來源：美團(tuán)餐飲數(shù)據(jù)觀（ID：MT_Data）
身處一個(gè)頗具不確定性的市場環(huán)境中，餐飲人的焦慮，是不可避免的。
這種焦慮，伴隨著閉店損失的客流、庫存無處消化、成本與收益結(jié)構(gòu)的長期不平衡，被日漸放大。且不能確定，餐飲將在“暫停鍵”和“重啟鍵”之間，徘徊多久。
有人因此頹步，但在餐飲人身上，我們更多看到的是堅(jiān)守和鍥命：能放下身段走到大街上擺攤，能壯士斷腕關(guān)掉門店止血，能犧牲掉利潤和加盟商一起共度難關(guān)，也能守著內(nèi)心秩序好好打磨產(chǎn)品……
日前，我們訪談行業(yè)數(shù)十位餐飲人，對話了城市封控期間品牌的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)，同時(shí)也獲悉了品牌的一系列應(yīng)對舉措。品牌中有中式正餐，也有快餐、自助餐等類型門店；有傳統(tǒng)老字號，也有網(wǎng)紅餐廳的代表。以下為部分訪談?wù)恚Ｍ麑Ω嗟牟惋嬋擞兴鶈l(fā)。
01
全聚德集團(tuán)有個(gè)四百多歲“天團(tuán)”，包括全聚德、仿膳飯莊、豐澤園、四川飯店。這幾個(gè)中式正餐在多年經(jīng)營基礎(chǔ)上，形成了本地和旅游人群共同構(gòu)成的客群基礎(chǔ)。疫情下，整體接待人數(shù)普遍下降。尤其是近期北京、上海疫情嚴(yán)峻，華東地區(qū)門店受到了不小的影響，剛過去的3、4月，營業(yè)創(chuàng)下近年來新低。疫情下，我們愿意做更多嘗試，但是沒有穩(wěn)定和正常的市場環(huán)境檢驗(yàn)結(jié)果，這是很痛苦的事情。
按照十四五規(guī)劃，全聚德集團(tuán)整體戰(zhàn)略是餐飲、食品雙輪驅(qū)動，餐飲業(yè)做精做優(yōu)，深耕細(xì)做，盡快實(shí)現(xiàn)單門店盈利水平。食品按照規(guī)劃，努力在熟食產(chǎn)品、預(yù)制菜部分爭取更多市場份額。疫情下，我們的客群變化了，這就需要重新思考，在人、貨、場上進(jìn)行改變。
首先是人。在面對年輕客群時(shí)需要的是貼心的服務(wù)，服務(wù)理念發(fā)生變化：刪繁就簡，潤物無聲。
其次是貨。全聚德集團(tuán)幾個(gè)品牌的菜單里都保留了一類叫講究菜，這個(gè)板塊推出后，銷售占比達(dá)到了50%，做好自己的特色拿手產(chǎn)品非常重要。全聚德的年夜飯禮盒實(shí)現(xiàn)了1200萬的銷售額；依靠央廚生產(chǎn)線，預(yù)制菜產(chǎn)品也在不斷推新、升級；全聚德的招牌烤鴨產(chǎn)品，也通過堂食化的改良，推出了便于攜帶的整鴨片制產(chǎn)品，通過全程冷鏈更好的還原了產(chǎn)品口味。
最后是場。除了四川飯店推出了小店模式，其他存量門店也進(jìn)行資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，通過調(diào)整裝修風(fēng)格，使其更年輕化時(shí)尚化，具備新的內(nèi)涵。比如其中全聚德王府井大店，和故宮IP合作，重新打造環(huán)境，以愛情婚慶為主，前門店則通過3D動畫成功拉動了人均消費(fèi)。作為傳統(tǒng)中式正餐，因?yàn)榘b修和服務(wù)流程，堂食的體驗(yàn)感仍是更佳的。
