來源：唐碩體驗云（ID：gh_c9df44bce9c6）

近期星巴克處于輿論的風口浪尖，我們回歸數據說話：

2022年1月發布的2022財年第一季度財報顯示，星巴克在中國門店銷售同比下降14%，背后客單價下滑9%，交易量下滑6%。這是星巴克在中國市場業績連續下滑的第二個季度，上個財報季門店銷售下降7%。而在2019年Q4，得益于體驗一致性的線上渠道拓展（啡快）以及全新臻選門店的差異化體驗，星巴克仍保持著同比7%的營收增長，運營利潤增長13%，同店銷售增長5%的好成績。

短短幾年之間，曾以體驗戰略穩居咖啡行業老大哥地位的星巴克，迎來了巨大的挑戰。我們去年基于輿論端抓取量化數據報告《咖啡品牌體驗白皮書》也可以印證：星巴克整體排名第四，而品牌價值的達成度成為最大短板。

當咖啡賽道戰火四起，咖啡不再是曾經的舶來品、城市白領的身份符號，星巴克曾引以為傲的差異化體驗，已經在市場上屢見不鮮。那么如何在新商業環境中，精準定位體驗痛點，敏捷迭代維持增長？

本文我們將從體驗管理視角出發，結合門店體驗、品牌整體、產品體驗、數字渠道、會員體驗這5大解決方案維度，剖析星巴克在華發展：星巴克做對了什么，能夠穿越周期？面臨營收下滑，星巴克采取了什么措施應對？又在哪些方面出現了痛點體驗？

01

穿越周期：星巴克的三大著力點

成就一個跨越半世紀周期的全球性咖啡品牌，星巴克成功擴張的關鍵因素在于差異化的體驗定位，并堅定貫徹了標準化品牌體驗，包括門店體驗、產品體驗、會員體驗三大維度。

門店體驗：建立標準化門店，打造連貫體驗

“隨便在哪里出差，你至少可以在星巴克獲得同樣的味道和體驗。”長期出差的 Kevin說，“對于咖啡，我不需要驚喜，星巴克總是能提供穩定的水準。”

“星巴克體驗”能夠深入人心，核心在于標準化門店帶來品牌體驗的統一性和連貫性。風格一致的門店，標準化的出品，低調大氣的空間，簡潔明快的設計，從產品包裝到門店設計，處處是“廣告”。

在標準化運營框架下，拓展店型升級零售體驗，打造差異化體驗。不同類型的店型，拓展了不同的服務。星巴克先后在上海、北京打造咖啡烘焙工坊，在全國一線城市推出甄選工坊，持續錨定高端和精品，尋求差異化的體驗。

整體體驗的連貫性，“第三空間”獨有定位，星巴克成為了一二線城市白領高勢能的身份符號。乘上中國融入全球化、中產崛起的東風，收獲了一大批商務白領成為會員。在《咖啡品牌體驗白皮書》BXI品牌體驗指數的跑分中，星巴克的體驗整合度仍然排在第三，保持了較高的標準化水準。

產品體驗：以體驗帶口碑，助力精準營銷

比起雀巢等國際快消品牌的營銷套路，星巴克從不做媒體廣告，注重的是顧客與服務員之間的互動，并稱之為“口碑營銷”。不打廣告，以體驗俘獲高勢能的人群，收獲了口碑效應，層層輻射影響。

在星巴克的初創階段，就是以意式現磨咖啡的體驗，瞄準了80年代美國社會中的“雅皮士（yuppies）”人群，他們擁有獨特的審美品味和前沿的生活方式，從“雅皮士”逐漸輻射到商務人群和城市中奮斗的白領人群，形成了星巴克最廣大的主流消費人群。

星巴克在中國市場的輻射同樣遵循著類似的路徑。2000年剛剛進入中國時，一杯30塊的咖啡對于大部分的北京中產都可以稱得上“奢侈品”。逐漸從這群喜好歐美文化和生活方式的高消費人群擴散開，星巴克成為商務精英、中高層白領、富裕家庭年輕人們的心頭好。

