作為距離消費者最近的行業(yè)之一，零售業(yè)向來對風(fēng)向的感知格外敏銳。但無論是流量紅利逐漸見頂，老用戶爭奪持續(xù)升級的線上電商，或是受疫情反復(fù)影響，消費客流下降，經(jīng)營承壓的線下零售，近年來的日子都不算容易。

中國零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢是什么？對零售企業(yè)而言，如何才能在對的時間、對的地點為消費者提供對的服務(wù)？外資零售商的本土化邏輯是什么？VUCA時代，如何在充滿多變的市場中尋找確定的底層邏輯，助力企業(yè)長期發(fā)展？這些都是零售企業(yè)的必備思考題。

《中歐商業(yè)評論》特邀奧樂齊中國區(qū)主席陳有鋼與長江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授石維磊抽絲剝繭，深度解析零售背后的商業(yè)邏輯。

中歐商業(yè)評論（以下簡稱CBR）：中國與西方零售業(yè)的底層邏輯是一致的嗎？還是有根本的不同？

石維磊：我在美國待了20年，個人覺得有共性，但有兩方面的主要差別。第一，中美兩國的消費者差異很大，美國市場消費者同質(zhì)化更強。

舉例而言，美國的麥當(dāng)勞和肯德基在全美幾乎每個門店的產(chǎn)品和口味都是趨同的，但是在中國，不同地域的麥當(dāng)勞和肯德基菜單不同，口味也會不同，可以把中國市場看成一個大的歐盟市場合集。

第二，從業(yè)態(tài)而言，美國的幾家大超市基本是全國性覆蓋，但中國本土超市地域性更強，覆蓋面更小。關(guān)于背后的原因，一方面需要考慮到物流成本，另一方面也會存在地方保護主義的因素。

陳有鋼：我覺得石教授提到的兩點都很重要，從具體表現(xiàn)而言，世界各地食品零售商很少有跨國經(jīng)營并取得成功的，歸根結(jié)底就是因為需求不同。

這一點和汽車就不同，汽車在美國賣得好，復(fù)制到中國，一樣可以賣得很好。但零售需要進行大量本地化修改，跨國企業(yè)也需要接受不同的文化，這是一個不小的考驗。

另外，還有個非常不一樣的點是消費者居住形態(tài)。美國是郊區(qū)社會，中國是城市社會，日本雖然城市人口非常集中，但郊區(qū)也很發(fā)達。東京有幾千萬人口，大多數(shù)人還是住在郊區(qū)。

當(dāng)中心城區(qū)的人口密度很高時，零售業(yè)態(tài)自然會發(fā)生變化，早期大賣場在中國能迅速做起來，就是因為位于城市中心，租金很低甚至免費。美國則是郊區(qū)居住形態(tài)，郊區(qū)物業(yè)也是便宜的，所以可以做大賣場。

CBR：外國零售商在進入中國時，會面臨哪些外來者的劣勢？能否以奧樂齊為例，談一談您們采取了哪些調(diào)整？

陳有鋼：關(guān)鍵是因地制宜，奧樂齊進入中國后，目前處于試水階段，門店表現(xiàn)形式也做了相應(yīng)調(diào)整。國外的門店都是1000平米，但到了上海，我們必須相對小型化，這也是和居住形態(tài)相關(guān)。

進入中國后，我們也更強調(diào)一日三餐，滿足年輕家庭和中青年家庭需求。但我們的兩個核心DNA是沒有變化的。

第一，自有品牌是我們長期發(fā)展的基礎(chǔ)，這既可以減少消費者開支，也可以讓奧樂齊以更有競爭力的價格為消費者提供產(chǎn)品，并且能加強我們對產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)供應(yīng)鏈的控制。

第二，我們做精選，奧樂齊每個門店的SKU都是相對精簡的，相同面積的其他超市SKU是我們的幾倍，這也有利于我們更好地進行成本控制。

石維磊：有個詞叫l(wèi)iability of foreignness，就是指外來者劣勢，一方面來自于法律法規(guī)，作為外來者，必須符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，另一方面來自于非正式的規(guī)則，也可以理解為潛規(guī)則，這是需要挖掘的深層驅(qū)動因素。