當(dāng)下我認(rèn)為有兩件事比較重要，第一是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，傳統(tǒng)中餐的技術(shù)團(tuán)隊(duì)非常重要，盡可能以人為本留住技術(shù)團(tuán)隊(duì)。第二是謹(jǐn)慎擴(kuò)張或收縮。當(dāng)下還是會盡可能維持市場規(guī)模，遵循自己品牌發(fā)展節(jié)奏。對于全聚德集團(tuán)而言，沒有疫情也同樣需要精耕細(xì)作。未來的市場，可能會更注重小型化、輕型化投入，連鎖企業(yè)更多需要注重中央廚房的發(fā)展升級，獨(dú)立門店更多應(yīng)該突出特色，把個(gè)性化做足。
02
行業(yè)目前面臨最大的挑戰(zhàn)是不確定性。這次疫情多點(diǎn)并發(fā)，管控更加嚴(yán)格，人員流動性降低，這也影響到了整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境。當(dāng)下新開店面暫停，但談判沒有停，一旦疫情好轉(zhuǎn)，我們就可以繼續(xù)拓店。對我們自身的挑戰(zhàn)在于，眉州東坡屬于大型連鎖企業(yè)，政策傾向較弱，在這種時(shí)候，我們?nèi)匀恍枰缲?fù)一定的社會責(zé)任。
從2020年疫情剛開始時(shí)到現(xiàn)在，眉州東坡主要將重心放在了三方面事情上：
1） 員工是我們最重要的財(cái)富。企業(yè)擁有七千名員工，疫情的重壓下，我們很擔(dān)心員工精神上會垮掉。這個(gè)氣兒不能卸，所以我們把員工都調(diào)動起來做自配送，三個(gè)人一個(gè)戰(zhàn)隊(duì)，全副武裝，帶著產(chǎn)品爆款主動出擊進(jìn)入社區(qū)，這樣同時(shí)也觸達(dá)到了消費(fèi)者終端。同時(shí)我們每天開店長會議，把防疫工作上升到最高級別，要讓員工動起來，錢可以想辦法，但是精神不能垮。
2）開發(fā)新技術(shù)。困難的時(shí)候要學(xué)會建立科學(xué)管理的組織創(chuàng)新方法。現(xiàn)在眉州東坡的銷售渠道包括堂食、外賣、小程序、社群、團(tuán)膳等等。
3）承擔(dān)社會責(zé)任。很多時(shí)候只要社區(qū)消費(fèi)者需要，哪怕一個(gè)盒飯一個(gè)菜籃子我們也送過去，有些員工甚至都動用了自己的私家車，竭力去滿足消費(fèi)者，努力做到6星評價(jià)。期間我們還做了一件事，為負(fù)責(zé)核酸的醫(yī)務(wù)人員、街道工作人員、公安干警等提供免費(fèi)餐飯，因?yàn)榉e累下了對品牌的信任，我們得到了更多的訂單，我們總結(jié)這就叫有情有義有生意。疫情期間建立的口碑，將是后疫情時(shí)期最大的財(cái)富。
這時(shí)候大家都很疲憊、迷茫、徘徊，但是要知道成功就在拐彎處，黎明前一定是最黑暗的，信心比黃金重要。眉州東坡企業(yè)的墻壁上貼著他們最新的戰(zhàn)役精神：為顧客，提供服務(wù)；為員工，提供機(jī)會；為自己，提高能力；為企業(yè)，創(chuàng)造價(jià)值。作為曾經(jīng)的奧運(yùn)會服務(wù)商，他們學(xué)到的奧運(yùn)精神就是把不可能變成可能，這種時(shí)候更是如此。餐飲本來是城市的晴雨表，既是剛需也是美好生活的向往，在疫情的大背景下，所有的餐飲企業(yè)都要有更開放的心態(tài)。我們要關(guān)注消費(fèi)者消費(fèi)場景的變化，一切圍繞他們的需求做調(diào)整。
03
疫情區(qū)域門店收入會短期降低，同時(shí)在一定程度上品牌的發(fā)展和擴(kuò)張速度放緩，但這幾年企業(yè)大盤總體是呈持續(xù)增長趨勢。部分區(qū)域逆勢增長明顯，比如華西、華中分公司，開店量相比2021年同期增長50%以上，環(huán)比實(shí)現(xiàn)2-5倍增長，華南營收在2022年5月也實(shí)現(xiàn)了環(huán)比增長17%。
