張光明：我雖然是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，坦率講，在做心臟手術(shù)之前，一路都比較順暢，剛好趕上了中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所帶來的巨大變化，并且沒有犯太大的錯(cuò)誤。

但是那次手術(shù)對(duì)我影響很大，畢竟是一個(gè)開胸的手術(shù)，換了一個(gè)牛的心臟瓣膜，算有了一次瀕死體驗(yàn)；再加上我父親在這之前腦溢血去世，我用盡了全力也無法挽回他的生命，這些事情對(duì)我的刺激也很大。

因?yàn)檫@些經(jīng)歷，讓我重新思考自己到底為什么而創(chuàng)業(yè)，究竟想要實(shí)現(xiàn)什么價(jià)值，而不是說僅僅為了賺錢而已。這就促成了我后來做ffit8的初心。

所以說這次創(chuàng)業(yè)是使命驅(qū)動(dòng)的，思考的邏輯也是以終為始的。很多投資人奇怪ffit8為什么要選一個(gè)很細(xì)的品類切進(jìn)去，其實(shí)這是先有了使命，再去倒推從哪里切入，怎么擴(kuò)張等等。這也是ffit8跟別的創(chuàng)業(yè)品牌不大一樣的地方。

圖為ffit8創(chuàng)始人 張光明

01

小品牌如何挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭？

張光明：在食品行業(yè)，不管你干什么，都要面臨這樣一個(gè)挑戰(zhàn)，就是前面已經(jīng)有一個(gè)巨頭了。國(guó)產(chǎn)新銳品牌如何切入，如何挑戰(zhàn)這些巨頭，這是一件難度很大的事。

在這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，你一定要在市場(chǎng)的縫隙里找到機(jī)會(huì)，再逐步去做。我自己總結(jié)了一個(gè)方法論，叫做“開生蠔”。

大家吃過生蠔都知道，開生蠔是一件很頭疼的事，殼非常硬，不知道怎么打開它。其實(shí)，開生蠔有一個(gè)訣竅，就是必須找到生蠔最邊緣的一條縫，那才是它的弱點(diǎn)。只要找到這個(gè)縫隙點(diǎn)，用一把鋒利的生蠔刀從縫隙里捅進(jìn)去，順著縫隙慢慢切割，劃開切割到它最強(qiáng)壯的部分，才能把生蠔打開。

我覺得這個(gè)跟創(chuàng)業(yè)很像。在食品行業(yè)創(chuàng)業(yè)，你不能跟巨頭硬碰硬，你必須找到巨頭的弱點(diǎn)或者說縫隙，從那個(gè)弱點(diǎn)縫隙切進(jìn)去，建立自己的品牌認(rèn)知。

我認(rèn)為，人類的生活方式一直在發(fā)生變化，當(dāng)發(fā)生變化時(shí)，就是新品牌替代老品牌，新品類替代老品類的機(jī)會(huì)。如果有這個(gè)邏輯做支撐，你可能就找到了一個(gè)去打巨頭的機(jī)會(huì)。

為什么呢？

巨頭的優(yōu)勢(shì)實(shí)則也是它的弱勢(shì)。巨頭強(qiáng)的地方在于它就是一個(gè)品類的代表，而且深耕在用戶的認(rèn)知里，你想挑戰(zhàn)它，幾乎不可能。如果一旦發(fā)生品類的迭代，那巨頭的優(yōu)勢(shì)就變成了它的劣勢(shì)。它不能用自己的矛來攻自己的盾。

比如ffit8的蛋白棒來講，其實(shí)之前就有很多海外的蛋白棒品牌，國(guó)內(nèi)也有。但是我們做到了品類創(chuàng)新，把代餐和蛋白棒結(jié)合在一起，用蛋白棒來代替用戶日常生活中的一餐，這跟以前的蛋白棒是不一樣的。

我們把人群更新了，場(chǎng)景也破圈了，目標(biāo)人群做得更貼近于年輕人，更貼近日常生活場(chǎng)景，迅速替代了原來的蛋白棒，并且獲得了領(lǐng)先。

