文：紛享銷客
來源：浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
“算法并不是基礎(chǔ)。”元?dú)馍諧IO黃曉楓直言。
如果說數(shù)字化的基礎(chǔ)不是算法，那會是什么？
“想要做好數(shù)字化，就要做好基礎(chǔ)建設(shè)運(yùn)營，以數(shù)據(jù)為入口，以指標(biāo)為骨架，從而結(jié)合業(yè)務(wù)流程形成可迭代的策略。”黃曉楓給出了自己的答案。
“很多公司還是腦袋驅(qū)動決策。”紛享銷客創(chuàng)始人兼CEO羅旭坦言，相比之下，元?dú)馍值臄?shù)據(jù)驅(qū)動決策理念似乎更加理性。
在一個被可口可樂、百事可樂、農(nóng)夫山泉等老牌飲料廠家包裹的快消品行業(yè)，憑空殺出的元?dú)馍忠欢缺环Q為飲料行業(yè)的最強(qiáng)黑馬。
被模仿、被研究、被對比，似乎是每個時代新寵必須經(jīng)歷的情節(jié)。
談到元?dú)馍峙c傳統(tǒng)公司最大區(qū)別時，黃曉楓表示：“某種意義上講，做新產(chǎn)品是最容易的，但識別新產(chǎn)品的成功與失敗，快速地退出是最難的。”
“元?dú)馍指鼉A向于用市場而不是理論，來判斷某個產(chǎn)品的退出或留存，使其對退出的判斷和標(biāo)準(zhǔn)，甚至是決策，會比傳統(tǒng)公司更快。”
作為中國新消費(fèi)品牌代表，元?dú)馍值某晒Τ鋈Γx不開自身積累的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論。可以說，元?dú)馍质堑谝徊ǔ缘綌?shù)字化紅利的企業(yè)，數(shù)據(jù)驅(qū)動測試、建中臺、數(shù)字化運(yùn)營等等，元?dú)馍值臄?shù)字化方法論及發(fā)展路徑，可為后來者和整個行業(yè)提供一個值得研究的樣本。
本期由紛享銷客和網(wǎng)易科技《數(shù)字星球》聯(lián)合打造的《智見》高端訪談節(jié)目，由紛享銷客創(chuàng)始人兼CEO羅旭先生擔(dān)綱主持，邀請元?dú)馍諧IO黃曉楓共同探討關(guān)于數(shù)字化增長的過往經(jīng)驗(yàn)和未來思考。
在羅旭和黃曉楓的這場對話中，最讓人印象深刻的或許并不是元?dú)馍謱τ跀?shù)字化的理解，而是這家看似很年輕、很稚嫩的公司，對于其業(yè)務(wù)創(chuàng)新底層邏輯、新老業(yè)務(wù)的取舍、堅持互聯(lián)網(wǎng)和回歸傳統(tǒng)公司的深刻思考。
在做數(shù)字化過程中，元?dú)馍株P(guān)于進(jìn)與退之間的權(quán)衡，無不體現(xiàn)著這家企業(yè)對于數(shù)據(jù)的認(rèn)知和敬畏。
01進(jìn)入和退出：用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策替代腦袋決策
羅旭：如何解讀元?dú)馍帧盎ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新飲品品牌公司”的定位？
黃曉楓：創(chuàng)新是元?dú)馍稚婧桶l(fā)展的本質(zhì)。
元?dú)馍种阅軓膫鹘y(tǒng)的快銷行業(yè)中脫穎而出，與產(chǎn)品和運(yùn)營創(chuàng)新不無關(guān)系。比如，我們針對白領(lǐng)把傳統(tǒng)3塊錢的氣泡水做到5塊錢這個價位，就是一種創(chuàng)新。
另外，互聯(lián)網(wǎng)更強(qiáng)調(diào)數(shù)字驅(qū)動、快速迭代，這是元?dú)馍謪^(qū)別于傳統(tǒng)公司最大的點(diǎn)，所以我們經(jīng)常會把“創(chuàng)新+互聯(lián)網(wǎng)”放在對元?dú)馍直旧淼奶匦远ㄎ簧稀?/p>
