時(shí)間精力不是無(wú)限的，所以往往做對(duì)事且將事做大，需要“撬動(dòng)1個(gè)關(guān)鍵杠桿”。

同時(shí)若想在眾爭(zhēng)之地突出重圍，往往也需要在紅海市場(chǎng)中殺出一條藍(lán)海之路，也就是“完成1次關(guān)鍵升級(jí)”。

“人”是構(gòu)建事業(yè)的最基礎(chǔ)要素，人的“能動(dòng)性”是人之所以稱(chēng)之為人的關(guān)鍵原因。所以如何構(gòu)建起一套發(fā)現(xiàn)千里馬的人才機(jī)制，讓人才如活水一般源源不斷、經(jīng)久不息的為事業(yè)添磚加瓦，往往是致勝之道的最關(guān)鍵前提。所以，在“人”的層面還需要“擁有1個(gè)人才系統(tǒng)”。

這便是，除了借勢(shì)以外的四個(gè)成就品牌的關(guān)鍵要素：

“踩中1次關(guān)鍵時(shí)機(jī)”

“撬動(dòng)1個(gè)關(guān)鍵杠桿”

“完成1次關(guān)鍵升級(jí)”

“擁有1個(gè)人才系統(tǒng)”

麥當(dāng)勞，連續(xù)借杠桿成為王者

雷克洛克鍛造麥當(dāng)勞的傳奇故事堪稱(chēng)餐飲行業(yè)的神話，至今麥當(dāng)勞在雷克洛克去世近40年后依然是世界餐飲的絕對(duì)霸主。回顧雷克洛克成就麥當(dāng)勞的歷程我們不難發(fā)現(xiàn)雷克洛克的最大功績(jī)并非是他創(chuàng)造發(fā)明了什么特別的產(chǎn)品，和喬布斯親手發(fā)明產(chǎn)品不同，雷克洛克的傳奇在于他打造了一個(gè)經(jīng)久不息的“系統(tǒng)”。

正如字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴的那一句：develop a company as a product——將公司當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品來(lái)鍛造，是一個(gè)創(chuàng)始人最重要的工作。

踩中1次關(guān)鍵時(shí)機(jī)——麥當(dāng)勞是典型的小吃升級(jí)品牌，今天我們很難把漢堡當(dāng)做小吃，但在麥當(dāng)勞誕生的年代，漢堡絕對(duì)可謂是街頭小吃中的王者。我們可以將其類(lèi)比為肉夾饃、雞蛋灌餅在今天中國(guó)小吃界中的地位。麥當(dāng)勞迅速捕捉了這一機(jī)會(huì)，在眾多對(duì)手中脫穎而出。

撬動(dòng)1次杠桿——麥當(dāng)勞的成功絕不止撬動(dòng)了1次杠桿，而是連續(xù)借杠桿，從一開(kāi)始麥當(dāng)勞的創(chuàng)立就非雷克羅克完成的，麥當(dāng)勞兄弟的成功被雷克羅克發(fā)現(xiàn)，最終開(kāi)啟了一段品牌升級(jí)之旅。后續(xù)借杠桿的過(guò)程堪稱(chēng)經(jīng)典，先是從保險(xiǎn)公司貸款融資建立強(qiáng)大總部、再是借助地產(chǎn)紅利之力占據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)位釋放特許經(jīng)營(yíng)快速鋪開(kāi)連鎖版圖、最后在1965年在紐交所上市成為資本市場(chǎng)寵兒。雷克羅克作為一個(gè)傳奇銷(xiāo)售，從與麥當(dāng)勞兄弟合作開(kāi)始便一路撬動(dòng)杠桿，將麥當(dāng)勞快速打造成為頂級(jí)品牌。

完成1次關(guān)鍵升級(jí)——如上文所屬，麥當(dāng)勞成功的踩在了美國(guó)餐飲行業(yè)小吃升級(jí)的關(guān)鍵“時(shí)機(jī)”。麥當(dāng)勞用更高的段位降維進(jìn)攻了小吃市場(chǎng)。讓麥當(dāng)勞從一個(gè)在停車(chē)場(chǎng)里掙扎的小吃檔口一躍成為頂級(jí)連鎖餐飲品牌。

擁有1個(gè)人才系統(tǒng)——在我看來(lái)麥當(dāng)勞的用人之術(shù)分為三個(gè)方面，其一，高度的標(biāo)準(zhǔn)化首先讓麥當(dāng)勞降低了對(duì)一線人才的依賴(lài)，這使得麥當(dāng)勞可以騰出更多資金來(lái)招募更多頂級(jí)人才。其二，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)機(jī)制本身建立在對(duì)加盟商嚴(yán)格篩選基礎(chǔ)上，這使得麥當(dāng)勞可以依仗品牌優(yōu)勢(shì)游刃的選擇門(mén)店管理的中堅(jiān)力量。其三，麥當(dāng)勞在品牌文化的打造上持續(xù)輸出著前衛(wèi)、年輕的價(jià)值感，這使得麥當(dāng)勞持續(xù)成為優(yōu)秀人才向往的雇主品牌。

