文： 張思遙

來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

引進(jìn)鮮食的本土便利店企業(yè)，通常會計劃借助該品類達(dá)成三個重點目標(biāo)。一是希望通過鮮食拉動來客數(shù)增長，提高顧客到店頻率，同時帶動關(guān)聯(lián)品類銷售；二是利用鮮食提升客單價及綜合毛利率，逐步增強(qiáng)門店差異化競爭力。三是從后臺開拓B端供應(yīng)等業(yè)務(wù)線，挖掘更多盈利空間。

從實際效果看，能達(dá)成上述目標(biāo)的便利店企業(yè)為數(shù)不多。本土品牌中為行業(yè)所認(rèn)可的鮮食經(jīng)營者只有唐久便利、鄰幾便利等個別區(qū)域企業(yè)。這暴露出了一個關(guān)于鮮食經(jīng)營的底層問題，即鮮食對于便利店企業(yè)來說只能做到錦上添花、很難達(dá)成雪中送炭。

一位先后與日資、本土便利店品牌達(dá)成合作的鮮食供應(yīng)商對此解釋稱，“因為能經(jīng)營好鮮食的企業(yè)，它經(jīng)營其他品類本身不差。但如果企業(yè)模式尚未跑通、單店盈利模型難以達(dá)標(biāo)，貿(mào)然引進(jìn)鮮食其實是一個高風(fēng)險動作。”

從前端來看，門店在鮮食選品、訂貨、運(yùn)營、損耗控制等方面的經(jīng)驗積累，均需要企業(yè)付出時間及資金成本。對于一些后期引進(jìn)鮮食的加盟型便利店來說，總部說服門店騰挪鮮食陳列空間、引進(jìn)鮮食設(shè)備的成本也會相應(yīng)提高。值得注意的是，最終核算下來，鮮食品類毛利通常會比飲用水、包裝食品等標(biāo)品低出10個點。

在后端層面，一些自建鮮食工廠的便利店品牌也會面臨不小的資金壓力。尤其是多數(shù)企業(yè)自有鮮食工廠前期會有排他性要求，因而普遍有產(chǎn)能過剩問題。這對于一些缺乏長線投資規(guī)劃、現(xiàn)金流較為緊張的便利店企業(yè)來說，甚至可能成為“暴雷點”。

為此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，便利店企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)知鮮食品類，做好邁過經(jīng)營“三道坎”，長期投入再求回報的準(zhǔn)備。

01

本土便利店品牌和日資便利店企業(yè)在鮮食經(jīng)營上的重要區(qū)別，是日資企業(yè)從開出第一家店時就做好了關(guān)于鮮食經(jīng)營的系統(tǒng)性規(guī)劃，本土便利店企業(yè)多為后期引進(jìn)。這使得本土企業(yè)經(jīng)營者難以建立系統(tǒng)性認(rèn)知。

典型表現(xiàn)是，7-Eleven、全家等日資便利店品牌先確定了鮮食功能定位、進(jìn)而明確以52周MD計劃為代表的開發(fā)流程、隨后搭建符合各自需求的鮮食供應(yīng)鏈，最后才是在門店中上架運(yùn)營。

本土便利店品牌大多先通過供應(yīng)商引進(jìn)蒸包、關(guān)東煮、盒飯等鮮食品類，再依據(jù)銷售數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢等因素調(diào)整商品品類，向供應(yīng)商提需求，從而逐步搭建供應(yīng)鏈體系及鮮食運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。

這實際上是一種環(huán)節(jié)倒置，導(dǎo)致部分區(qū)域便利店企業(yè)在以下問題中“踩坑”，從而導(dǎo)致鮮食經(jīng)營不達(dá)預(yù)期。

首先，操盤者是否驗證了本地消費(fèi)者鮮食購物需求。比如說在上海地區(qū)，便利店盒飯的客單價在14-18元左右，一份外賣的客單價約為30元，至于黃魚面等當(dāng)?shù)靥厣堻c，單價可達(dá)40-60元。這就使得便利店鮮食能夠成為辦公族等目標(biāo)客群的日常選擇。但當(dāng)消費(fèi)場景換到二三線市場，便利店盒飯的成本基本不變，而當(dāng)?shù)匦〕缘目蛦蝺r卻有可能將至10元左右，其價格、口味優(yōu)勢隨即弱化。

其次，本土便利店經(jīng)營者是否做好了關(guān)于鮮食運(yùn)營的系統(tǒng)性方案。這里面關(guān)系到資金儲備、成本核算、發(fā)展周期規(guī)劃、團(tuán)隊建設(shè)和以及產(chǎn)品力打造等多個方面。7-Eleven以鮮食作為核心競爭力，在城市選擇、門店選址、合作方篩選等方面均會有所考慮。