還有，我們把威化餅干的底層邏輯變了，雖然還是原來的樣子和口感，但原料已經(jīng)從糖、小麥淀粉改成以蛋白粉、藜麥粉為主。受西方的食品工業(yè)影響，中國(guó)零食的原料大多采用了糖和淀粉，口味好吃但稱不上營(yíng)養(yǎng)健康。我們用蛋白棒的內(nèi)核做出威化餅干的口感和外形，就是為了給用戶一個(gè)好吃又沒負(fù)擔(dān)的威化餅干。

劉軍：剛才光明兄用“開生蠔”的比喻來闡述如何開創(chuàng)新品類，非常形象，也讓人很有啟發(fā)。這里面有幾個(gè)比較有趣的問題。

第一，巨頭陰影下能否創(chuàng)新？

其實(shí)這是一個(gè)有趣的悖論。為什么這個(gè)地方會(huì)有巨頭？因?yàn)槠奉悪C(jī)會(huì)大。但是，大樹底下會(huì)不會(huì)寸草不生？當(dāng)然不是。

有人問，我能不能選一座小廟當(dāng)大和尚呢？這是行不通的。因?yàn)樵谛R，意味著品類天花板比較低，比較容易長(zhǎng)出一個(gè)又一個(gè)的小蘿卜頭企業(yè)，你會(huì)疲于奔命。

其實(shí)，品類創(chuàng)新往往給了新品牌更多先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

為什么這么說？這背后有兩個(gè)因素：一是大廠要革自己的命是不容易的，因?yàn)楸澈笥新窂揭蕾?。二是新品類是一個(gè)慢慢培育的過程，這個(gè)過程很難快速拿到大成績(jī)。在大廠內(nèi)部資源爭(zhēng)奪過程中，他很難要到資源去培育。這兩點(diǎn)就給了我們一個(gè)空間，就是新品牌是永遠(yuǎn)存在創(chuàng)新機(jī)會(huì)的。

第二，品類創(chuàng)新可以分為兩種：一種叫創(chuàng)造，一種叫分化。

創(chuàng)造是從0到1的過程，比如從馬車到汽車，這是全新的從0到1。整個(gè)產(chǎn)品發(fā)生了物理上的極大變化，這類創(chuàng)新往往需要一些技術(shù)革命，非常有使命感，致力于改變行業(yè)或者社會(huì)問題，這種創(chuàng)新對(duì)于小公司來說難度不小。

分化則是在原有的品類基礎(chǔ)上做“加減乘除”法。光明兄剛才講到了，就是基于場(chǎng)景和需求怎么樣做一些優(yōu)化。

比如剛才說蛋白質(zhì)威化餅干，就是在威化餅的產(chǎn)品或者產(chǎn)品形態(tài)上加上蛋白質(zhì)為主要的食材原料。這就是加法帶來的品類分化。再看這幾年非常流行的低糖低卡，是以前全糖全卡的基礎(chǔ)上做減法。

所以，分化需要基于客戶的需求洞察，在產(chǎn)品上做一些優(yōu)化的動(dòng)作。分化對(duì)于新品牌和小品牌來說更有可行性，成功率也高很多。

而光明兄做的三個(gè)產(chǎn)品：代餐蛋白棒、蛋白質(zhì)威化餅干以及雙蛋白雞胸肉，基本上都是采用了這一套方法論，并且快速拿到一些成果。

圖為高維學(xué)堂戰(zhàn)略定位課題導(dǎo)師 劉軍

02

很多創(chuàng)業(yè)者都踩過“偽品類”的坑

張光明：作為一個(gè)新品牌，很難一上來就可以在一個(gè)大的品類里成為領(lǐng)導(dǎo)者，我們切入的點(diǎn)可能是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但這個(gè)市場(chǎng)是否能讓你建立起足夠深的護(hù)城河，足夠強(qiáng)的品牌影響力，這些都是我們要考慮的。