“魚你在一起”在近幾年逐步優(yōu)化了自身發(fā)展路徑：
A、對門店的強(qiáng)管理轉(zhuǎn)變到為門店全面經(jīng)營賦能。通過各種渠道賦能，如外賣、會員、營銷等賦能，幫助門店實(shí)現(xiàn)營收提升。尤其是在疫區(qū)，我們會展開對門店的精準(zhǔn)幫扶動作。拿外賣為例，這兩年我們一直在平臺資源、推廣促銷、產(chǎn)品優(yōu)化、經(jīng)營培訓(xùn)等方面扶持，通過一系列持續(xù)整合動作，2021年全年同比去年增長了70%以上。
B、加大信息化進(jìn)程。如進(jìn)行小程序團(tuán)餐開發(fā)，形成線上下單，到店自取和配送功能，以便應(yīng)對疫情需求下的訂餐場景，增加疫情下的外賣、外送渠道開口。
C、不斷優(yōu)化單店模型。未來會嘗試打造最優(yōu)的品牌店型，讓門店投資更輕。
D、更聚焦下沉市場。近兩年通過擴(kuò)大全國市場布局，進(jìn)而降低疫情對品牌的總體影響。
E、更聚焦品牌私域流量建設(shè)。通過會員、社群、抖音等線上渠道，構(gòu)建品牌私域流量池。以會員私域?yàn)槔急乳T店?duì)I收逐年增高，很好的培養(yǎng)了品牌忠粉，復(fù)購率也能達(dá)到45%左右。
通過近兩年的抗疫觀察，我們也發(fā)現(xiàn)餐飲行業(yè)發(fā)生了如下改變：
1）從傳統(tǒng)粗放式經(jīng)營到門店精細(xì)化經(jīng)營；
2）行業(yè)整體信息化率在提升；
3）全鏈條產(chǎn)業(yè)鏈思維更深化，實(shí)現(xiàn)上下游共贏；
4）更加注重線上+品牌私域流量的經(jīng)營；
5）更傾向于打造投資小、人員成本少、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高的門店模型。
04
疫情下，我們的挑戰(zhàn)會來源于兩個(gè)方面。
第一是疫情本身帶來的不確定性，使得我們原本的擴(kuò)張計(jì)劃打亂。海盜蝦飯一共有120多家店，其中包括上海和外地有80多家，目前營業(yè)額有30-40%下降。加上純外賣店，我們整體目前堂食和外賣比例是3:7，堂食受到疫情影響，毛利率降低。第二個(gè)挑戰(zhàn)是人們的消費(fèi)信心降低，消費(fèi)力下降，加盟商不敢出手投資項(xiàng)目。海盜蝦飯品牌得到全國很多加盟商認(rèn)可，但目前都處于觀察狀態(tài)，原定的今年200家門店的擴(kuò)張目前處于未知狀態(tài)。
除了常態(tài)化應(yīng)對疫情的措施外，今年品牌比較大的調(diào)整是將小龍蝦做成零售產(chǎn)品，首選電商相關(guān)渠道。盡管零售賽道的對手更強(qiáng)大，我們自身渠道能力弱，但依然還是具備一定品牌優(yōu)勢，龍蝦飯品類目前在零售市場還處于空白階段。還有一個(gè)調(diào)整就是內(nèi)部練兵，將消費(fèi)者端、加盟銷售端、組織力端持續(xù)強(qiáng)化。比如我們今年在供應(yīng)鏈端找到小龍蝦廠家展開更深入合作，升級門店龍蝦產(chǎn)品，（預(yù)期）實(shí)現(xiàn)食材成本達(dá)到10-20%的降幅，提升龍蝦仁整體品質(zhì)；其次還有品牌力的調(diào)整，雖然當(dāng)前遇到危機(jī)，但是堂食對于產(chǎn)品交互服務(wù)的價(jià)值還是不能忽略的，我們提出“為愛剝蝦”，增強(qiáng)門店的服務(wù)體驗(yàn)。