例如，7-Eleven為了保證鮮食品質(zhì)，此前多采用進(jìn)口設(shè)備，成本較高。為此，7-Eleven中國總部首先做好了資金儲備及長期投入的心理準(zhǔn)備。同時，7-Eleven在選擇區(qū)域合作方時，也是以具有資金實力的國資企業(yè)等巨頭合作。此外，考慮到市場競爭因素，7-Eleven也在近期表示會考慮引進(jìn)符合標(biāo)準(zhǔn)的國產(chǎn)設(shè)備，從而降低單店投入成本。

本土便利店品牌引進(jìn)鮮食品類及設(shè)備時，通常采用兩種方式，一是總部批量投入。若經(jīng)營效果不達(dá)預(yù)期，就會導(dǎo)致大量設(shè)備折舊成本。二是總部說服加盟店共同投入。這對于加盟主來說，也會造成經(jīng)營壓力。

出現(xiàn)上述情況，《第三只眼看零售》認(rèn)為，主要有兩點原因。

一是因為鮮食能力被業(yè)界看作是便利店的核心競爭力，因而投資引進(jìn)鮮食，是部分便利店品牌深挖護(hù)城河的戰(zhàn)略選擇。

二是資本導(dǎo)向性決策，即便利店企業(yè)希望通過自建鮮食工廠在資本市場、地產(chǎn)投資等不同范疇獲取利好。能否精準(zhǔn)匹配門店及消費(fèi)者的鮮食需求，反倒成為其次。

“此外，還有倉促上馬的因素作用。比如說有的企業(yè)本來是以傳統(tǒng)模式運(yùn)營，因為某一日資便利店企業(yè)進(jìn)入本區(qū)域，就迅速聯(lián)系供應(yīng)商在現(xiàn)有門店中上架鮮食品類，效果不會好。”一位鮮食供應(yīng)商舉例稱。

02

對于已經(jīng)發(fā)力鮮食的便利店企業(yè)來說，供應(yīng)鏈搭建問題更為棘手。其中自建鮮食工廠與招募供應(yīng)商兩種方式，各有需要磨合的矛盾存在。

如果按照區(qū)域內(nèi)鮮食實際銷售量測算，當(dāng)前便利店企業(yè)自建鮮食工廠首先存在分布不均、單個工廠產(chǎn)能過剩問題。

例如福建省某便利店品牌反映，此前整個省份找不到一家能夠規(guī)模化生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)匹配的鮮食工廠。而在武漢區(qū)域，僅便利店企業(yè)自建工廠就有中百羅森——中百大廚房，以及Today便利旗下天翼鮮食食品有限公司，可供門店數(shù)至少在5000家店以上。而上述兩個品牌門店數(shù)在數(shù)百家左右，顯然產(chǎn)能過剩。

自建鮮食工廠啟動生產(chǎn)后，便利店現(xiàn)有門店也難以做到全部上線。這一方面是因為老舊商圈不適宜鮮食銷售、加盟店主不配合等因素作用；另一方面，缺失鮮食運(yùn)營能力，導(dǎo)致?lián)p耗提升也是問題。

其次，缺少專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊是一大問題。

“鮮食運(yùn)營至少需要整體操盤手、產(chǎn)品研發(fā)、工廠對接、倉儲運(yùn)輸管理、門店運(yùn)營管理等關(guān)鍵角色。這些人才基本出身于日資企業(yè)，本土企業(yè)很難從零開始培養(yǎng)。但這些日資便利店人才多為崗位負(fù)責(zé)制，這就導(dǎo)致每個人只精通自己負(fù)責(zé)的板塊，除非你挖來一個團(tuán)隊，否則難以奏效。但挖來一個團(tuán)隊，又會面臨新老團(tuán)隊磨合等問題。”一位鮮食工廠負(fù)責(zé)人解釋稱。

《第三只眼看零售》了解到，當(dāng)前通過自建鮮食工廠逐步提升運(yùn)營水平的便利店企業(yè)，便是突破了上述問題。例如唐久便利的鮮食運(yùn)營團(tuán)隊為原7-Eleven鮮食工廠呀米呀米成員。鄰幾便利是從創(chuàng)立之初，就是從餐飲場景突破，抓住消費(fèi)者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜場景。

在與第三方供應(yīng)商合作過程中，新品研發(fā)、成本則成為供需雙方難以磨合的典型問題。

“大家都知道，鮮食必須要定期更新，才有可能留住消費(fèi)者。每家企業(yè)找到我們都希望有差異化商品。但幾乎沒有一家愿意付出新品研發(fā)成本。”上述鮮食工廠負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

