文：李珂  

來源：快消（ID：fbc180）

伴隨著部分新消費品牌線下拓店屢屢折戟；在休閑食品領域乃至消費品領域，還在持續開店的品牌已經不多，繼續開“形象店”的更是屈指可數。有趣的是，那些早已完成線下門店初步布局的企業，卻仍在不斷加速拓張門店。

上月底，開出國內第5000家門店的星巴克，剛剛宣布在今年末要讓國內總門店數達到6000家；而在休閑食品賽道，近年來主打線上線下均衡發展的良品鋪子，則在今年第一季度又開出了30多家門店，讓總門店數超過了3000家。

在資本擁躉下的無序擴張泡沫被擊破的當下，為什么龍頭企業們依然頂著疫情開店？食品行業的競爭，是否已經進入了刺刀見紅，無退路可言的白熱化階段？

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瑞幸的“逆襲”，門店價值需要重構

雖然，疫情對線下客流的沖擊仍在持續，但大多數人都認為“瑞幸神話”即將慘淡收場之時，瑞幸卻通過超過6000家門店的市場覆蓋能力和接連打造椰奶咖啡爆品的能力上演了一波逆襲操作，顯示出疫情背后我國商業的另一面，也讓休閑食品行業對線下門店的理解有了更多維度。

首先，大面積的門店或可控終端仍是企業全渠道運作的根基，是企業將命運握在自己手上的關鍵環節。雖然“以數量論成敗”的資本化運作模式不再可行；但在廣泛開店的前提下啟動分渠道管理，并重構綜合投入、產品結構數量以及定價，仍是企業在精細化運營中抓到機會、為企業的生存與發展建立有效積累的關鍵。

業內觀點認為，均衡發展的渠道模式帶來的最大好處是沒有明顯短板，不會出現空白市場，在面臨突發情況時的抗風險能力也較強。以今年第一季度為例，由于全國多地疫情的反復，物流和倉儲費用成本增加，導致線下門店的銷量面臨不可避免的挑戰，而渠道發展均衡的企業就可以把更多的精力放在線上，通過與天貓等平臺的合作創造收益，度過特殊時期。

另一方面，部分品牌的縮減規模并不能否定開拓門店的重要性，反而更大程度上說明了：立不住的商業邏輯，即便沒有疫情遲早也會被推倒。

商業模式和渠道模式不兼容的例子很多，典型案例之一就是三只松鼠的自有門店戰略。三只松鼠曾在多年前就啟動了重資建設的形象店和輕資加盟的松鼠小店，但由于公司對線上線下產品的劃分不夠明確，以及對門店經營模式經驗不足，導致了該模式沒有走通，最終大量閉店。事實上，在2021年年報中，三只松鼠對于門店模式的失敗也并不避諱——當然，這家企業現在有了“中度分銷”這個新的模式。而且，從當下來看，招商和銷售的情況都還不錯。這對于行業而言也是一個非常有價值的轉型和探索。

不難發現，在疫情和經濟形勢的不確定性之下，那些留存下來的品牌在用戶需求、產品和服務的核心價值方面得到了驗證，不僅能很好地存活下來，更為其繼續擴張提供了底氣。實體，無論在什么樣的經濟環境下，都是一家生產制造企業最后的底氣；而門店，以及其背后對消費者的直接觸達，對于消費品，尤其是食品企業而言依然至關重要。

02

后爆品時代，企業的硬實力比拼

越來越“大而全”的不僅僅在渠道端，也體現在休閑食品的品類層面。

近幾年，老單品實現新增長的例子在業內屢見不鮮。它們或不健康，或品牌老邁，幾乎“被年輕消費者拋棄了無數次”，但現實中，它們仍很好地存活在這個市場上，且越來越好。例如，在細分品類市場份額極為穩固的基礎上，洽洽瓜子品類2021年的營收利潤繼續保持了穩定增長；且在去年底宣布一波漲價后，無論是渠道還是消費者的接受度都較高。此外，樂事薯片近幾年增速驚人，極為低調地逐漸逼近百億規模；隨著今年初的一波漲價，樂事薯片的營收狀況應該會更好。

