來源：弘章消費研習社（ID：Charismapartner）

總體上當我們一聊到消費，大部分人的認知和反應其實指的是快消品牌，一般是to C端為主。其實大消費里面很多細分行業(yè)to B端業(yè)務的占比是更高的，比如調味品整體上B端生意占據(jù)整體業(yè)務規(guī)模的65%-70%。這個和一般大家的認知是相反的。品牌端往往容易被消費者和投資人接觸到，容易形成體驗和認知。但B端企業(yè)很多都是隱性冠軍，不被消費者了解，但他們才是真正的“幕后英雄”。

十年前中國的渠道和流量端都是比較集中的，如超市和賣場，而且媒介傳播也是比較集中的，大部分媒介資源都集中在電視臺。但十多年后媒介和渠道流量都非常的碎片化，消費者獲得信息的選擇非常多元，品牌方接觸消費的難度其實越來越難，要快速把銷售規(guī)模做起來其實是更困難的。另外我們觀察供應鏈制造的視角，過去品牌絕大部分都是自建工廠，所以做品牌的門檻是非常高的。

但經(jīng)過十多年的迭代，中國崛起了一批超級供應鏈工廠，他們具備非常強的技術研發(fā)和工藝優(yōu)勢，幫助日益崛起的很多新品牌方做供應鏈。因為博弈關系發(fā)生一定的變化，他們其實具備非常不錯的財務業(yè)績和增長的數(shù)據(jù)。我們也回顧了下資本市場的B端企業(yè)的估值，其實也是給了很好的溢價。而且相當一部分B端企業(yè)當規(guī)模做大后，也都會開拓一部分C端品牌業(yè)務，也有一些成功的案例。當然反之也成立，一些C端品牌到一定規(guī)模后也會拓展一些B端。所以，我們認為B端或C端生意反應了一種企業(yè)成長的路徑和方式，但能夠做大的都有相應的業(yè)務基因，很少有企業(yè)同事能夠把B和C端都同時做非常大的。我們來進一步剖析下B端和C端業(yè)務的內核邏輯。

01

消費者心智占據(jù)的品牌C端

一般來說，C端生意本質是鏈接大量消費者的價值創(chuàng)造，是一個鏈接和轉化效率的模式，從不同的流量和媒介鏈路去獲客，包括電商多平臺，線下經(jīng)銷商分銷鋪貨、零售商等等，終局是全域營銷銷售。當然，C端品牌通過媒介鏈接消費者構建認知，但渠道鋪貨往往還是會通過經(jīng)銷商的通路支持，特別在中國的下沉市場。所以從銷售路徑看也是to B（經(jīng)銷商）再to C端消費者，當然這里有非常復雜的分銷體系的層次和功能承擔。不同層級的經(jīng)銷網(wǎng)絡其實都是創(chuàng)造產業(yè)鏈價值的，不可能簡單的認為短鏈路就是更優(yōu)化的渠道。當然如果整體的產品價值不夠分的時候，自然會有更強勢的經(jīng)銷主體愿意承擔更多的功能，來獲取更好的利益。C端企業(yè)一般有渠道網(wǎng)絡進行銷售，如經(jīng)銷商體系或電商平臺獲客，C端企業(yè)現(xiàn)金流比較好的主要原因是渠道分銷或者是上游供應商（博弈關系）供給了現(xiàn)金流留存，總體上這類企業(yè)ROE比較高。從投資角度，我們需要分析出在價值鏈中為何品牌方可以留存下最寶貴的現(xiàn)金流。

消費者的認知效率（不斷積累的認知對應的時間）形成了品牌價值，品牌價值和企業(yè)價值之間往往是正比關系，是溢價的重要來源。C端企業(yè)的價值往往是品牌、渠道、供應鏈三者的綜合結果。品牌的認知效率也反應在產品或者服務的差異化上面。我們一定要認清企業(yè)的價值是綜合價值，是多元歸因的結果，但不同因素的權重是不同的。一般來說，高價格的產品上品牌價值會占據(jù)更多的權重。中等價格帶的產品流量和渠道能力占據(jù)更高的價值。特別在低價格帶的產品上供應鏈往往是更重要的要素。

C端企業(yè)往往由于某一個階段的品牌或渠道流量做得比較好，會出現(xiàn)階段性的高增長特點，但一般某一個人群或渠道占領后進一步增長是困難的，成長路徑呈現(xiàn)出階梯狀，決定收入規(guī)模天花板的還有一個重要因素是品類的特點。目前絕大部分消費者的需求都是有供給的，一個新品牌要成長，往往是品類的升級帶來新的差異化，從而增長來源于存量博弈，新品牌也對應了老品類的替代作用。

