小仙燉是新消費品牌的典型代表，它用新技術實現了用戶線上下單、48小時內收貨、15天保質期的企業創新。
這篇文章，我們用《品牌定位40講》中的爆款開創法則——新技術、新品牌、新品類、新品項、新對手、新場景——來拆解這個案例。
創新是品牌的靈魂。使用新技術常常是開創新品牌的關鍵，例如戴森、云南白藥、特斯拉等等，新技術能創造新的產品，也能吸引顧客的關注，為品牌贏得很多免費流量。小仙燉的新技術首先是鮮燉燕窩的技術，其次是充分使用了移動互聯網的技術。《21世紀的定位》提到，互聯網本身就是一個品類。我們看到了互聯網直賣空調奧克斯、二手車直賣網瓜子。
移動互聯網時代，各種獨角獸從出不窮。更加證明了移動互聯網不僅僅只是一個傳播工具那么簡單。在廣播時代、紙媒時代、電視時代的變遷中，我們可以把傳播渠道當作僅僅是一個渠道。在互聯網和移動互聯網時代，我們認為要重新思考，甚至重新定位。移動互聯時代的最大特點，是萬物互聯：人與人、人與物、物與人、物與物都會產生充分的互聯，而每一次互聯都是一次時代的變遷。小仙燉的C2M模式就是在社交媒體時代的重新定位。沒有把C2M模式當作傳統模式的一個補充，而是把這個模式升級為戰略重心，再造整個產業鏈。鮮燉燕窩由于是15天的短保質期，如何讓全國的用戶以最快的速度收到新鮮的產品，是鮮燉燕窩品類發展壯大必須解決的課題。小仙燉創立的C2M運營模式，實現了用戶到工廠的直連，顛覆了從工廠到用戶的傳統零售思維，由用戶需求驅動生產制造，用戶訂多少、工廠就生產多少。真正實現用戶下單、當天鮮燉、冷鮮配送，0添加保質15天，用戶都能在24小時~48小時（取決于順豐快遞的時間）內吃到新鮮燉煮的燕窩。也剔除所有中間商加價環節，把更多價值留給用戶。后來，行業內很多廠商也跟風上了周期服務，但沒有成熟的C2M用戶管理系統，很快就無法堅持。目前小仙燉的周期用戶的銷售收入占總銷售的80%，復購率遠超行業平均水平。其他燕窩品牌也有互聯網技術的應用，但是只有小仙燉把C2M模式當作戰略來推動。在戰爭史中，弩、坦克、大炮都作為有效戰術出現過，但是只有把這些有效戰術升級為戰略的軍隊，才真正實現了時代的跨越。
使用新品牌是第二個關鍵步驟。小仙燉本身就是新品牌，所以就沒有這個苦惱。但是燕之屋就有這個苦惱：用燕之屋品牌推出鮮燉產品，顧客會認為燕之屋在鮮燉燕窩品類并不專業，因為它同時有鮮燉燕窩和非鮮燉燕窩。
如果燕之屋推出新品牌做鮮燉燕窩，在內部管理上就會左右互搏。類似的問題在《創新者的窘境》中講得很清楚了：新的業務會分割現有業務的市場，會被大多數人排斥。
鮮燉燕窩和即食燕窩的關系，大約可以類比為數字音樂播放器（MP3）和唱片的關系。MP3可以把單曲拿出來賣，但是唱片的邏輯是如果你喜歡這首歌，你就買下整張唱片，顧客要為那些不喜歡的單曲買單。
很明顯MP3是音樂行業的未來，但是這個業務很小且前途未卜，索尼唱片內部沒有人愿意嘗試。而且唱片部門的人還很排斥MP3業務：你們拿著我們賺回來的錢，來搶我們的生意，這太不合理了。在燕之屋內部也會出現這種情況，跟隨小仙燉做鮮燉燕窩吧，你得把很多經銷商換掉，這幾乎是不可能的。成立一個單獨的部門做鮮燉燕窩呢，又很多阻力。