成本主要兩方面理解。在時間精力方面，依據(jù)現(xiàn)有客群需求開發(fā)新品是一個貫穿全年的系統(tǒng)性工程，但多數(shù)便利店企業(yè)是在供應(yīng)商現(xiàn)有商品池中挑選，目的是做到盡快上線。這就導(dǎo)致其很難做出差異化及品質(zhì)化商品。

在資金成本上，鮮食工廠的上游食材原料供應(yīng)商通常為批量銷售，以數(shù)噸為單位。但多數(shù)鮮食工廠只能做到一次采購數(shù)千斤甚至更少體量，本就缺少規(guī)模化優(yōu)勢。為零售企業(yè)研發(fā)新品，很容易產(chǎn)生原材料擠壓，導(dǎo)致虧損。

“供應(yīng)商的情況我們也知道，但沒有企業(yè)會愿意承擔(dān)這方面成本。”一位便利店企業(yè)負(fù)責(zé)人表示。

根本原因在于，本土便利店企業(yè)沒有針對鮮食算出一盤帳。例如7-Eleven在規(guī)劃鮮食品類時，是從供應(yīng)商、便利店總部、門店等產(chǎn)業(yè)鏈上下游通盤考慮，留出各環(huán)節(jié)利潤，從而統(tǒng)籌規(guī)劃。但本土便利店企業(yè)是單純從采購方考慮，只有壓縮供應(yīng)商供貨價，才能留出更多毛利空間。

03

當(dāng)前來看，多數(shù)本土便利店企業(yè)是模仿日資便利店品牌的鮮食運(yùn)營。一是只學(xué)表面，未得精髓；二是難以建立自己的鮮食消費(fèi)場景。

原因是，做日式鮮食實際上是“偷懶”，因為日式鮮食產(chǎn)品已經(jīng)有一整套成熟供應(yīng)鏈，供應(yīng)商承擔(dān)了工廠的研發(fā)能力和技術(shù)能力，便利店只需要承擔(dān)渠道管控和運(yùn)營能力。但自主開發(fā)就需要全部負(fù)責(zé)。

樂豆家便利店創(chuàng)始人楊翔曾表示。“研發(fā)鮮食最大的考驗是在生產(chǎn)后端，例如在開發(fā)新品時要保證足夠簡單、足夠可復(fù)制，還要保證常換常新的汰換率。”

同時，本土便利店經(jīng)營團(tuán)隊在流程把控上有所缺失，因而影響鮮食品質(zhì)。舉例來說，蒸包是多數(shù)便利店銷售的鮮食單品，但少有便利店能做到口感優(yōu)于專業(yè)包子店。鄰幾便利創(chuàng)始人劉忠建表示，其實問題不僅僅在原料、工藝上，更在于門店人員操作。

“便利店的包子如果出現(xiàn)外皮硬、粘牙齒、外皮熱餡料冷等問題，大多數(shù)情況都是因為店員沒有提前24小時解凍，再充分加熱。很多店員都是直接加熱冷凍包子，顧客一多就會有人買到口感不好的包子。”劉忠建表示。

 上述案例十分典型。它說明了便利店經(jīng)營鮮食在操作層面要精確到商品供應(yīng)、門店運(yùn)營等多個環(huán)節(jié)的高效聯(lián)動。要知道，店員提前24小時解凍蒸包相比較現(xiàn)場加熱冷凍品來說，前者對銷量預(yù)估、損耗率控制的要求更高。

長遠(yuǎn)來看，上述細(xì)節(jié)把控也關(guān)系到本土便利店企業(yè)能否建立自己的泛鮮食消費(fèi)場景。

接下來，·便利店提升單店來客數(shù)的難度將越來越大，便利店經(jīng)營者應(yīng)該思考如何讓一位顧客在門店內(nèi)購買更多商品，滿足更多購物場景需求。例如羅森開始將門店按照第一空間、第二空間、第三空間劃分，分別對應(yīng)到店常規(guī)購買、網(wǎng)訂店取／外賣、預(yù)售制三種銷售模式。

而且，便利店靠鮮食、香煙等品類優(yōu)勢“一招鮮吃遍天”的時代已經(jīng)過去。操盤者應(yīng)該不斷挖掘新品類。這也是樂豆家、鄰幾等便利店擴(kuò)充新品類、新商品等重要原因。羅森還改變了部分區(qū)域供應(yīng)商合作模式和選品方式，從機(jī)制上提升競爭力。