我引用查理芒格說過的一句話，通貨膨脹是不可逆的，唯一對抗通貨膨脹的方法是投資自己。對于我們來說也一樣，要真正把自己的核心價(jià)值篩選出來，哪些是別人不能做我們能做的，這些是需要我們找到并且不斷堅(jiān)持的，它是可以穿越通貨膨脹周期的。我們需要適應(yīng)疫情，財(cái)富可能清零，但自身價(jià)值永遠(yuǎn)不會被清零。
05
因?yàn)楸雀癖人_大部分門店集中在北京，這次疫情受到?jīng)_擊較大，堂食暫停營業(yè)后，北京、河北一多半門店只能做外賣。但自助餐模式不像快餐等，它更側(cè)重堂食體驗(yàn)，外賣僅作為邊際效益，且外賣模式本身在成本上沒有優(yōu)勢。目前門店外賣僅占收入10%的比例，相當(dāng)于剩下百分之八九十的收入就沒有了，外賣很難攤平人工水電房租等成本；今年原本計(jì)劃新開80多家店，目前可能只能完成預(yù)計(jì)的一半，會放緩開店速度，并且選擇在相對成熟的市場拓店深耕，不做新市場的冒險(xiǎn)嘗試。
這次疫情比2020年剛開始的時(shí)候影響還要大，一是與區(qū)域有關(guān)。我們門店主要還是集中在北京地區(qū)，所以沖擊較大；二是企業(yè)承受力受到更嚴(yán)苛考驗(yàn)。如果說2020年疫情過后餐企還剩一條命，近兩年疫情反復(fù)之后只剩半條命了；三是感覺餐飲企業(yè)做零售的空間不大了。之前人們沒有形成囤貨的行為，餐飲業(yè)還可以通過餐飲零售化補(bǔ)足部分利潤，經(jīng)過這幾年，零售市場發(fā)展得更成熟，本身已經(jīng)可以補(bǔ)足人們的基本需求了，餐飲零售化的市場空間變小。
由于疫情原因，消費(fèi)者端出現(xiàn)的改變包括消費(fèi)力下降，消費(fèi)意識轉(zhuǎn)變，這就考驗(yàn)企業(yè)開發(fā)更高性價(jià)比的產(chǎn)品。企業(yè)需要將重心放在如何管理好成本上，優(yōu)化菜單、門店模型、采購渠道，優(yōu)化坪效、人效，增強(qiáng)企業(yè)信息化、數(shù)字化建設(shè)等等，只有整合好這些，打造出成本端優(yōu)勢，才能給消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。
06
其實(shí)，市場越是不確定性時(shí)，越是考驗(yàn)品牌內(nèi)功和消費(fèi)粘性的時(shí)刻。
疫情對消費(fèi)端最大的改變，首先是強(qiáng)化了消費(fèi)者心智中對于“安全性”、“趨同性”、“目標(biāo)性”的價(jià)值訴求，體驗(yàn)從追求低價(jià)到追求健康和品質(zhì)，同時(shí)也要兼顧性價(jià)比。滬上阿姨在定位上，明確主打健康的、現(xiàn)煮的五谷茶，以10—20元的價(jià)格帶寬，滿足了消費(fèi)者性優(yōu)比的核心訴求。
其次，疫情對于組織內(nèi)部的管理提出更高要求，需要建立更高標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)轉(zhuǎn)模型。我們是S2B2C的企業(yè)，S是我們總部的平臺，B是我們的1400家加盟小店，C是我們的消費(fèi)者，我們的任務(wù)就是與B協(xié)同并行、服務(wù)終端的消費(fèi)者，我們建立和完善了一套以客戶為中心的體系，有標(biāo)準(zhǔn)、有執(zhí)行、有巡查監(jiān)督和賞罰的規(guī)則、以及標(biāo)準(zhǔn)的迭代及優(yōu)化。這促使我們的門店效率執(zhí)行統(tǒng)一。