在品類擴(kuò)充邏輯上，我們內(nèi)部爭(zhēng)議也是很大的，到底先做哪個(gè)，后做哪個(gè)，為什么這么做，無時(shí)無刻都在爭(zhēng)論，也有很多試錯(cuò)。

其中的糾結(jié)也是非常多的。比如，跟投資人如何講清楚ffit8做的這項(xiàng)事業(yè)是很難的。投資人有一個(gè)慣性的思維模式，通常都是用熟悉的模型來套你，比如你是中國(guó)版的XX，如果找不到一個(gè)對(duì)標(biāo)的對(duì)象，他就覺得你可能不行。這就考驗(yàn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的決策，你到底要按照自己的邏輯走，還是迎合投資人。不同的團(tuán)隊(duì)，會(huì)有不同的選擇。

再比如，前兩年很多人建議我們做輕食，因?yàn)橛邢嗨频膱?chǎng)景，可以做延伸。為什么不做？因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這可能無法在用戶心智中建立真正的品類認(rèn)知。所以，ffit8兩年內(nèi)沒有擴(kuò)新品類，所有資源砸在一個(gè)點(diǎn)上，快速在市場(chǎng)上形成品牌認(rèn)知。

其實(shí)，如果沒有之前的品牌認(rèn)知以及供應(yīng)鏈、研發(fā)等能力的積累，我們不可能在做蛋白質(zhì)威化餅干上那么快成為天貓熱銷榜第一名。

過程中，我們都面臨非常多的糾結(jié)。這些困惑，我們?nèi)ツ旮呔S學(xué)堂的導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)有過很多討論，這都需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者去思考，同時(shí)很考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的魄力。

我們團(tuán)隊(duì)很幸運(yùn)，可能疫情期間大家對(duì)健康意識(shí)迅速覺醒，最終我們做成了。但事后回想，還是出了一身冷汗，因?yàn)槲覀冞x了一個(gè)很難的路，在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)上冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)。

后來我們上了高維學(xué)堂的很多課程，我覺得如果之前就能了解到創(chuàng)業(yè)背后有這么多的科學(xué)方法論，可能會(huì)少走很多彎路，少花很多錢。

劉軍：ffit8團(tuán)隊(duì)的三位創(chuàng)始人非常優(yōu)秀，他們雖然是鐵桿兄弟，但做決策過程中經(jīng)常吹胡子瞪眼拍桌子。他們沒有絕對(duì)的職位權(quán)威，而是要看誰(shuí)對(duì)這個(gè)事情的認(rèn)知更底層，更接近于用戶或者市場(chǎng)需求。但就算是這么優(yōu)秀的隊(duì)伍，深淵也一直在凝望你。

這里有幾個(gè)特別重要的核心概念，其實(shí)它背后是有方法的。

一是強(qiáng)勢(shì)品類和弱勢(shì)品類，它決定著賽道選擇問題。

光明兄提到使命創(chuàng)業(yè)，很多學(xué)友也提到了，當(dāng)然這是一件幸福的事，使命創(chuàng)業(yè)的心力是可以源源不斷輸出的，經(jīng)歷挫折也會(huì)百折不撓。

但我們還要跟市場(chǎng)和用戶做對(duì)接，因?yàn)轭櫩秃茈y持續(xù)為一個(gè)使命買單，必須轉(zhuǎn)化到差異化的品牌當(dāng)中來。這時(shí)就需要一些科學(xué)的品牌方法論，不然可能會(huì)陷入到內(nèi)部思維中。 

那么，什么叫強(qiáng)勢(shì)品類？心智預(yù)售能力強(qiáng)，顧客在產(chǎn)生購(gòu)買決策時(shí)馬上能想到這個(gè)品類，并且非常期待有一個(gè)專家品牌來背書（保障價(jià)值和彰顯價(jià)值），能夠優(yōu)先進(jìn)入他的購(gòu)買清單。反之，就是弱勢(shì)品類。

ffit8在創(chuàng)業(yè)過程中也遇到品類選擇的問題。我們跟光明兄討論時(shí)也提到，ffit8到底要不要下重注做蛋白粉？到底要不要往輕食的方向走？