所以我們提倡專家品牌，首先是管理外部顧客心智，不能給顧客造成困擾。在這個顧客主權的時代，顧客認知是品牌的起點。其次是管理組織內部心智，組織是由人組成的，人的心智資源是有限的，組織的心智資源也是有限的。一個組織一會做即食燕窩，一會做鮮燉燕窩，他的心智資源也會被耗散，肯定比不過一個專心做鮮燉燕窩的組織。個體的人之間有很大的差別，但是兩個幾百上千人的組織之間沒有很大的差別。這個時候比拼的就是專注力，專注力背后是戰略方向的選擇。燕窩品類發展到即食燕窩，再由即食燕窩發展到鮮燉燕窩是品類的進化。在即食燕窩品類內的孕婦燕窩是品類的細分。
在飲用水品類，從純凈水、礦物質水到天然水，是品類的進化。恒大冰泉、昆侖山礦泉水、西藏5100等是天然水品類的細分。品類細分通常表現為現有品類的細分，品類進化是現有品類基礎上一個新的品類。如大理石瓷磚開創了新品類，是瓷磚品類的進化。大角鹿主打耐磨的大理石瓷磚，諾貝爾定位高端白色大理石瓷磚，這都是在大理石瓷磚品類內的細分。
如竹葉青高端綠茶、八馬鐵觀音茶，都體現為現有品類的細分，而小罐茶是對茶品類的升級，是品類進化。小罐茶開創新品類之后，又出現了眾多模仿者，但是沒有一個品牌真正實現這個品類的細分。
品類細分是在現有品類內分析問題，品類進化是從品類外洞察問題；
品類細分比較容易，品類進化更困難；
品類細分是觀察現在，品類進化則需要預測未來；
品類細分不需要新技術，品類進化需要新技術；
小仙燉鮮燉燕窩，是燕窩品類的進化，其意義相當于小罐茶對茶品類的貢獻。在鮮燉燕窩的品類之后，應該會有進一步的品類分化。很多人對某某專家、某某領導者、某某銷量領先的說辭很反感，認為這沒有創意，其實是沒有意識到這些說辭中品類的創新。以 “鮮燉燕窩專家” 為例，重點在鮮燉燕窩的品類創新上。心智運轉的規律是關心新的品類，品類創新才能引起心智對品牌的關注和儲存。
即食燕窩是保質期 6-12 個月的燕窩，鮮燉燕窩是保質期15天的燕窩。很明顯保質期越短越新鮮，越新鮮的燕窩越有營養。
就像智能手機是對通信手機的品類進化一樣，新品類具有更強大的生命力。品類趨勢已經在變化了，小鳥鮮燕還在即食燕窩的品類內做細分，這是很危險的。專注孕婦燕窩，看似是開創了一個新場景，但是沒有哪個品牌能夠占據一個場景。就以孕婦燕窩場景為例子，顧客會因為你是專注孕婦燕窩的品牌而選你嗎？保質期6-12個月的即食燕窩和保質期15天的鮮燉燕窩，哪個更適合孕婦，這不是一目了然嗎？我們17年做戰略時發現：鮮燉燕窩在當時雖然規模小，但當消費者同時接觸多個品類時，對鮮燉燕窩的好感度明顯更高?；诖?，我們認為：未來五年，鮮燉燕窩會成為燕窩行業的第一個大品類。
所以，我們果斷砍掉干燕窩線，堅決ALL IN鮮燉燕窩。
我們最多有30多個SKU，做完定位后，我們砍到12個SKU，做到了產品聚焦。這樣節省了大量的成本，包括人、精力、空間、費用等。
除了產品聚焦，我們還做了渠道聚焦，將10多個渠道減少到5個，只留下流量更集中的天貓、京東、小紅書、微信商城、網易考拉。我們是做品牌的邏輯，我在外面種草和廣告，讓用戶反向搜索，用戶喜歡在哪兒買，就去哪兒買。這5個渠道足以滿足用戶需求。