從投資角度看，品牌C端增長要看量和價的變化，有些增長僅僅來自于提升價格的周期，往往銷售量已經(jīng)不再增長。當然能夠持續(xù)保持提升價格，也是非常困難的。

02

高效率的S2B2C模型

S2B2C是由湖畔大學曾鳴教授提出，是一種對新零售、新商業(yè)未來創(chuàng)新的思考。其中S指的是供應商（Suppliers），B指的是渠道商（Business），C指的是顧客（Customers）。傳統(tǒng)的B2B或者B2C模式對于三者是呈割裂狀態(tài)的，S2B2C模式最大的創(chuàng)新在于S和小B共同服務C。也有一種提法把這個模式稱為產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

在工業(yè)時代，每一個客戶，每一個消費者是一個獨立的個體，是被動地接受廣告，被動地被推送產品。價值鏈和信息鏈是扁平、單項和線性的。經(jīng)濟已經(jīng)進入嚴重的產能過剩、競爭過度的階段，核心的原因是常規(guī)的商品供給太多，但是消費者的需求挖掘不出來。未來商業(yè)的核心是挖掘消費者的需求，而不是提供一個標準化的制造產品。互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的技術上的突破，就是以足夠低的成本與海量客戶建立直接關系，保持一個近乎實時互動的狀態(tài)。智能商業(yè)是未來商業(yè)最重要的競爭標準，而智能商業(yè)的前提是形成活數(shù)據(jù)的閉環(huán)，活數(shù)據(jù)閉環(huán)的起點就是跟客戶持續(xù)地進行實時有效得溝通。低成本、快反應、高定制，這三個供應鏈完全沖突的核心指標只有通過互聯(lián)網(wǎng)才能夠實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化。

傳統(tǒng)的B2B或者B2C模式中，這兩個環(huán)節(jié)是割裂的。S2B2C模式最大的創(chuàng)新，是S和小B共同服務C。其中包含兩層含義：小B服務C時，必須調用S提供的某種服務：S不能僅僅提供某種SaaS化工具，它必須基于上游供應鏈的整合，提供某些增值服務，才能幫助B更好的服務C。例如小電商網(wǎng)紅，由于規(guī)模和品牌的限制基本上都得不到好的供應鏈支持，如果有整合了前端供應鏈的的S，它就能對小B形成很大的支持；此外大部分數(shù)據(jù)智能產品，對小b很有價值，但基本上只有S才能提供。

對于S來說，小B服務C的過程對它必須都是透明的，并且會給實時反饋；1）小B服務C的過程要實現(xiàn)在線化；2）S和小B通過在線化、軟件化實現(xiàn)自動協(xié)同，更好地服務C。

小B端客戶也類似于大C端，從企業(yè)鏈接價值的角度看鏈接越多的系統(tǒng)企業(yè)價值會越大，所以估值也是S2B2C的估值會大于2大B端的價值，往往大B端的企業(yè)估值比較低而風險高。

S2B2C比“小B”2C在效率上有很大提升，其核心是某種供應鏈整合能力的提升。小B的天然能力在于與C的關系，因為標準化的能力不足，無法大規(guī)模獲客，只能深耕于用戶關系，手段無非是差異化、個性化的產品以及與用戶的深度互動。很多小B與用戶有情感連接，有類似社群的關系。

03

隱形冠軍頻出的B端企業(yè)

消費領域to B生意是產生隱性冠軍比較多的領域，其中相當優(yōu)秀的企業(yè)也是重要的投資目標。

我們在看B端企業(yè)主要看主要客戶的未來以及產業(yè)周期，客戶端又要分成大客戶和小客戶，雙方的博弈關系是不同的。一般而言大客戶更有話語權，但更有穩(wěn)定性和規(guī)模效應。小客戶數(shù)量會更多，但博弈權力在供應鏈企業(yè)方更多。B端企業(yè)要看給客戶創(chuàng)造怎樣的價值，這種價值創(chuàng)造是否是可以持續(xù)形成客戶粘性。此外在中國B端生意也會看“關系”。