這是兩個(gè)完全不同的方向。

往蛋白粉的方向走，它是一個(gè)絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)品類，屬于客單價(jià)比較高的功能性補(bǔ)濟(jì)，顧客需要具備保障價(jià)值和彰顯價(jià)值的品牌。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度看，國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有很多巨大的品牌在耕耘這件事。如果沒有巨量的創(chuàng)新投入，很難做出品牌差異化。

另一個(gè)方向，做輕食是不是一個(gè)好方向呢？我們發(fā)現(xiàn)，輕食就是天平的另一端，是相對(duì)來說偏弱勢(shì)的品類。市場(chǎng)的答案也告訴我們，現(xiàn)在為止還沒有一個(gè)全國(guó)性的輕食品牌。

輕食為什么是弱勢(shì)品類？我們先回到顧客，輕食是個(gè)很抽象的品類，難以真實(shí)地對(duì)接顧客需求。還有，輕食所采用的食材很難真正做出專用配稱，也就是很難真正的差異化。你調(diào)制的沙拉跟別人有什么不一樣嗎？你的蔬菜跟別人到底有什么不一樣？

有沒有思考過一個(gè)問題：初加工的農(nóng)產(chǎn)品為什么很難做出品牌，你家農(nóng)村的土特產(chǎn)，有走出來的品牌嗎？ 

再看那些國(guó)際巨頭，食品品牌的差異化，必須要加入更多創(chuàng)造性的深加工。為什么食品工業(yè)出來的很多產(chǎn)品能品牌化？因?yàn)楸澈蠹恿颂貏e多的專用配稱，不管是技術(shù)、工藝、食材還是包裝，有了一系列創(chuàng)新，才能成就強(qiáng)勢(shì)品類里的強(qiáng)勢(shì)品牌。

張光明：馮衛(wèi)東老師《升級(jí)定位》課里對(duì)品類有非常明確的定義：品類，是顧客心智中對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的具體分類，是顧客聯(lián)想到品牌之前到最后一級(jí)分類。

圖為高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師 馮衛(wèi)東

品類意味著用戶的指名購(gòu)買。舉個(gè)例子，代餐其實(shí)是一個(gè)偽品類，代餐形態(tài)非常多，有喝的、吃的、粉、棒，顧客根本不知道你說的究竟是哪一個(gè)。輕食也一樣，有沙拉、三文魚、牛肉、雞蛋等等。所以，當(dāng)它不能指導(dǎo)用戶的購(gòu)買行為時(shí)，就意味著它不是一個(gè)真的品類。

ffit8是什么品類？一開始我們認(rèn)為是蛋白棒，這個(gè)從產(chǎn)業(yè)角度是可以說清楚的，但是從用戶角度看，其實(shí)用戶心智里是沒有蛋白棒這個(gè)品類的。當(dāng)然，我們是上完高維學(xué)堂的課之后，才發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題的。

最后我們把它叫做代餐蛋白棒。代餐解決的是用途，用戶知道它是干什么用的，就是減肥或者沒時(shí)間吃飯的時(shí)候吃的；而蛋白棒是形態(tài)，用這個(gè)形態(tài)來滿足不同的場(chǎng)景需求。

偽品類的坑是很容易踩的，我覺得80%以上的創(chuàng)業(yè)者都犯過類似的錯(cuò)誤，這是我希望跟大家分享的。

03

我抵御了所有的誘惑，

就為了讓大家記住一件事

張光明：我們也是被逼的，能抱大腿誰(shuí)愿意過苦日子。ffit8比較幸運(yùn)，從今年1月份開始，我們變成盈虧平衡了。雖然這個(gè)盈虧平衡是通過降本增效、壓縮成本達(dá)成的，但至少活下來。