羅旭：創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)，這兩個詞跟今天的主題也十分相關(guān)，你們?nèi)绾斡脭?shù)據(jù)來驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新？
黃曉楓：對比傳統(tǒng)企業(yè)，元?dú)馍肿顝?qiáng)的點(diǎn)不在于某個技術(shù)、某個口味，而在于形成了一整套創(chuàng)新系統(tǒng)和體系。
某種意義上講，做新產(chǎn)品是最容易的，但識別新產(chǎn)品的成功與失敗，快速地退出卻是最難的。傳統(tǒng)企業(yè)會花一年的時間，去研發(fā)幾十種產(chǎn)品，最終孕育出一個成形產(chǎn)品。決策比傳統(tǒng)公司更快，是因?yàn)槲覀兏鼉A向于用市場而不是理論來判斷一個產(chǎn)品的退出或留存。
羅旭：我們經(jīng)常說，只有以客戶為中心，了解、感知和連接客戶，才能做出客戶喜歡的產(chǎn)品。龐大的快銷品人群，偏好轉(zhuǎn)移非常快，但元?dú)馍謪s形成了非常敏捷的反射弧，是如何做到的？
黃曉楓：第一是觸點(diǎn)，也就是測試的工具和場所；第二是機(jī)制，我覺得兩者都不可或缺。
首先從測試場景來說，傳統(tǒng)公司更多用兩種方式來做：第一是鋪設(shè)KA或鋪設(shè)眾客，通過銷售報送測試信息。但這種方式，人力成本會很高，所以公司只能依賴于抽樣，甚至不惜去尼爾森這類公司，獲取新品的動銷數(shù)據(jù)和消費(fèi)者反饋，這是一大類對線下的。
第二大類對線上的，很多公司分外企跟民企，但無論怎樣，他們都會在KPI考核上有很多制約。這些公司在測試時，更多考慮的是對應(yīng)的KPI。
尤其當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品的時候，讓他下決心把這個產(chǎn)品退出很難。即便線上或線下數(shù)據(jù)不好，他都會寄希望于天氣、渠道和時間等各種原因。所以，當(dāng)機(jī)制是由一個產(chǎn)品經(jīng)理在做完整判斷的時候，就特別難做出決策。
元?dú)馍钟袃蓚€特征，第一我們當(dāng)然也會線上線下，線上可能更多。公司有一批做線上的同事本來就是電商或互聯(lián)網(wǎng)出身的，他們更多是用互聯(lián)網(wǎng)思維在做消費(fèi)者洞察。
線下創(chuàng)新最大的點(diǎn)就是元?dú)馍值闹悄鼙瘢瑥募夹g(shù)的角度上講，與傳統(tǒng)冰柜最大區(qū)別在于，我們的冰柜可以通過識別從冰柜中拿取，還是拿出來以后又放回這些動作，來判斷這個產(chǎn)品是否離開了冰柜，進(jìn)而推斷出它的銷量。它不僅是賣貨的觸點(diǎn)，也是測試的觸點(diǎn)。
從機(jī)制的角度上講，元?dú)馍植⒉皇怯僧a(chǎn)品單方面來決定去留，而是綜合雙方銷售、供應(yīng)鏈以及產(chǎn)品，共同基于數(shù)據(jù)討論出來的結(jié)果。
羅旭：數(shù)據(jù)OK不OK的問題，數(shù)據(jù)不OK就不能投。
黃曉楓：對。
羅旭：其實(shí)你提了一個非常好的概念，叫數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，很多公司還是腦袋驅(qū)動決策。
放棄與堅持：敢于放棄，同時也要抱有堅持
羅旭：元?dú)庠谡麄€數(shù)字驅(qū)動的過程中，曾經(jīng)走過最大的坑是什么？
黃曉楓：整個項(xiàng)目的建設(shè)，我們叫RTM（Route to Market，深度分銷）數(shù)字化建設(shè)，一定是業(yè)務(wù)驅(qū)動而非技術(shù)驅(qū)動。最大的教訓(xùn)就是，我們曾經(jīng)離業(yè)務(wù)是如此之遠(yuǎn)。