擁有1個(gè)人才系統(tǒng)、撬動(dòng)1次杠桿——人才同樣是重要的杠桿要素，西貝的人才機(jī)制是從“分部制”開(kāi)始的，13個(gè)分部老大在股權(quán)激勵(lì)的作用下?lián)碛兴_(kāi)門(mén)店40%的股權(quán)，極大激勵(lì)了分部的斗志，在總部的統(tǒng)一指引下快速擴(kuò)張西貝門(mén)店。正如蒙牛創(chuàng)始人牛根生那句：財(cái)散人聚、財(cái)聚人散，優(yōu)秀企業(yè)的人才機(jī)制往往都與“利”高度掛鉤。

完成1次關(guān)鍵升級(jí)——人們對(duì)于好吃的定義從來(lái)都是“被影響”出來(lái)的，在西貝出現(xiàn)之前大部分是并沒(méi)有吃過(guò)莜面，更不知莜面為何物。但在西貝的“教育”下越來(lái)越多的人知道了莜面其實(shí)就是燕麥，莜面是健康食材。西貝也成功的把在內(nèi)蒙幾塊錢(qián)一碗的莜面成功的翻了幾倍價(jià)格賣(mài)到一線城市的餐桌。

華萊士，“同利同欲”成就萬(wàn)店品牌

成吉思汗五大領(lǐng)導(dǎo)力法則中有兩條是對(duì)人才的表述

“戰(zhàn)勝了敵人我們共同分配獲得的財(cái)物”

“我一旦得到了賢士和能人就讓他們緊隨我不讓遠(yuǎn)去”

顯然對(duì)于成吉思汗這樣的統(tǒng)兵領(lǐng)袖，也深知人才的重要。海底撈創(chuàng)始人張勇

同樣也有類(lèi)似表述即著名的：連住益才能鎖住管理。

華萊士的人才機(jī)制同樣值得很多餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)，很多人將其比作中國(guó)的“特許經(jīng)營(yíng)”制度，但在華萊士品牌自己看來(lái)，如今的華萊士仍是直營(yíng)品牌，只是用了“門(mén)店合伙制”凝聚了團(tuán)隊(duì)的力量。

踩中1次關(guān)鍵時(shí)機(jī)——華萊士的創(chuàng)始人華氏兄弟在做餐飲之前一直經(jīng)營(yíng)鞋廠并非餐飲出身的他們卻快速發(fā)現(xiàn)了西式快餐在中國(guó)的巨大市場(chǎng)。2001年西式快餐在中國(guó)正當(dāng)紅，華氏兄弟聰明的避開(kāi)了一線市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，而是一頭扎入下沉市場(chǎng)創(chuàng)辦華萊士。雖然華萊士在很多層面都無(wú)法與百勝、麥當(dāng)勞比擬，但華萊士做到了局部戰(zhàn)場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在巨頭還未進(jìn)入到的低線市場(chǎng)快速獲得“先機(jī)”。

撬動(dòng)1次杠桿、擁有1套人才機(jī)制——正如上文所說(shuō)，華萊士的門(mén)店合伙制直接決定了華萊士如今的體量規(guī)模，顯然如果是創(chuàng)始人帶著團(tuán)隊(duì)1個(gè)個(gè)的開(kāi)店，若想達(dá)到今天的萬(wàn)店規(guī)模難上加難，正是撬動(dòng)了人才與利益鏈接的杠桿最終成就了華萊士今天的成功。

深度思考比勤奮更重要

關(guān)鍵選擇比努力更重要

在此前的文章中我不止一次提到一個(gè)有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)：

吃得苦中苦方為人上人的時(shí)代一去不復(fù)返了。

其背后的要義在于我們很難靠單純的積攢在不發(fā)生質(zhì)變和連續(xù)撬動(dòng)杠桿的情況下實(shí)現(xiàn)自身效益的最大化。“吃得苦中苦”是成功者的基本面，成功者大都努力、克制、自律、精力高度集中、理想目標(biāo)堅(jiān)定有力，由此不斷為自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，但最終一次關(guān)鍵的正確選擇便可快速?zèng)Q定后續(xù)的成功與失敗。而后依仗自己此前扎實(shí)的基本功守住成果并再一次尋找新的機(jī)會(huì)，周而復(fù)始螺旋上升。

做企業(yè)同樣需要面對(duì)一次次的關(guān)鍵選擇，其背后無(wú)非是：借勢(shì)、待時(shí)、擇機(jī)、做事、用人...

當(dāng)然，如果我們?nèi)裟苡行矣龅叫碌臋C(jī)遇并做對(duì)選擇，那定是萬(wàn)幸。但大多時(shí)候，我們需要耐得住寂寞、待時(shí)而動(dòng)，正所謂“潛龍勿用”。

在新的周期下，有人退場(chǎng)離開(kāi)，有人慌忙而動(dòng)，唯有目標(biāo)與信念堅(jiān)定，時(shí)刻等待機(jī)遇到來(lái)者方終成大業(yè)。

巨頭崛起背后的“制勝”關(guān)鍵

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