事實上，如果把視線從跨國機構的KA數據中挪開，著眼于更大的流通市場和下沉市場，傳統意義上的大單品已經很少出現，即便是很多異軍突起的新消費品牌也伴隨著消費力的波動陷入沉寂。在存量競爭的背景下，雖然偶有爆品面世的企業能獲得更大關注；不過，那些能夠堅持多品類戰略，且保持穩健增長的企業，不僅能在市場波動中活下來，更能比較好地熬到下一個消費釋放期的到來。

在休閑食品領域，以渠道模式來劃分，在全品類上做得比較好的兩家企業是達利集團和良品鋪子。其中，達利集團作為福建快消企業的“領頭羊”，在傳統線下分銷渠道將“福建模式”發揮到了極致，在產品幾乎涵蓋了各個品類的前提下，將各細分品類都做到了行業前五甚至前三的位置。

而湖北的良品鋪子，作為“門店+線上模式”的代表性企業，同樣在全品類戰略的支撐下，成了行業內低調的“隱形贏家”之一。乍一看，良品鋪子可能沒有哪一個單品有洽洽瓜子或是樂事薯片那樣的聲量，但仔細一看，良品鋪子旗下的肉脯、烘焙等單品，其銷售額放在整個休閑食品行業都是屈指可數的大單品。再加上全品類布局，多點開花，因此良品鋪子的年報給人的感覺就常常是“莫名其妙營收就快100億了”。

不久前，良品鋪子公布了今年第一季度業績，期內實現營收29.42億元，同比增長14.30%；實現凈利潤9306.11萬元，同比略有回落。從良品鋪子2021年業績和今年一季度的營收增速來看，公司在維持利潤率相對平穩的前提下，今年營收有望突破110億元。

而達利集團則于2021年實現營收222.94億元，同比增長6.4%，創歷史新高；實現凈利潤37.25億元。休閑食品板塊、家庭消費板塊、即飲飲料板塊分別實現收入99.43億元、36.35億元和65.96億元。其中，美焙辰、豆本豆、樂虎三大品牌均實現雙位數增長。

“活得好，不如活得久”是快消行業中顛簸不破的真理。當下，通過一兩款“爆品”實現破局的神話越來越少了，反而是扎實推進，穩扎穩打的企業更能獲利。這對于傳統快消企業而言，或許也算是一件幸事。

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后記

出于對國家經濟形勢長期向好，國內消費能力即將復蘇的判斷，雖然消費升級的長期邏輯細節需要重構，但高端化、功能化的大體趨勢不會改變。在這樣的前提下，一個企業僅僅有經濟基礎是不夠的，還需要長期主義下的“上層建筑”。

值得注意的是，那些解決消費者根本需求的單品重新回到休閑食品舞臺的中央，不是對創新的否定，而是對傳統的“正名”。而多品類扎實運作的目的，不僅僅是為大型休閑食品企業創造營收、抗擊風險，同樣也是為企業的創新提供孵化條件。

真正的創新，門檻其實很高。例如，近幾年，良品鋪子先后推出兒童零食、健身代餐零食、中老年人零食等子品牌，是全品類企業開辟并快速引領細分領域發展的樣版之一。而達利集團則頂著不小的增長壓力持續投入圍繞豆奶品類的一二三產業，耗時五年才逐步滾出了雪球效應，讓豆本豆成為國內首個打通南北的豆奶單品。在扎實的綜合實力下不斷地投入研發，才是一切創新的根源和支撐。

事實上，“全品類”和“創新”兩個概念天生就有一點互為排斥的意味。不過，倘若有品類和渠道根基的企業還能專注于創新本身，那么我們有理由相信這個企業秉承的是長期主義的發展思路。未來，隨著經濟的加速復蘇和消費的快速回暖，這樣的企業將會具備更強大的發展后勁。只不過，相比起動輒“上天”“入場”的其他巨頭企業們，休閑食品企業需要的是更多的低調和務實。