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作者：宋宣，紀楠

來源：勺子課堂

通俗的說就是，一次戰役的成敗首先來自于基本面的“合”，也就是兵力上、質量上首先不輸于對手，其次，便是考驗“多出來的部分”，要么兵力人數上多于對手，要么質量上優于對手實現降維打擊。

這便是“奇兵制勝”的底層邏輯。那么，什么這個“奇勝”要如何才能達到呢？

雖然我們不愿承認，但是在我們艱苦的創業之路上，往往成敗就在一念之間。當我們去盤點那些巨頭崛起的歷史時，你會發現，往往巨頭成功的路上都做對了少數幾個關鍵正確的選擇或決定，由此形成“奇兵之勢”最終獲得全盤勝利。

勢、時、事、人

“楚王雖雄,難免烏江自刎；漢王雖弱, 卻有河山萬里”

對于很多行業來說，其實具備成為優秀品牌氣質的團隊有很多、人才則更多，但對于市場而言，永遠是“千里馬常有，但伯樂難求”，對于創業者而言，真正的伯樂是“大勢”與“時機”，而自己能夠穩定把握的是“事”與“人”。所以，成敗往往也需要一些運氣，因為“關鍵機會”永遠是少數的。

這便是成就一個事業的基本四要素：

“勢”、“時”、“事”、“人”

而上文中提到的“出奇制勝”的“奇”也恰來自這四個要素。

大勢無法被改變，它是我們所處時代所賦予的先天要素，如今，以千年史觀看當下之勢，此時此刻的中國雖然受到疫情的沖擊，但大勢依然是最好時代。如此優厚的時代，我們正在充分享受，只要心態積極，大勢是屬于每個人的。所以我們今天暫且不論大勢。

從“時”的角度而言，很多機遇往往轉瞬即逝，所以如果你想做風口上的豬，定是要在風還沒來的時候已經站在風口前待時而動，在此之前往往不被人看好，一旦風起云涌，便可扶搖直上。

所以，巨頭首先需要待時而動，在風口來臨之前做好準備，以“踩中1次關鍵時機”。

對于“事”來說，是創業者最應該把握住的，但首先我們必須要承認，任何創業者與團隊都不是萬能的，時間精力不是無限的，所以往往做對事且將事做大，需要“撬動1個關鍵杠桿”。

同時若想在眾爭之地突出重圍，往往也需要在紅海市場中殺出一條藍海之路，也就是“完成1次關鍵升級”。

“人”是構建事業的最基礎要素，人的“能動性”是人之所以稱之為人的關鍵原因。所以如何構建起一套發現千里馬的人才機制，讓人才如活水一般源源不斷、經久不息的為事業添磚加瓦，往往是致勝之道的最關鍵前提。所以，在“人”的層面還需要“擁有1個人才系統”。

這便是，除了借勢以外的四個成就品牌的關鍵要素：

“踩中1次關鍵時機”

“撬動1個關鍵杠桿”

“完成1次關鍵升級”

“擁有1個人才系統”

麥當勞，連續借杠桿成為王者

雷克洛克鍛造麥當勞的傳奇故事堪稱餐飲行業的神話，至今麥當勞在雷克洛克去世近40年后依然是世界餐飲的絕對霸主。回顧雷克洛克成就麥當勞的歷程我們不難發現雷克洛克的最大功績并非是他創造發明了什么特別的產品，和喬布斯親手發明產品不同，雷克洛克的傳奇在于他打造了一個經久不息的“系統”。

正如字節跳動創始人張一鳴的那一句：develop a company as a product——將公司當作一個產品來鍛造，是一個創始人最重要的工作。

踩中1次關鍵時機——麥當勞是典型的小吃升級品牌，今天我們很難把漢堡當做小吃，但在麥當勞誕生的年代，漢堡絕對可謂是街頭小吃中的王者。我們可以將其類比為肉夾饃、雞蛋灌餅在今天中國小吃界中的地位。麥當勞迅速捕捉了這一機會，在眾多對手中脫穎而出。

撬動1次杠桿——麥當勞的成功絕不止撬動了1次杠桿，而是連續借杠桿，從一開始麥當勞的創立就非雷克羅克完成的，麥當勞兄弟的成功被雷克羅克發現，最終開啟了一段品牌升級之旅。后續借杠桿的過程堪稱經典，先是從保險公司貸款融資建立強大總部、再是借助地產紅利之力占據關鍵點位釋放特許經營快速鋪開連鎖版圖、最后在1965年在紐交所上市成為資本市場寵兒。雷克羅克作為一個傳奇銷售，從與麥當勞兄弟合作開始便一路撬動杠桿，將麥當勞快速打造成為頂級品牌。