圍繞核心人群價值，豐富產品服務，優化體驗旅程。隨著中國消費市場飛速變化，曾經的小眾人群開始探索品質和風味更豐富的精品咖啡，而商務白領人群的快速擴張，成為了星巴克的核心人群。近兩年，星巴克在菜單上也更加激進。圍繞商務人群的早、午餐需求，豐富菜單，圍繞核心用戶的需求，提供新的產品服務，提升錢包份額。

精準定位目標客群，不僅有效帶動口碑傳播，更是在產品創新迭代上起到事半功倍的效果。我們看到星巴克從傳統的咖啡品牌，變為更像高端的麥當勞、肯德基快餐飲，就是在圍繞核心人群、拓展產品服務，創造更多價值。

會員體驗：搭建會員標簽體系，以體驗驅動精細運營

會員體系一直是星巴克面對競爭者時，保持品牌韌性的重要武器。當面臨瑞幸等互聯網咖啡的輪番轟炸時，快速將會員體系與阿里生態打通，跟餓了嗎、支付寶等等聯動，同時上線啡快，實現了面臨競爭后的較快反應。

星巴克面臨營收增長壓力，改變菜單，增加熟食，事實上就是在圍繞商務人群，拓展早午餐的快餐服務。同時，星巴克也在自有渠道推出7折券等優惠措施，提升會員黏性和復購，使用自身的會員渠道、不被三方平臺分流。

至今，星巴克在中國市場的活躍會員數接近1800萬，比去年增加了260萬，而這些活躍會員貢獻了75%的銷售額。這些玉星卡、金星卡會員們，大部分就屬于前文提及的商務人群或奮斗中的白領和學生人群。

圍繞核心人群做長期的會員運營，讓星巴克面臨競爭環境劇變時具有了韌性和護城河。

02

體驗變革：數字化體驗新挑戰

憑借差異化的體驗戰略，星巴克占據穩固的市場地位。但涌現出越來越多新興的咖啡品牌，鯨吞蠶食星巴克曾經幾乎獨占的咖啡份額。從產品設計、員工服務到數字化，星巴克的全球標準化體驗面臨著巨大的競爭挑戰。

數字渠道體驗：打通線上線下，提升數字化體驗

曾經的星巴克堅持不做外賣咖啡，但是面臨擴張的瑞幸、K-coffee等等，以售賣“第三空間”為商業模式的星巴克第一次感到競爭壓力，在2018年第三季度，同店銷售就出現下滑。

于是，2018年底星巴克與阿里達成戰略合作，自身會員體系和阿里系全面打通，包括外送、積分、送禮。推出外賣服務“專星送”，在全國門店展開外送。2019年5月，北京、上海試點“在線點，到店取”服務“啡快（Starbucks Now）”。

星巴克小程序的線上點餐、取餐服務同樣圍繞用戶旅程進行了體驗優化。如在下單時，提醒不要選錯店，實在錯了也可以“錯店取餐”。在流程設計中避免出錯，如果用戶不小心沒能避免的，也會通過服務來實現閉環體驗。小程序能夠保存定制化的選項，方便會員下單，對比其他咖啡品牌，定制選擇更為豐富。

線上線下協同，全維度提升品牌文化傳達。星巴克在上海打造烘焙工坊，2019年烘焙工坊上線Web APP，通過豐滿的文化故事、豐富動態的動線，借助AR、VR等新科技，打造全新體驗，傳達品牌咖啡文化。事實上，當我們回看2020年，當全球零售業受到疫情沖擊時，星巴克在中國的營收很快恢復，一定程度上就在于其數字化轉型的成功，讓企業有了更強的抗風險能力。