因此，我們做了一個最痛苦的決定：把研發(fā)了很久的巡店2.0系統(tǒng)完全作廢，然后拆成我們自研的跟經(jīng)銷商對接的平臺和直接用紛享銷客的一部分功能。根據(jù)我們的需求做了二開，來解決真實(shí)的業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)問題，真實(shí)回歸到業(yè)務(wù)本質(zhì)之后，就可以超越它。
羅旭：元?dú)馍衷谧稣麄€業(yè)務(wù)的數(shù)字化建設(shè)過程中，整體思路和框架是什么？我認(rèn)為您是一個業(yè)務(wù)團(tuán)隊，我不認(rèn)為您是一個IT團(tuán)隊。
黃曉楓：元?dú)馍滞苿訑?shù)字化的底層邏輯是，我們一直叫數(shù)字化運(yùn)營，而不會把自己稱為數(shù)字化部門，或者數(shù)字化團(tuán)隊。所以回到組織架構(gòu)來說，我們會有銷售運(yùn)營、供應(yīng)鏈運(yùn)營、業(yè)財運(yùn)營，這是整個供應(yīng)鏈觸碰的三大運(yùn)營部。
IT以及開發(fā)構(gòu)成了我們的工業(yè)數(shù)控，可以理解為整體的數(shù)字化運(yùn)營部門。200多人里，可能60%是產(chǎn)品開發(fā)，40%是運(yùn)營同事，他們都是偏業(yè)務(wù)的。我們把產(chǎn)品一分為二，一種是技術(shù)產(chǎn)品，一種是業(yè)務(wù)產(chǎn)品。業(yè)務(wù)產(chǎn)品人員更多考慮BPM（Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理），他們背的是運(yùn)營指標(biāo)。
所以數(shù)字化運(yùn)營不是背NPS（Net Promoter Score，凈推薦值），服務(wù)滿意度會背一部分，但更多背的是業(yè)務(wù)結(jié)果。我想以終為始，這是元?dú)馍趾蛡鹘y(tǒng)公司最大的區(qū)別。
羅旭：這是一個說起來很簡單，但其實(shí)是一個非常深刻的道理，我們究竟是為結(jié)果負(fù)責(zé)，還是為形式負(fù)責(zé)，其實(shí)很多企業(yè)的IT部門是為形式負(fù)責(zé)，不為結(jié)果負(fù)責(zé)。
黃曉楓：對。所以說做數(shù)字化，什么是基礎(chǔ)？我一直都說算法不是基礎(chǔ)，算法有誰算得過百度？
想要做好數(shù)字化，就要做好基礎(chǔ)建設(shè)運(yùn)營，以數(shù)據(jù)為入口，以指標(biāo)為骨架，從而結(jié)合業(yè)務(wù)流程形成可迭代的策略。
羅旭：怎么去評估哪些系統(tǒng)應(yīng)該堅持自研？哪些系統(tǒng)應(yīng)該引入第三方產(chǎn)品？
黃曉楓：所有的系統(tǒng)，其實(shí)就做了兩件事：把數(shù)據(jù)怎么吃進(jìn)來，然后怎么吐出去。誰能最準(zhǔn)確得幫我吃到數(shù)、吐出數(shù)，就先考慮用什么樣的產(chǎn)品。
我們內(nèi)部有一個原則，看整個自研的性價比，如果是一個藍(lán)海，那么我就去。如果是一個紅海，為什么要去？這種情況下，就更適合再找一個市面上相對改動小、上得快、運(yùn)維高的產(chǎn)品，我們的精力就能永遠(yuǎn)放在藍(lán)海上面。
羅旭：所以外采和自研，只是一個渠道選擇而已，最終目的還是要保證把數(shù)據(jù)高效取進(jìn)來、整合好，從而能指導(dǎo)運(yùn)營、驅(qū)動業(yè)務(wù)，這是核心。
黃曉楓：對。
03回歸與憧憬：智能化的盡頭，是數(shù)據(jù)的可覆蓋度
羅旭：唐總（唐彬森）提出一個口號說2022年，元?dú)馍忠貧w傳統(tǒng)公司，我覺得很奇怪，為什么提出這個說法呢？