這很重要，一旦活下來，心態(tài)就變了，就不會(huì)依賴資本，就可以做自己想做的事，無非慢一點(diǎn)。但是對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)來說，慢并不是壞事 。

很多新消費(fèi)品牌本質(zhì)上講都是資本驅(qū)動(dòng)型的，經(jīng)過去年這一波整頓，可能現(xiàn)在大家不再那么激進(jìn)了。但是，占據(jù)用戶心智這件事情，是不是值得燒錢？我覺得仍然是值得考慮的。

前兩年，ffit8在市場(chǎng)營(yíng)銷的投放上累計(jì)花了1.5億。不過，我們是有毛利的，產(chǎn)品毛利率和公司運(yùn)營(yíng)毛利率都非常穩(wěn)定。

為什么要燒錢？因?yàn)槲覀冊(cè)陂_創(chuàng)一個(gè)新品類，必須通過產(chǎn)品重復(fù)、營(yíng)銷重復(fù)、PR重復(fù)，讓用戶記住ffit8是代餐蛋白棒，并且在用戶心智中牢牢記住。這就是我前兩年燒錢的核心目標(biāo)，我抵御了所有的誘惑，就是為了讓大家記住這件事情。

投資市場(chǎng)有一個(gè)問題，你能算出上個(gè)月賺了多少錢，你的ROI有多少，但是你算不出品牌的賬。在現(xiàn)有財(cái)務(wù)體系里，缺乏一種衡量品牌價(jià)值的方式，品牌值多少錢，品牌資產(chǎn)是多少，沒有人能計(jì)算出來。

但是，我認(rèn)為，錢留在手上是沒用的，資產(chǎn)才會(huì)升值。如果有清晰的邏輯，數(shù)據(jù)驗(yàn)證是OK的，那該砸錢時(shí)就得砸。所以，對(duì)于創(chuàng)業(yè)品牌來講，要不要燒錢，關(guān)鍵是你的錢是不是花在刀刃上，是不是獲得了你想要的回報(bào)。

圖為ffit8創(chuàng)始人 張光明

劉軍：我也是一個(gè)投資新手，幾年前高維學(xué)堂開始在學(xué)友企業(yè)里做一些精準(zhǔn)的投資。目前來看，我們的“科學(xué)創(chuàng)業(yè)”這套方法論給我們?cè)黾恿撕芏鄤俾省?/p>

在馮衛(wèi)東老師《升級(jí)定位》里提到品牌戰(zhàn)略有五個(gè)階段，在創(chuàng)業(yè)過程中節(jié)奏感有時(shí)候是非常重要的。

在驗(yàn)證期時(shí)，很多企業(yè)一旦拿到錢，就開始大手大腳起來。很多時(shí)候就是純粹的“燒錢”，因?yàn)闆]有沉淀什么資產(chǎn)。當(dāng)然，也有像ffit8這樣的，花了一些錢，但是贏得了品牌，在用戶心智中建立起了認(rèn)知。

光明兄說的品牌資產(chǎn)如何評(píng)估呢？有一個(gè)特別重要的觀測(cè)指標(biāo)，叫“指名購(gòu)買”。我們的老顧客以及潛在顧客是不是可以指名購(gòu)買我們的品牌。指名購(gòu)買時(shí)，我們的品牌就是有價(jià)值的。

馮老師在課堂上舉了例子，說天圖為什么要投鮑師傅以及周黑鴨？因?yàn)樗鼈兊纳秸觑L(fēng)行，于是覺得這個(gè)事可行。為什么那么多人要做山寨店？因?yàn)镃端顧客對(duì)這個(gè)品牌指名購(gòu)買。這就是評(píng)估品牌的一個(gè)非常簡(jiǎn)單的方法。

那么在驗(yàn)證期到底驗(yàn)證什么？在精益創(chuàng)業(yè)里提到兩個(gè)假設(shè)：價(jià)值假設(shè)、增長(zhǎng)假設(shè)。