——小仙燉CEO苗樹
小仙燉開創鮮燉燕窩品類之后，傳統燕窩代表品牌燕之屋也上線鮮燉燕窩，貌似及時應對新趨勢，實則無效。
鮮燉燕窩在小鮮燉是戰略地位，在燕之屋只是戰術補充。小仙燉的品牌等于鮮燉燕窩，燕之屋品牌則等于即食燕窩和鮮燉燕窩，如果一個品牌等于兩個品類，那就無法占據任何一個品類。燕之屋的做法，是壯大了鮮燉燕窩的品類，而消費者會選擇新品類的代表品牌。簡一開創了大理石瓷磚之后，其他瓷磚品牌也上線大理石瓷磚，就認為高枕無憂了；江小白開創了青春小酒之后，其他品牌也增加了小瓶酒，他們覺得江小白就是個瓶子。小罐茶開創了新品類之后，出現了眾多模仿者，他們認為小罐茶就是個罐子；淘寶開創了線上商城之后，線下超市也上線了網上商城，它們認為電商就是個網站。以上自以為是的都失敗了，根本原因是不懂得聚焦與舍棄、戰術與戰略的關系。
開創新品類的第二個關鍵是建立標準，讓跟隨者以這個標準被潛在用戶評價。因為潛在用戶并不知道產品的專業性信息，他們只能通過品牌輸出的標準來判斷。率先建立標準的品牌，能夠在認知中成為品類的發明者和開創者，這對領導品牌來說是極大的優勢。創始人林小仙親自參與研發，經過180天的燉煮工藝摸索，消耗了36公斤燕窩原料，測試了218種溫度和燉煮時長的組合，損耗3300瓶鮮燉燕窩，最后研究出最佳的溫度和燉煮時長的組合：38分鐘95℃低溫燉煮，確保小仙燉鮮燉燕窩產品在燉煮過程中營養不流失；同時模擬手工燉煮研發180次360℃旋轉程序，確?？诟袧櫥琎彈、燕絲豐盈，完美匹配手工燉煮的效果，水燕不分離。小仙燉成功申報了10項專利，其中2項發明，至今未被超越。開創新品類需要新品牌、需要聚焦、需要為新品類創建標準、需要及時輸出品類創新信息，這些關鍵要素小鮮燉都做到了。新品類常常要做高端產品。價格，是顧客判斷品牌的第一個標準，如果你的價格比傳統品類還便宜，你怎么可能是新品類呢？
從企業的經營來說，只有高端戰略才有未來。低價格導致惡性競爭，會讓整個行業進入低質量發展的惡性循環。波司登、雅迪、簡一、公牛、東阿阿膠、王老吉都是堅持高端戰略的成功案例。小仙燉也經歷了這個陣痛，在創業初期就堅持高端戰略。以高價格、高質量的產品創造顧客，就要舍棄中低端用戶，這對創業者的戰略定力是很大的考驗。因為高端戰略說起來容易，執行起來則要忍受短期的盈利下滑。
新品項的道理很簡單，既然你是新物種，那就不能和傳統物種是一個樣子。小仙燉的產品設計也做到了這點。
首先是同類的鮮燉燕窩，其次是傳統的即食燕窩，最后是其他滋補品牌如阿膠、鹿茸、海參等等。完善配稱，意味著企業內部的運營要為外部任務服務，外部任務確定后，要重塑內部的資源。如果江小白只是個小瓶酒，那么多模仿它的為什么沒成功？如果小罐茶就是個罐子，為什么眾多茶葉品牌上線小罐產品之后，還是沒有起色？模仿者只看到小罐茶和江小白表面的成功，沒有看到他們為占據優勢位置的幕后工作。通常大多數燕窩品牌創業初期會選擇代工廠，創始人林小仙發現所有的工廠都無法滿足她對于產品品質的要求，為了能夠達到小仙燉產品的品質高度和食品的安全性，完全自主掌握生產工藝和食品品控，林小仙選擇了自建工廠。經過一年的努力，小仙燉3000多平方米的鮮燉燕窩生產線全面竣工，不僅達到了藥企的生產標準，更是超過了食品加工廠的空氣標準，建成獲得SC食品安全生產許可證的鮮燉燕窩工廠。這在一開始不被所有人看好的決策，卻奠定了小仙燉今天成就的基石。