完成1次關鍵升級——如上文所屬，麥當勞成功的踩在了美國餐飲行業小吃升級的關鍵“時機”。麥當勞用更高的段位降維進攻了小吃市場。讓麥當勞從一個在停車場里掙扎的小吃檔口一躍成為頂級連鎖餐飲品牌。

擁有1個人才系統——在我看來麥當勞的用人之術分為三個方面，其一，高度的標準化首先讓麥當勞降低了對一線人才的依賴，這使得麥當勞可以騰出更多資金來招募更多頂級人才。其二，麥當勞的特許經營機制本身建立在對加盟商嚴格篩選基礎上，這使得麥當勞可以依仗品牌優勢游刃的選擇門店管理的中堅力量。其三，麥當勞在品牌文化的打造上持續輸出著前衛、年輕的價值感，這使得麥當勞持續成為優秀人才向往的雇主品牌。

擁有1個人才系統、撬動1次杠桿——人才同樣是重要的杠桿要素，西貝的人才機制是從“分部制”開始的，13個分部老大在股權激勵的作用下擁有所開門店40%的股權，極大激勵了分部的斗志，在總部的統一指引下快速擴張西貝門店。正如蒙牛創始人牛根生那句：財散人聚、財聚人散，優秀企業的人才機制往往都與“利”高度掛鉤。

完成1次關鍵升級——人們對于好吃的定義從來都是“被影響”出來的，在西貝出現之前大部分是并沒有吃過莜面，更不知莜面為何物。但在西貝的“教育”下越來越多的人知道了莜面其實就是燕麥，莜面是健康食材。西貝也成功的把在內蒙幾塊錢一碗的莜面成功的翻了幾倍價格賣到一線城市的餐桌。

華萊士，“同利同欲”成就萬店品牌

成吉思汗五大領導力法則中有兩條是對人才的表述

“戰勝了敵人我們共同分配獲得的財物”

“我一旦得到了賢士和能人就讓他們緊隨我不讓遠去”

顯然對于成吉思汗這樣的統兵領袖，也深知人才的重要。海底撈創始人張勇

同樣也有類似表述即著名的：連住益才能鎖住管理。

華萊士的人才機制同樣值得很多餐飲企業學習，很多人將其比作中國的“特許經營”制度，但在華萊士品牌自己看來，如今的華萊士仍是直營品牌，只是用了“門店合伙制”凝聚了團隊的力量。

踩中1次關鍵時機——華萊士的創始人華氏兄弟在做餐飲之前一直經營鞋廠并非餐飲出身的他們卻快速發現了西式快餐在中國的巨大市場。2001年西式快餐在中國正當紅，華氏兄弟聰明的避開了一線市場的激烈競爭，而是一頭扎入下沉市場創辦華萊士。雖然華萊士在很多層面都無法與百勝、麥當勞比擬，但華萊士做到了局部戰場的絕對優勢，在巨頭還未進入到的低線市場快速獲得“先機”。

撬動1次杠桿、擁有1套人才機制——正如上文所說，華萊士的門店合伙制直接決定了華萊士如今的體量規模，顯然如果是創始人帶著團隊1個個的開店，若想達到今天的萬店規模難上加難，正是撬動了人才與利益鏈接的杠桿最終成就了華萊士今天的成功。

深度思考比勤奮更重要

關鍵選擇比努力更重要

在此前的文章中我不止一次提到一個有爭議的觀點：

吃得苦中苦方為人上人的時代一去不復返了。

其背后的要義在于我們很難靠單純的積攢在不發生質變和連續撬動杠桿的情況下實現自身效益的最大化。“吃得苦中苦”是成功者的基本面，成功者大都努力、克制、自律、精力高度集中、理想目標堅定有力，由此不斷為自己創造機會，但最終一次關鍵的正確選擇便可快速決定后續的成功與失敗。而后依仗自己此前扎實的基本功守住成果并再一次尋找新的機會，周而復始螺旋上升。

做企業同樣需要面對一次次的關鍵選擇，其背后無非是：借勢、待時、擇機、做事、用人...

當然，如果我們若能有幸遇到新的機遇并做對選擇，那定是萬幸。但大多時候，我們需要耐得住寂寞、待時而動，正所謂“潛龍勿用”。

在新的周期下，有人退場離開，有人慌忙而動，唯有目標與信念堅定，時刻等待機遇到來者方終成大業。

巨頭崛起背后的“制勝”關鍵

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