文：李楊
來源：紅碗社（ID：hongwanshe2020）
扎根餐飲行業10余年，第三次創業，秦超依舊選擇“做粥”。
2021年，秦超在南京創立幾湯·鮮湯砂鍋粥（以下簡稱“幾湯”）品牌，錨定高端外賣粥市場，以砂鍋粥這一細分品類切入。
“2011年我辭去公務員工作，開始做餐飲，當時選擇的是加盟一家壽司連鎖餐飲品牌。初入餐飲行業，我自身也跟隨品牌發展，從1家店做到區代理，最高峰的時候開到過12家店。到2015年，受政策影響，日料行業經歷沖擊，我們開始找出路，陸續在門店做起外賣。到16年，美團外賣來了，我們外賣銷量做到整個全國壽司品類的第一。
當時，我認為，隨著移動手機帶來 c端用戶增長，外賣一定是非常大的趨勢。”在接受紅碗社采訪時，秦超分享此前的創業經歷和其中思考。他進一步介紹，基于上述判斷，考慮到壽司不是最適合外賣場景的品類，應該找到快餐類或者更剛需的品類。最終，秦超將“粥”定為第二次創業方向。
為什么選擇粥品類？
“第一，粥品類本身利潤空間比較高；其次，它是全時間段，從早到晚都可以消費；第三，是全人群，嬰兒到老年都是消費群體。當時我覺得’粥’完全可以做成全時段外賣門店。2017年做了自己的第一個粥品牌‘優糧制粥’。”秦超稱優糧制粥早期的發展非常順利，在到2018年，已開設近200家門店。
但，2019年疫情到來，給品牌帶來不小的沖擊。“疫情讓我們發現，自身內部組織力、管理能力的漏洞，以及品牌方面的不完善。尤其是弱管控的方式，讓我們的抗風險能力偏低，關了幾十家門店。
我們開始反思此次的創業經歷：粥這個品類是沒有任何問題的。問題在于我們切入賽道的時機和自身組織管理能力。對接下來的創業，我考慮的是，在外賣紅利已經逐漸消失的情況下，如何在‘粥’這個非常好的市場中，找到細分賽道，通過精細化運營，做出有價值感的品牌。”最終，秦超把目光投向砂鍋粥這一細分品類，創立幾湯·鮮湯砂鍋粥。
秦超介紹，幾湯以高湯濃縮砂鍋粥為拳頭產品，定位“粥+萬物”的快餐模式，現已開發120余款SKU。經營策略上，幾湯以“外賣為主，堂食為輔”為門店模型，并已在全國開設50多家門店。
“目前，我們日均單店堂食營業額500-800元，外賣1800-2500元，外賣+堂食綜合毛利率超60%。總體來看，平均復購率在15%以上，門店存活率為96%。”秦超稱。今年4月，幾湯獲得蘑菇資本1500萬人民幣天使輪融資。
01
“粥＋萬物”打造獨特品牌認知
近兩年，相較于粉面賽道融資遍地開花，同為主食的粥品類顯得較沉寂。觀察粥市場，不難發現，一方面，作為即食餐飲，無論是連鎖餐廳、社區小店，還是便利店都提供粥品，市場繁亂分散；其次，各店的SKU較為相似，同質化嚴重，品牌價值感不強。
“我認為，粥這個品類相較于粉面，有更廣泛的受眾群體；同時，在華南地區砂鍋粥的堂食雖做了很多年，但并未主打外賣和外帶場景，消費者在傳統粥店消費，體驗到的價值感不強。直到外賣風口到來，市場上開始出現三米粥鋪、曼玲粥等千店粥品牌，且他們外賣占比都很高。隨著外賣進一步發展，大家對粥這個品類的認知度也逐漸被打開。
幾湯切的是高端外賣粥市場，我們不拼單量，拼品質感、體驗感和品牌力。”秦超介紹，在產品端，幾湯選擇開辟一條新的細分賽道——鮮湯砂鍋粥，與市面上以皮蛋瘦肉粥為主的傳統粥品牌區分開來，規避掉同質化，在消費者心智中打造獨特的記憶點。
“回顧多年做餐飲經驗，我認為食品是嚴謹的生意，對食品安全、產品工藝的講究程度是核心競爭力，也是最基本的。我們希望能做出新鮮健康的產品，向大家傳遞‘物美價廉’的品牌認知。
從原料上，不同于市面上大多連鎖粥品牌以‘粉料’為主，追求降本增效，我們選擇用高湯底料，并在口感上進行優化。具體來講，幾湯做湯料的邏輯和紅酒相似，追求產品口味的線性。即前端的色香，中端吃粥過程中口感鮮而不膩，后端保證吃完后鮮味留存但不讓人感到口渴。這些點上，我們都做了優化，以突出砂鍋粥天然的健康養生屬性。”