其三，優(yōu)化門店模型，以標(biāo)桿帶標(biāo)準(zhǔn)店，提高單店盈利能力。茶飲品牌的“場”更加強(qiáng)調(diào)高頻低客單的小店模型，因此我們會在一個(gè)城市開一個(gè)品牌旗艦，然后圍繞其開更多具有下沉能力的小店，強(qiáng)調(diào)相互之間勢能配合。
除此之外，在疫情常態(tài)化影響下，大眾的消費(fèi)習(xí)慣正在加速從線下往線上轉(zhuǎn)變，在此過程中，我們認(rèn)為對餐飲業(yè)會有以下改變——
品牌化：過去，消費(fèi)者相比較于外賣，對可視化的線下餐飲的信賴度更高。在當(dāng)前消費(fèi)往線上轉(zhuǎn)變的趨勢下，餐飲品牌需加強(qiáng)品牌運(yùn)營，打造健康、安全的品牌形象，以此獲得消費(fèi)者的信賴。
產(chǎn)品差異化：相比較與線下消費(fèi)，線上消費(fèi)訂單容量更大，對出餐效率要求更高。餐飲品牌需要結(jié)合供應(yīng)鏈，為線上消費(fèi)者制定出餐更快、品質(zhì)穩(wěn)定優(yōu)良的產(chǎn)品，以此滿足消費(fèi)者對即時(shí)消費(fèi)場景的需求。
數(shù)字化：相比較于線下消費(fèi)，線上消費(fèi)更需要有一套數(shù)字化的運(yùn)營方案，例如產(chǎn)品規(guī)劃、促銷活動、售后服務(wù)及私域運(yùn)營等，以此為消費(fèi)者帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)和服務(wù)。
07
疫情接二連三對餐飲市場的沖擊，還是蠻大的。成都餐飲市場，現(xiàn)在卻出現(xiàn)了一個(gè)以往都沒出現(xiàn)過的情況，那就是：疫情結(jié)束以后，成都餐飲居然沒有恢復(fù)，除了個(gè)別老板IP很強(qiáng)的品牌，其他絕大多數(shù)餐飲門店，都在苦苦堅(jiān)持，艱難度日！當(dāng)下的成都餐飲市場，生意能恢復(fù)到去年同期正常水平的70~80%，就已經(jīng)算是很好的品牌了；大多數(shù)餐廳，目前只恢復(fù)了50~60%，還有一些品類，只恢復(fù)了10~20%。
對于大龍燚來說，門店經(jīng)營因疫情會出現(xiàn)臨時(shí)性的暫停，門面租金沒有減免居高不下，人力成本費(fèi)用居高不下，客流下降營業(yè)額有所。商圈已閉店2家虧損門店，原本今年有計(jì)劃再開兩家直營門店，現(xiàn)在變成收縮兩家門店。
用戶出現(xiàn)消費(fèi)降級，我們要做的就是與市場同步。
大龍燚目前正在積極開展轉(zhuǎn)型合作，比如大龍燚外雙楠店與戴叔叔小龍蝦合作，準(zhǔn)備用10天的時(shí)間改成小龍蝦的門店。因?yàn)榧幢憬衲晔袌龃蟓h(huán)境如此，但小龍蝦依然迎來了小小的爆發(fā)。我們還會采取地推營銷的力度來增加各門店的收入。對于餐飲品牌來說，在環(huán)境不好的時(shí)候，用最“土”的辦法，去做一些營銷動作，比線上做各種花里胡哨的動作要強(qiáng)得多。
異業(yè)合作是大龍燚發(fā)展的重點(diǎn)。
疫情期間，大龍燚外賣先后和啤酒、影院、美容美發(fā)、健身、地產(chǎn)、航空旅游等行業(yè)進(jìn)行了跨界合作，又和喜茶聯(lián)名了端午“麻辣牛肉粽”，同時(shí)公司推廣部還在為華東地區(qū)、珠三角地區(qū)等地的加盟商策劃跨界品牌活動，努力為加盟商的復(fù)工復(fù)產(chǎn)賦能。