什么叫價(jià)值假設(shè)？就是你的差異化有沒有被用戶接受，被多大范圍的用戶接受，用戶愿意為此買單的強(qiáng)度到底有多大？這個(gè)時(shí)候，我們不能自欺欺人，不要覺得推廣之后有了一些流量，就覺得用戶需要；或者隨機(jī)在七大姑八大姨那里問一下就認(rèn)為完成價(jià)值驗(yàn)證了。這種驗(yàn)證是毫無意義的。

很多品牌在驗(yàn)證期就拿到大錢，這時(shí)你無疑是幸運(yùn)的，但這個(gè)錢一定要非常謹(jǐn)慎地、理性地花，我們不建議在驗(yàn)證期時(shí)做PR做廣告，做大量虛榮指標(biāo)的事情。因?yàn)樗鼤?huì)阻礙我們獲得顧客真實(shí)的體驗(yàn)反饋。

什么是增長(zhǎng)假設(shè)？我們這個(gè)產(chǎn)品到底通過什么渠道在什么人群用什么方式可以大規(guī)模賣貨。一定要找到持續(xù)增長(zhǎng)的可行路徑。

高維學(xué)堂提出“科學(xué)創(chuàng)業(yè)”，我覺得對(duì)于同學(xué)們來說最重大的參考意義在于，任何的商業(yè)動(dòng)作都需要兩個(gè)條件：“假設(shè)+驗(yàn)證”。

也就是說，任何的商業(yè)動(dòng)作首先是一個(gè)假設(shè)，其次要通過一系列驗(yàn)證方法，在市場(chǎng)當(dāng)中真正得到反饋，絕不自欺欺人。經(jīng)歷了這個(gè)測(cè)試、優(yōu)化和放大的過程，我們的資源分配就有了依據(jù)。All in在商業(yè)中是非常可怕的現(xiàn)象，我們要謹(jǐn)慎對(duì)待這個(gè)詞。

關(guān)于這一部分，直播當(dāng)中很難全部展開，大家可以關(guān)注馮老師的《升級(jí)定位》課，這個(gè)月底在深圳有兩天非常完整的課。

04

一個(gè)成熟的品牌，

一定是全渠道的品牌

張光明：這個(gè)問題特別好，品牌和渠道永遠(yuǎn)是一個(gè)博弈的關(guān)系。什么意思？店大欺客，渠道牛了可以隨意選品牌；或者客大欺店，品牌牛了談判能力很強(qiáng)，隨意選渠道。

為什么大品牌容易占據(jù)壟斷地位？因?yàn)樗邆淞嗽谶@個(gè)品類里強(qiáng)勢(shì)的話語(yǔ)權(quán)，所以渠道會(huì)優(yōu)先選擇它。小品牌可能一開始在某個(gè)渠道獲得突破，但是要在跟巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，就不能局限在原來的成功里。

電商品牌如果沒有獲得線下渠道的認(rèn)可和驗(yàn)證，其實(shí)它不是一個(gè)完整意義上的品牌。一個(gè)成熟的品牌，一定是全渠道的品牌。  

ffit8起步時(shí)抓住了抖音這波紅利，然后快速空降到天貓、京東等傳統(tǒng)電商渠道，去年開始布局線下，從會(huì)員店到商超、CVS、健身房等渠道。到上個(gè)月，我們線下渠道的收入接近40%的比例，ffit8也從原來的純電商品牌變成了全渠道品牌。

線下渠道里大家容易走的彎路是什么？一個(gè)是追求點(diǎn)位數(shù)，追求鋪貨量。

線下渠道有著嚴(yán)格的考慮，包括坪效考核、動(dòng)銷考核等等。但是新品牌具有很大的不確定，需要不斷地試錯(cuò)，而線下渠道往往是黑箱的，很難拿到銷售的詳細(xì)數(shù)據(jù)，無法快速迭代。很多品牌在往線下擴(kuò)張時(shí)，為了追求點(diǎn)位、鋪貨量，一開始就鋪得很大，結(jié)果造成了很大的問題，這些貨退回來時(shí)都是損失。我覺得這是一個(gè)很大的坑。