例如，中國居住環(huán)境和美國不一樣，美國房子很大，車子開進車庫，大包東西往冰箱里搬，還可以買兩個冰箱，一個放車庫，一個放家里。但中國家庭單門冰箱更多一點，即使雙門也只能買一個，這些都是居住環(huán)境的不同，需要零售商深度思考。

CBR：對零售商而言，應(yīng)該如何選好自身定位？

石維磊：在美國居住期間，我最喜歡的兩家超市是Costco和Whole Foods。Costco主打的是極致性價比，不僅是價格便宜，而且價值是最高的，在這個價位區(qū)間的所有產(chǎn)品中，屬于最高檔。

Whole Foods最早是賣有機食品，以此吸引消費者，但后來很多超市都在模仿，甚至還有專門開辟專區(qū)售賣有機食品的。時間長了以后，Whole Foods吸引我的地方，是每次去都會發(fā)現(xiàn)特別獨特的產(chǎn)品，可以是洗發(fā)水，也可以是沐浴露，在外面是看不到的。

所以，零售行業(yè)的競爭應(yīng)該是錯位競爭，而不是打價格戰(zhàn)，奧樂齊的價值主張就很好，打的是自有品牌，當(dāng)一個企業(yè)有了好的價值主張時，就能在市場立于不敗之地。

陳有鋼：作為外資超市，我們的定位非常清晰，以中產(chǎn)階級作為主要服務(wù)對象。從選品而言，在滿足大眾化需求的同時，也要有部分消費者感興趣的小眾產(chǎn)品，就是既滿足廣泛化需求，同時兼顧特殊化需求。

對零售行業(yè)而言，調(diào)整永遠是必要的，因為消費者在變，時代在變。零售說到底是個欲望的生意，而隨著社會的發(fā)展，技術(shù)的變化，欲望的內(nèi)涵也會發(fā)生變化。

舉例而言，過去很多人并不那么喜歡罐頭食品，覺得低檔，但疫情之后，罐頭食品又被很多人接受。因為在疫情期間，大家吃了罐頭后，發(fā)現(xiàn)味道還不錯。

欲望的滿足一方面是口感，另一方面是心理感受，因此，產(chǎn)品研發(fā)、零售業(yè)態(tài)的選擇等因素都很重要。從業(yè)態(tài)而言，我們在上海做的是社區(qū)超市，這也是在激烈的市場競爭下，選定自己的細分市場，并長久堅持下去，通過貼近消費者，給現(xiàn)代的中產(chǎn)階級提供一站式的購物體驗。

此外，零售商要不斷提升運營靈活性，疫情其實倒逼了這個過程的加速。從訂貨角度而言，要加入更多的靈活性和彈性，如果遇到突發(fā)事件，可以迅速做出反應(yīng)。數(shù)字化和柔性供應(yīng)鏈管理是我們未來持續(xù)要做的調(diào)整。

CBR：未來5到10年，中國零售市場的機遇和威脅是什么？你對中國零售業(yè)的長遠看法是什么？

石維磊：首先，我認為消費升級是未來的一種機會，這既包括了現(xiàn)有消費者的錢越來越多，所以重視產(chǎn)品的品質(zhì)或服務(wù)的質(zhì)量，也包括了消費者群體本身的迭代成長。如今00后的消費者，和70后、80后，甚至90后消費者的習(xí)慣相比，是完全不一樣的。

還是以Whole Foods為例，走進超市以后，商品在顏色上就非常有吸引力，水果的顏色就很好看，擺放的方法也很有趣。十年前我在美國買燕麥奶，超市里有一個擠奶器，消費者可以參與其中，自己把牛奶擠了以后，裝進瓶子里。

當(dāng)時我?guī)е齻€小朋友，都是00后，他們一看到就很興奮，這就是一種參與感，給消費者提供價值是非常重要的。

另外，數(shù)字化也很重要，通過重塑價值鏈和數(shù)據(jù)驅(qū)動，零售商可以給客戶提供價值，并且能夠更貼切消費者的需求。數(shù)字化是一種戰(zhàn)略層面的設(shè)計，這并非是簡單增加一塊面板或收銀臺，或者增加一個刷臉技術(shù)，而是從價值鏈上進行重塑，這也是未來零售業(yè)的機遇。