除此之外，重視線上運(yùn)營渠道的盈利探索。大龍燚成都直營門店的外賣表現(xiàn)十分亮眼，從2015年開始做外賣，這些年一直沒有放棄探索火鍋外送業(yè)務(wù)，并不斷探索產(chǎn)品多元化，推出兩人小火鍋、火鍋冒菜等。大龍燚在電商方面產(chǎn)品也拓展到火鍋底料、自熱火鍋、自熱米飯、醬料、小料5個(gè)品類，其中單米飯品類都能有5種不同口味的產(chǎn)品。
在此基礎(chǔ)上，提出“一址多店”的發(fā)展思路，即大龍燚一個(gè)店，可以同時(shí)選擇堂食、外賣、電商、外帶4種經(jīng)營模式。
除此之外，我們認(rèn)為餐飲人要注意以下兩點(diǎn)：未來對門店的選址，一定按照優(yōu)質(zhì)的社區(qū)口岸優(yōu)勝于商圈門店；由于全球的邀請影響加上通貨膨脹，大家的收入都在降低，性價(jià)比超高的自助餐模式，有望在接下來的日子里迎來曙光。
08
可以預(yù)見的是，餐飲行業(yè)當(dāng)前封控和接下來疫情的常態(tài)化，對營業(yè)和流量都會產(chǎn)生非常大的影響。
對于桃園眷村來說，上海疫情下，我們咬牙做了一件事，那就是將店鋪成本結(jié)構(gòu)不合理的，果斷關(guān)閉，再一個(gè)，將排版制度進(jìn)行了優(yōu)化，提前閉店（以往做到晚上十點(diǎn)，現(xiàn)在到六點(diǎn)）。
我們的核心動作可以用“小而美”來概括：
（1）SKU精簡瘦身。SKU上面進(jìn)行更合理的精簡，在供應(yīng)鏈層面做到瘦身，利潤產(chǎn)品保留，動銷不好的下架，根據(jù)不同定位的店，實(shí)行定制口味，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奶厣龆ㄖ啤Ｔ黾訕?biāo)品，因?yàn)樘覉@眷村的品類還是蠻多的，制作工藝沒有那么標(biāo)準(zhǔn)化，在疫情常態(tài)化環(huán)境下，這是一個(gè)很大的問題，還會被持續(xù)放大。在SKU上先梳理，先標(biāo)準(zhǔn)化，易于管控食材和人員成本。
（2）優(yōu)化店鋪整體的結(jié)構(gòu)，該關(guān)還是要關(guān)，租金很高的話，必須關(guān)。不健康的店鋪咬牙關(guān)掉，包括新開的店鋪，要進(jìn)行更合理的選址。整個(gè)模型上還是要升級，我們選擇跳出原有大店商場思路，呈現(xiàn)一個(gè)“復(fù)線“打法——更小而美，成本要輕，高頻剛需物美價(jià)廉。
（3）更多考慮品牌矩陣——比如我們在上海奕歐來小鎮(zhèn)，做了一個(gè)暖暖小站，單品類的思維，除此之外，我們在寫字樓開縮小版的桃園眷村，更多依靠供應(yīng)鏈的產(chǎn)品。未來的桃園眷村，不是以大店開，而是更多組合開，更多沿著社區(qū)餐飲和社區(qū)商業(yè)思考去發(fā)展。
除此之外，我們認(rèn)為，餐飲零售化是應(yīng)對疫情“黑天鵝”的必經(jīng)之路。
從前年開始，桃園眷村開發(fā)了米酒，進(jìn)行零售化的嘗試。為了驗(yàn)證其真實(shí)售賣，該產(chǎn)品并沒有出現(xiàn)在門店的菜單上，而是依托（線下+線上）走傳統(tǒng)渠道。線下選擇盒馬鮮生這樣的零售體感場景，并且依托品牌原有的消費(fèi)口碑和粉絲社群進(jìn)行造勢。
在這個(gè)產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)中，我們也關(guān)注到餐飲深耕零售化的幾個(gè)機(jī)會：其一，零售產(chǎn)品對品牌的賦能，除了產(chǎn)品本身，一定要實(shí)現(xiàn)品牌IP化，很多餐飲品牌要想清楚餐飲以外的功夫是什么；其二，做餐飲零售產(chǎn)品，更加關(guān)注文化打造調(diào)性打造——突破本身菜單的限制，如果依托菜單產(chǎn)品做預(yù)制菜，邊界是非常有限的。