另外一個(gè)問題是，線下渠道的分化。線下渠道的底層邏輯發(fā)生了巨大的變化，以前的線下渠道都是千篇一律的商超，講究大而全。但現(xiàn)在會(huì)員店，小的CVS越來越多，線下渠道慢慢變成為特定人群、特定場(chǎng)景服務(wù)的貨架。

它的核心是貨架，而不是品牌。這就意味著，你在做線下渠道時(shí)，不能只考慮對(duì)方的品牌是不是夠大，不是別人做什么你就做什么，而是找到你最先要瞄準(zhǔn)的那批人群和場(chǎng)景在哪里，再來決定你的渠道應(yīng)該是誰(shuí)。這也是拓展線下渠道時(shí)很容易趟的坑。

劉軍：贊同剛才光明兄說的，品牌的使命就是持續(xù)讓能見度更高，讓渠道變更靠近客戶。

品牌的成長(zhǎng)就像人，在嬰兒時(shí)我們需要一個(gè)搖籃，但總有一天會(huì)長(zhǎng)大，不可能被一個(gè)搖籃給困住。所以，我很反對(duì)淘品牌、抖品牌的說法，我們一定要給品牌“脫帽”，把定語(yǔ)去掉。這是每一個(gè)品牌都要努力去的方向。

那么，我們什么時(shí)候要去拓渠道？一定是在驗(yàn)證期之后。原點(diǎn)渠道突破后，我們就要不斷嘗試新的增量來自哪里，這時(shí)候就有渠道設(shè)計(jì)的問題。每一個(gè)渠道都有自己的特點(diǎn)，要根據(jù)自身的品類來分析渠道的經(jīng)濟(jì)特性，然后選擇最適合我們的。

高維學(xué)堂《升級(jí)定位》線下課堂

當(dāng)然，我們說的全渠道，不要機(jī)械地把它理解為面面俱到，什么渠道都想進(jìn)去。這里，更多是為了提醒大家，不要被單渠道束縛住，特別是不要被階段性取得成功的單一渠道給束縛住，我們需要思考渠道布局、渠道多樣化，這也是一種抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在三年新冠疫情影響下，我們就知道全渠道的品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力就更強(qiáng)一些。這個(gè)大家都能感受到。

還有，在渠道的選擇上，我們要善于發(fā)現(xiàn)并且把握意外的成功。如果我們的產(chǎn)品總是被某類人群在某個(gè)場(chǎng)景中提到，或者用戶吐槽說這個(gè)產(chǎn)品竟然在某個(gè)地方買不到。這個(gè)時(shí)候，我們就要分析是否規(guī)?；目蛻舳加羞@種需求，要去發(fā)現(xiàn)這種意外的成功，并敏銳地抓住它。

張光明：我們希望打造學(xué)習(xí)型組織，希望團(tuán)隊(duì)有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力和動(dòng)力。這種學(xué)習(xí)不僅僅是上課，更多的是跟隨市場(chǎng)的變化，新渠道、新媒體、新人群、新技術(shù)、新競(jìng)品、新形勢(shì)的變化，不斷地更新迭代自己的知識(shí)和能力，滿足市場(chǎng)和用戶的需求。

在組織建設(shè)里，管理者要身先士卒，要身體力行。ffit8是使命驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，雖然每個(gè)公司墻上都寫著使命、愿景、價(jià)值觀，但員工真的相信嗎？員工覺得你說的是真的嗎？這取決于老板和管理者是否以身作則。

ffit8現(xiàn)在還是一家小公司，一直保持扁平化的管理。團(tuán)隊(duì)沒有任何虛的管理崗，每個(gè)人都要擔(dān)任一個(gè)落地業(yè)務(wù)。我們希望團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過程中盡量保持最開始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這種好的文化，盡量不被稀釋掉。