黃曉楓：真正的好公司，要結(jié)合數(shù)據(jù)和指標(biāo)，形成指標(biāo)策略，用指標(biāo)去管理。大的傳統(tǒng)公司在指標(biāo)精細(xì)化上做的是最強(qiáng)的。以前我們更多在互聯(lián)網(wǎng)層面講數(shù)據(jù)快，但現(xiàn)在要同時加上指標(biāo)邏輯，需要考慮運(yùn)營策略的時候，就是一個傳統(tǒng)公司。
當(dāng)然我們不會拋掉互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)檫\(yùn)營和落地策略時，最好用技術(shù)的方式去做。舉一個例子，我最看不上的就是傳統(tǒng)企業(yè)的BI，因?yàn)闆]有一家公司的實(shí)際運(yùn)營人員，靠一個掛在墻上的大屏，或放在手機(jī)里的小屏，來決定當(dāng)天工作。BI很炫，但都是面子工程，真正做運(yùn)營的人，不會天天盯著BI。
羅旭：在生產(chǎn)領(lǐng)域里，你們自建了工廠。數(shù)據(jù)對工廠的驅(qū)動，元?dú)馍钟惺裁刺厣?/strong>
黃曉楓：我們會比較慎重地去做整個工廠數(shù)字化的系統(tǒng)布局。數(shù)字化工廠分成兩部分，一個是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)部分，是取數(shù)的部分，這部分?jǐn)?shù)據(jù)可以進(jìn)入數(shù)倉來進(jìn)行指標(biāo)管理。
還有一部分涉及到整個工廠的管理，所以我們現(xiàn)在對上MES(Manufacturing Execution System, 制造執(zhí)行系統(tǒng)）本身是比較謹(jǐn)慎，不是不上，而是說我們要磨出最佳實(shí)踐再來上。
數(shù)字化孿生也好，精細(xì)化運(yùn)營也好，本質(zhì)不是系統(tǒng)本身，系統(tǒng)本身是錦上添花的東西。成功的系統(tǒng)，往往來自于最佳實(shí)踐。
羅旭：傳統(tǒng)的快銷品公司要邁向數(shù)字化運(yùn)營，要克服哪些認(rèn)知上的障礙和選擇上的慣性？
黃曉楓：首先是團(tuán)隊定位，對數(shù)字化團(tuán)隊的考核、人才構(gòu)成、組織搭建。團(tuán)隊未來走向的是數(shù)字化形成共享、形成運(yùn)營？還是只是提供數(shù)字化工具的服務(wù)？
如果企業(yè)做數(shù)字化的團(tuán)隊只定位于提供數(shù)字化服務(wù)的工具，而不做運(yùn)營的完整轉(zhuǎn)化，我覺得會受到很大的制約。
羅旭：您對元?dú)膺@樣一個敏捷性的創(chuàng)新型公司，五年后數(shù)字驅(qū)動的憧憬是什么？
黃曉楓：站在快銷行業(yè)來說，我認(rèn)為最終的智能化，在于數(shù)據(jù)的可覆蓋度。誰能夠在CRM這個系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)渠道數(shù)據(jù)化，才能夠建立行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
換句話來說，只有服務(wù)于能夠提供被行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，才可能真正地改變這個行業(yè)的數(shù)字化。比如，在快銷行業(yè)，隨著品牌的逐漸擴(kuò)大，渠道會變多、變雜，此時渠道數(shù)字化成剛需。
作為CRM要解決的就是：客戶在哪里，渠道在哪里。比如提供快銷公司這種服務(wù)：在某一個特定城市，哪個客戶賣過農(nóng)夫、可樂，同時也想賣元?dú)馍帧＿@就意味著，快銷企業(yè)通過CRM，用數(shù)字化的方式呈現(xiàn)出客戶和渠道的來源。本質(zhì)上講，這改變了一個企業(yè)運(yùn)作的方式。
會不會發(fā)生？我已經(jīng)看到在逐步發(fā)生。什么時候發(fā)生？五年我覺得也許有可能。