B端生意的壁壘主要是替換成本角度，大致可以分類：

第一：強者恒強的“品牌力”往往是國有或閉環(huán)業(yè)務會比較信任大家都用的“領先者”，小客戶也不愿意去嘗試新的供應方。

第二：在資產端投入非常重，并且深度合作共同研發(fā)，這種粘性也是很強的，新進入者一般已經(jīng)投不起了。

第三：技術對業(yè)務流程的深度嵌入，再換系統(tǒng)的成本太高。

B端生意有明顯的“領頭羊效應”，搞定有顯示度的“明星客戶”的首臺、首套、首單的意義十分重大。B端生意大客戶真實性比較容易查驗，但很多小客戶的業(yè)績容易“造假或者有水分”，收入確認難度大，報表容易扭曲。B端生意應收款項是重點，由于一般大客戶對企業(yè)壓榨比較容易，導致B端銷售應收款往往很大。

中國的制造業(yè)領域的to B端過去十年的主邏輯就是進口替代，先“模仿”再改進占領國內市場，最后出口不發(fā)達國家，再到發(fā)達國家出口。在這里跨境生意里面B端的機會往往會比較大。

B端業(yè)務要選擇高續(xù)約率的項目，to B行業(yè)本質上是一個續(xù)約生意，如果只是一次性的生意模式是很難持續(xù)創(chuàng)造大的價值。過去的軟件企業(yè)往往注重一次性銷售，但今天流行的SaaS化的應用即服務，市場給予更高的成長性估值。人力成本到了一個轉折點，未來IT設備會越來越便宜。中國經(jīng)濟在過去15年從供不應求過渡到供大于求，需要靠軟件對供給端的效率與質量進行優(yōu)化。當80后、90后成為主流勞動力，他們對于數(shù)字化管理有更高的要求。

to B業(yè)務，客戶的質量很大部分決定企業(yè)的競爭地位和價值，經(jīng)濟下行壓力大的時候，客戶成本壓力大，客戶業(yè)務節(jié)奏慢，競爭對手可能出問題，也可能是進入新的大客戶的窗口。重視客戶的質量，尤其客戶的信用水平和需求穩(wěn)定性。控制人員規(guī)模，倒逼人效提升，越是有外部壓力的時候，越是能夠提高組織內部效率的時候。經(jīng)濟下行的周期是創(chuàng)業(yè)路上的經(jīng)常事件，企業(yè)的生存非常重要，但創(chuàng)業(yè)不是僅為了生存，而是生存下來的大發(fā)展，逆境下該做的事情一定要去做，關鍵人才、技術、產品和客戶，越是逆境越考驗企業(yè)家的經(jīng)營水平和決策能力，每次危機下應對的經(jīng)驗都是企業(yè)長期發(fā)展路上最寶貴的財富。

B端生意的投資邏輯要看價值鏈的博弈關系和難度，有些長在大平臺的生態(tài)里面的B端企業(yè)，他的成長的空間明顯是有限的。因為一般來說平臺型企業(yè)都要自己做價值的閉環(huán)，早期可能利用下，但后續(xù)都要自己來打通價值鏈。這類企業(yè)某一個階段去觀察他的成長是很好的，但后續(xù)往往走不出平臺價值的閉環(huán)，從而走向衰亡。

04

B和C雙輪驅動是否可行？

我們的總結，如果下游產業(yè)具有創(chuàng)新驅動性，而且下游高度分散，則供應鏈公司可能做更大機會，甚至比客戶大很多。如在服裝鞋服領域出現(xiàn)了超級代工公司申洲國際。這種價值鏈的特征比較適合投資B端的超級隱性冠軍企業(yè)。

如果下游企業(yè)研發(fā)低、品牌溢價強、未來頭部品牌預計會比較集中、寡頭集中度高，每一家巨頭成長中都必然要自建供應鏈，依賴對外承包比例會很低。如在食品飲料領域里面很少有大的to B的供應鏈公司，往往后期都是B和C端都做。

B和C端生意模型的巨大差異導致在成長早期，同時具備B端和C端運營能力并都做好的難度是非常高的，這是兩種基因特質。也是必須考慮資源配置和成長的路徑問題，在同一個管理運營體系里面要同時做好B和C端業(yè)務，我們認為是特別困難的。因為這兩種商業(yè)模式邏輯的背后價值觀是不同的。

當然從企業(yè)階段性來看，B和C端都做也是比較常見的情況。我們觀察到一個現(xiàn)象，C端強的企業(yè)或者B端強的，能夠做起來的另外一種模式占收入規(guī)模大致不超過20-30%的比例。也許反應了一個企業(yè)綜合基因是不容易改變的一種特質。