此外，為還原砂鍋粥的現熬口感，幾湯選擇大米湯底門店現熬，后加入海鮮湯底或咸味湯底，堂食出品仍用砂鍋盛放，外賣則會在包裝形式上做優化，整體突出品質感。
目前，海鮮粥是幾湯主推的產品線，也是爆款。“在定價上，我們的海鮮粥要高出其他同類品牌所有粥品3-5元。所謂定價定天下，這也體現我們的價值。同時，從企業角度來講，擇高而立，新品牌做市場，我們希望用品質、調性來提升品牌溢價。”
秦超介紹，幾湯的產品結構定位“粥+萬物”，除聚焦鮮湯砂鍋粥品類外，與粥搭配的小吃品類也非常豐富。“因為我們是外賣為主，在產品體系建構上與傳統餐飲差異較大。作為互聯網餐飲，即便再好吃，消費者的記憶點不會像線下場景那么重，因此需要我們不斷研發、更新迭代產品，滿足消費者嘗鮮的訴求。”
秦超稱，幾湯有專員負責階段性的產品優化，且品牌設立5%的末位產品淘汰制。SKU保持在120款左右，其中2/3作為門店的初期展示，后期根據不同城市、地段進行優化調整。
秦超強調，要做好“粥+”，供應鏈是核心。“之前經營優糧制粥的過程中，我們踩過一些坑，后期也因為供應鏈問題，限制了品牌發展。因此，成立幾湯以來，我們非常重視供應鏈搭建，使其能支撐我們接下來將開設的幾百家門店。
首先，我們以收購、合作的方式搭建自己的中央廚房；其次，我們嘗試在一些核心區域，組建物流供應鏈、倉儲配送體系，在非核心區域，分階段去整合外部優質資源作為過渡。總體而言，要做長期有價值的品牌，一定是要做好長遠供應鏈規劃。”
02
“外賣＋堂食”門店模型構建護城河
從粥品類在國內的發展來看，大致可分為3個階段：第一階段，是2000年以前，粥主要作為早餐，出現在飯桌和街邊早餐鋪，市場還沒有相關品牌；第二階段，細分餐飲品類開始進入品牌化，粥市場中出現宏狀元、嘉和一品、好粥道等品牌，這些品牌大多以傳統堂食為主，區域化拓展；
轉折點在2012年之后，互聯網餐飲逐漸盛行，外賣平臺崛起，推動粥品類發展駛入了快車道。出現了一批以曼玲粥、粥員外、糯雅芳粥為代表的外賣粥品牌，并向全國市場擴張。據餓了么大數據統計，2018年一年時間，線上粥外賣門店的增長量已突破2萬家。外賣成為粥品類發展的重要抓手。
秦超告訴紅碗社，在幾湯成立之初，以3家自營門店測試門店模型。“一家是外賣為主，做高單量；一家以堂食為主，做線下場景消費；還有一家是‘外賣+堂食’。我們發現華東地區，在‘純外賣’和‘外賣為主，堂食為輔’兩個門店模型上，測試結果非常好。隨后，我們又借助優糧制粥的200家門店，進一步測試該門店模型，跑了3年，存活率達到90%。
這讓我們更加篤定，在一二線城市非核心商圈，以社區店為主體門店，做帶堂食的外賣店（外賣占總營收的六到八成），在核心商圈，考慮房租等成本以純外賣店的形式做。”
秦超進一步介紹，雖以“外賣為主”，但團隊也不會一味做高訂單量，而是要找到平衡點。“我們嚴格的測試過，當外賣全天超過150單，堂食超過1000元的時候，兩個動線一定會打架。最終，我們發現，外賣做到2000-3000元的同時保證門店有1000元左右的營業額，是最好的門店模型，既保障營收，又兼顧消費體驗。”
秦超稱，這一門店模型，在疫情反復給餐飲業帶來沖擊的背景下，還加強了幾湯的抗風險能力。“人流、物流的限制一定是會產生影響的。但目前來看，對我們的影響算是最小。我們以外賣為主，只要不封控，所有的外賣門店可以有序營業，疫情期間日均銷量在100單左右。”
綜合來看，秦超認為，幾湯的競爭優勢主要體現在5年品類深耕，以及創始團隊具備的連鎖餐飲經驗。“和3、4年前相比，外賣及整個餐飲行業的紅利已過。在外部環境不太樂觀的情況下，更能體現我們的能力和價值。”
他介紹，接下來，幾湯的工作重心包括3各方面：其一，迅速的開設更多門店，預計一年開200-300家；其二，進行內部組織優化和內部管理提升；最后，為下一輪融資及品牌發展做準備。