陳有鋼：我們目前面臨的是百年未有之大變局，肯定要根據(jù)宏觀和消費趨勢的變化，做好多方面準(zhǔn)備。未來幾年，相對來說，區(qū)域性零售會有很大的發(fā)展機會。

另外，我們可以看到，一些零售商開始把自有品牌作為自己的戰(zhàn)略發(fā)展核心，這是以品牌為驅(qū)動的。對于零售商而言，用差異化的模式區(qū)分定位，并進行消費者忠誠度的培養(yǎng)，都會是未來非常重要的發(fā)展趨勢。

我們要基于自己的特色，給消費者一個綜合的解決方案，比如很多地方都會賣烤雞，但奧樂齊可以提供一站式服務(wù)，還可以出整體package，除了烤雞以外，還有面包等商品。

在幾百平米的超市里，消費者花幾分鐘時間，就可以買齊所需的物品，這意味著要給予消費者生活形態(tài)的認同感，而不是一個單獨的產(chǎn)品。

CBR：在德國，以平價超市面目出現(xiàn)的奧樂齊產(chǎn)品有哪些標(biāo)準(zhǔn)？

陳有鋼：總體而言，德國產(chǎn)品的特色是不大注重外表，但是質(zhì)量、安全性，甚至環(huán)保方面都做得很好。德國奧樂齊之所以能平價，省錢省在了兩個方面，第一就是產(chǎn)品溢價，第二是價格管理。

不同品牌之間有時候要搞一些促銷競爭，就會有促銷期價格，和非促銷期價格，但奧樂齊把所有促銷期和非促銷期的價格均一化，產(chǎn)品該是什么價格，就是什么價格。所以成本的節(jié)約并不是從犧牲質(zhì)量的角度，也不是從犧牲環(huán)保的角度，奧樂齊在很多國家都有環(huán)保標(biāo)識，這一定程度上其實是增加成本的。

CBR：假如未來幾年中國經(jīng)濟的消費動力不足，甚至進入了下滑狀態(tài)，奧樂齊會如何思考開店和產(chǎn)品策略？

陳有鋼：這是所有零售商都要思考的問題，任何一個零售商都要根據(jù)市場的情況進行動態(tài)調(diào)整。當(dāng)經(jīng)濟下行的時候，很多成本也會下降，具體而言，租金成本、采購成本都會下降，那么價格也會隨之反映出下行的趨勢。

如果說中產(chǎn)階級的整體需求重心下移了，那我們在國外有很多類似的經(jīng)驗，都可以直接照搬過來，從而適應(yīng)市場需求。

CBR：最近臨期食品很流行，年輕人之間甚至盛行了“邊角料食品”，常見的是面包邊角料，或者火腿腸邊角料等，一大袋特別便宜，請問如何看待這個現(xiàn)象？

石維磊：這其實無關(guān)消費升級或降級，年輕人天然會對此類產(chǎn)品感興趣，因為這其中有一種趣味性，這也是中國市場的魅力所在——市場太大了，非常多元化，給企業(yè)提供了廣闊的舞臺，可以不斷進行創(chuàng)新。

陳有鋼：這最終是關(guān)于市場的選擇，有一些市場可以成為規(guī)模市場，有一些細分市場則難以成為規(guī)模。作為國際大零售企業(yè)而言，規(guī)模市場是我們會選擇的方向。

但對于一些小切口的細分市場，很適合一些經(jīng)營方式靈活、行動力敏捷迅速的企業(yè)捕捉機遇，這也很切合今天的主題：萬千世界，每個零售商都可以找到屬于自己的天地。

石維磊：是的，這也與戰(zhàn)略取舍有關(guān)，很多事你需要做不斷做減法，舍棄也是一種關(guān)鍵選擇。

CBR：如果只能用一句話概括，您認為零售的本質(zhì)是什么？ 

石維磊：那我還是從戰(zhàn)略角度來講：零售的本質(zhì)就是為客戶創(chuàng)造最大的需求。

陳有鋼：零售的本質(zhì)是對消費者欲望有深刻的理解，根據(jù)理解去構(gòu)造價值定位，為消費者提供服務(wù)。