09
針對疫情的封控，我深有感觸：19年疫情的時(shí)候就曾經(jīng)閉過店，后來經(jīng)過一系列的調(diào)整，從模型端做了調(diào)整，確保了門店在疫情下的更強(qiáng)耐受力。
一是我們從商場模型向社區(qū)模型下沉，面積從80——90平向50-60平轉(zhuǎn)型；二、是從以直營為主逐漸向特許經(jīng)營為主，通過特許經(jīng)營的模式將管理下沉，發(fā)揮門店的自主經(jīng)營的效率；三是由北京、上海一線城市向二三四線城市下沉，降低不確定性的區(qū)域，做到相對的平衡和經(jīng)營的協(xié)調(diào)穩(wěn)定。不過疫情對品牌發(fā)展節(jié)奏產(chǎn)生了一定的影響，主要還是今年差旅交通的影響，讓很多下沉市場的加盟商無法來門店考察，降低了開店速度。
在這個(gè)過程中，四有青年的經(jīng)營上也得到了錘煉。首先，心態(tài)上更平和，面對大系統(tǒng)的不確定性，我們小系統(tǒng)再努力也無濟(jì)于事，更加平和的面對居家辦公和一定的發(fā)展趨緩。其次是，我們的應(yīng)對更從容，我們有非常完備的系統(tǒng)，如線上巡店、線上開店等系統(tǒng)，確保疫情下也能確保門店的品質(zhì)和安全。第三，就是我們的應(yīng)變形態(tài)更強(qiáng)，比如供應(yīng)鏈體系多倉備貨、多地調(diào)撥等舉措，確保了前端經(jīng)營的穩(wěn)定供應(yīng)。
在疫情的常態(tài)化背景下，四有青年主張多品牌戰(zhàn)略適應(yīng)餐飲快消化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略推動企業(yè)成本結(jié)構(gòu)改革，并通過用戶戰(zhàn)略構(gòu)建品牌競爭力，以此進(jìn)行賽道深耕。
多品牌戰(zhàn)略指的是，越來越多用戶的細(xì)分需求，并不能靠一個(gè)品牌去完成。企業(yè)必須考慮如何通過多品牌的方式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局。多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢是，能夠細(xì)分市場，提高市場占有率，降低市場風(fēng)險(xiǎn)，也能借助不同品牌的產(chǎn)品特征，滿足不同消費(fèi)者的個(gè)性需求，同時(shí)，有利于激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力，提高整體效益。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指的是，企業(yè)通過有效的途徑降低經(jīng)營過程中的成本，使企業(yè)以較低的總成本贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先是一個(gè)非常重要的值得餐飲企業(yè)去思考的話題。餐飲消費(fèi)者尤其是在線上的消費(fèi)者對于價(jià)格的敏感度非常高。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的控制成本也不只是簡簡單單地控制生產(chǎn)和原材料成本，時(shí)時(shí)刻刻都有成本發(fā)生，管理也是成本，各種各樣的成本最后都會體現(xiàn)到消費(fèi)者消費(fèi)的產(chǎn)品的成本上。所以全過程的控制才能夠達(dá)到綜合成本最低，才能夠?qū)崿F(xiàn)總體成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。