完善配稱的意思是，工廠、渠道、管理、營銷等等所有企業內部運營活動都根據品牌的外部定位而設計。
鮮燉燕窩可以為顧客制定周期性方案，一周的燕窩吃完之后第二個周的燕窩就寄過來了，同類品牌卻沒法模仿。因為小仙燉的工廠就是為鮮燉燕窩的品類而重新設計的，而同類品牌的生產設備是根據即食燕窩的品類特征設計的。
在新場景這一點上，小仙燉還沒有明顯的動作。這可能是她下一步要思考的方向。
新品類的發展必然引來眾多模仿者，這對品類領導者是好事兒。品類越是繁榮，領導者的地位越是穩固。在必要的情況下，品類領導者甚至要主動提價，留出空間給外來者進入，共同做大品類。同樣重要的是管控品類內部競爭，要始終占據品類第一的位置。認知領先就很重要，你要讓顧客確定知道誰是第一品牌。
人人車開創了二手車直賣網品類，但是并沒有及時釋放熱銷概念。晚18個月進入品類的瓜子二手車率先發難，搶占了心智中第一的位置。在具備資源優勢的情況下，要及時啟動廣告轟炸。在時間窗口內快速占據心智。不然就會像人人車一樣，在開創了二手車直賣網品類的情況下被瓜子翻盤，痛失好局。我們認為，公關第一、廣告第二的原則可以升級為公關第一、廣告轟炸。在整體市場看好的大環境下，一個優秀的品類開創者能夠獲得大量的投資。這就是認知大于事實，一旦占據認知優勢，認知就會成為新的事實。認知的領先會帶來真實的資本注入。
建立行業標準、傳播獲獎信息、大量廣告投入、知名投資機構合作等等。這些都是良好的公關要素，再配合大量的廣告投入，就會產生疊加的認知效果。小仙燉用新技術開創了新品類，并且為鮮燉燕窩的品類開創了標準，并堅持高端戰略，舍棄中低端顧客和非鮮燉燕窩產品。在新技術、新品牌、新品類、新品項、新對手、新場景的幾乎每個環節上都做得很到位。
了解小仙燉的品牌策略，對新消費品牌很有價值。
小仙燉的成功是在移動聯網時代傳統行業如何進行定位的一個經典詮釋。小仙燉的創始人本身就是一個美食愛好者，同時喜歡通過社交媒體分享自己的一些美食制作，在分享燕窩制作是發現，很多人雖然了解燕窩的功效，但是不知道如何去烹制，尤其是北方人，不懂得如何去把燕窩制作成一份美味，身邊很多朋友都委托她來傳授技巧。由此，她敏銳的發現了這個傳統行業的痛點——新鮮與即食。傳統的燕窩產品均無法保障，通過自身的社交媒體實踐，開創極具個性化烙印的品牌“小仙燉”，品牌與創始人的名字網上一致，非常符合互聯網品牌的調性，有溫度，有背書，同時，通過一系列的網上的社交媒體的事件營銷與策劃，很快在不到兩年的時間內成長為燕窩領域的一個現象級的品牌，并充分利用網絡時代的高速供應鏈整合，形成C2M的工廠到消費者直達。同時由于是即食產品，因此用戶消費后會產生重復購買的欲望，從而改變了該產品的傳統禮品屬性強，復購率低的形象，開辟了一個全新的品類。