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體驗斷層：品牌整體體驗缺失

毫無疑問，星巴克在空間體驗、產品體驗、會員體驗等維度都擁有出色的單點突破能力，也能迅速對數字化趨勢作出反應，布局數字化轉型。但一邊開店，一邊營業額下降的困境仍然拖住了這樣一個行業頭部的增長步伐。

品牌體驗：品牌價值老化，用戶感知不匹配

回看依托于BXI指數的《咖啡行業白皮書》，面對來勢洶洶的本土品牌，星巴克面臨的形勢不可謂不嚴峻，我們在白皮書中用量化的方式去測量體驗匹配度，在9個品牌中，星巴克排名第七。在很多關鍵詞維度上，品牌沒有完全達到給用戶的承諾。

品牌有兩面，一面是廣告給出承諾，一面是履行承諾，產品服務、線上線下等給用戶留下的印象。如果履行好了，就能形成用戶的口碑。而如果沒有履行好，廣告或品牌宣言就變成了品牌的自嗨，甚至變成差的口碑。當下，星巴克被推上輿論風口浪尖，常被提及的一個詞是“傲慢”。即便很多網友并不屬于星巴克的核心會員人群，但同樣會形成輿論影響，對于品牌的傷害是不可逆的。

星巴克需要面對自身品牌價值老化、不匹配消費者新需求的問題。星巴克提出“每人，每杯，每個社區”，在美國實現了第三空間的巨大勝利，但是在中國是沒有形成匹配的品牌體驗和文化共鳴。當本土現磨咖啡品牌加速成長，曾經的“星巴克體驗”可以被替代了，那么其品牌溢價自然會受到質疑。

當下，星巴克提出萬店目標，加速市場下沉、進入更多新城市，提高現有城市的滲透率。這一策略事實上也依賴于曾經的一二線城市的白領人群。一二線人群在求學后返鄉，或工作差旅等場景下，也許對于星巴克有一定的依賴和好感。而在廣大的三四五六線市場，人們可能對于瑞幸和星巴克都是一樣的感知，門店、產品和設計的體驗差異化不大。

那么品牌該如何確保及時全面地捕捉到消費者聲音，對每一個體驗場景、體驗觸點進行全面而精細的管理？從全局視角迅速定位體驗痛點，做出迭代反應？我們給出的答案是通過體驗管理戰略，借助一站式解決方案產品助力品牌進入體驗回報正循環。

04

整合體驗，一站式產品解決方案

咖啡賽道競爭日益白熱化，星巴克在門店體驗、會員體驗、產品體驗、數字渠道體驗方向做出了順應市場的調整，但仍在品牌整體體驗維度產生了斷裂。

品牌亟待補足全局視角下的體驗追蹤與優化能力。在縱向維度上，梳理并規劃完整的用戶體驗旅程，錨定旅程中關鍵性體驗觸點，實現用戶體驗的追蹤量化，找到品牌感知上的盲區，打造以體驗迭代為導向的閉環追蹤鏈路；

在橫向維度上，整合社媒輿情、電商評論、新聞論壇、公/私域人群調研等大小數據，基于唐碩整體體驗模型構建BXI品牌感知指數，高效對標行業內各品牌的體驗分析，全方位優化品牌策略，重塑品牌價值。

近年來，不斷有新銳品牌從各類賽道中跑出來，對品牌的快速應對能力發起挑戰。面對不同用戶的訴求與行業的極速變遷，唐碩體驗云推出五大定制化行業解決方案，立足數據驅動力，沉淀唐碩Know-how，打造出一站式產品解決方案。

預置專家級旅程與體驗指標體系，幫助品牌快速建立起全局視角下的體驗管理體系，360度提供場景化解決用戶體驗問題，助力品牌穩健增長。

從2022年以來，星巴克因悄悄漲價一次次引起爭議。正面臨挑戰時刻的星巴克，能否打造差異化的體驗，贏得越來越挑剔的中國消費者，我們拭目以待。