還是希望餐飲人保持一顆平常心，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是要保持持續(xù)健康，而不是為了追求高速增長而忘記了風(fēng)險(xiǎn)。因此，常態(tài)化疫情下，我們要深挖洞，廣積糧，一方面多為企業(yè)發(fā)展儲備資源，另外還是要構(gòu)建自己的核心競爭力。同時(shí)，面對疫情，不要盲從和有病亂投醫(yī)，一個(gè)企業(yè)最大的成本往往是試錯(cuò)成本和認(rèn)知成本，在不具備深度認(rèn)知的前提下做各種無謂的嘗試，有可能會加速企業(yè)的死亡。
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消費(fèi)的不穩(wěn)定和供給的不穩(wěn)定共同構(gòu)成當(dāng)下餐飲的基本盤面。
對于我們部分門店來說，政策封控，不能堂食，原來的儲備和經(jīng)營計(jì)劃都被打斷了，組織和管理都是小問題。而聚焦這一波城市集體爆發(fā)的疫情，超出了大多數(shù)人的感知。我有一個(gè)體感是，疫情跨空間的影響力顯現(xiàn)，不是說上海、北京有疫情就只影響當(dāng)?shù)兀罱啥际袌霾惋嬋思w反饋的問題就說明，當(dāng)?shù)芈糜尾惋嬍袌鲆呀?jīng)受到了很大程度的影響，這是牽一發(fā)而動全身的問題。
剛才說到品牌計(jì)劃延緩，其實(shí)開年就碰到這樣的情況，有些城市延緩開店，不能延緩的，沒辦法虧損也得開，因?yàn)槲恢枚家呀?jīng)拿下來了。有的門店存在著不同程度的虧損，整體關(guān)店10%。
看待疫情對餐飲的改變，我覺得有幾個(gè)方面：
首先是餐飲人一定要注意，要讓自己備貨更加靈活——不敢在一個(gè)地方備貨了。之前我們只在天津建有中心倉、現(xiàn)在多了5、6個(gè)，有靈活倉，有準(zhǔn)備倉，多了很多物流供應(yīng)，物流成本得增加30%，但是成本高了總比停了好，在供應(yīng)方面，一定要早做準(zhǔn)備。其次，著意開發(fā)團(tuán)餐模式。早在2020年疫情那會，我們的部門門店團(tuán)餐就能做到上百單，有團(tuán)餐的加持，門店經(jīng)營確實(shí)情況好轉(zhuǎn)一些，以后還需要更加精細(xì)化的運(yùn)營和維護(hù)才行，看是否能發(fā)展為更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)線。
此外，對于我們這種做米飯快餐的大眾型餐飲來說，要堅(jiān)持兩個(gè)基本線：
滿足高頻剛需，人均才10元時(shí)代不久就會普及，個(gè)人飽腹的高頻剛需場景一定放大。花少錢，吃多樣。將多種現(xiàn)炒菜品或地方特色小吃組合起來，給你豐富多樣的選擇，讓消費(fèi)者同樣的客單價(jià)可以吃到多種食物。
結(jié)語
如果你抬頭看見了一片烏云，你可以找地方避雨，可以搭個(gè)簡陋的茅草屋，也可以祈禱風(fēng)來云散，但，前提是你相信還有陽光。
面對疫情預(yù)期的不確定，我們還是可以在歷史的經(jīng)驗(yàn)中去尋找理性的自信。
而且，在無法改變客觀事實(shí)的前提下，避免焦慮，從小事改變，等春暖花開，一定是全新局面。
