作者：葛賢通

來源：菁財資本

據(jù)說，去紐約旅行的游客經(jīng)常會聽到這樣一句話，“紐約有三寶——自由女神、帝國大廈和Shake Shack”。

正如某位哲人所言，想要成功，你可以努力站到巨人的肩膀上，或者把自己跟巨人編到同一個故事里。目前看來，Shake Shack做到了。

那么，這家漢堡店到底有什么獨特的故事呢？今天的文章，老K和大家聊聊這家超級網(wǎng)紅漢堡店。

如果你想真正了解一家公司，那么先了解創(chuàng)始人的背景和經(jīng)歷是極其重要的。

不同于Shake Shack品牌官網(wǎng)所展現(xiàn)的，似乎是從所謂的一輛流動售賣車開始的“屌絲逆襲故事”，其實早在創(chuàng)立Shake Shack之前，Danny Meyer就已是紐約餐飲業(yè)的大亨。

Danny Meyer，1958年出生于密蘇里州圣路易斯——一個典型的美國中西部州，居民往往對美食和熱情好客有著強烈的感情。得益于父親經(jīng)營著一家設(shè)計歐洲旅游的旅行公司，Meyer童年的大部分時間都可以在國外旅行，品嘗新事物。

據(jù)說，Meyer從小就對食物和餐館充滿了熱情，到27歲時已順利開出了他人生的第一家餐廳——Union Square Café，并且一炮而紅，可以說第一次創(chuàng)業(yè)就很成功。

經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展后，Meyer所創(chuàng)立的USHG集團旗下已涵蓋一系列紐約最受歡迎的餐飲品牌，成功獲得了吃慣山珍美味的紐約饕客們的認可。

因此，如果要談紐約的餐飲世界，Danny Meyer一定是一個無法繞開的大人物。

實際上，Meyer認為自己在餐飲事業(yè)的成功，源于對餐飲生意本質(zhì)的理解：給顧客留下印象的款待（hospitality），而服務(wù)的提供依靠 “餐廳服務(wù)員”。

有次Meyer在對外接受采訪時，將經(jīng)營餐廳的各要素優(yōu)先級排序如下：員工>顧客>社區(qū)>供應(yīng)商>投資人。

他認為，“How we treat each other is everything”，即如何對待員工才是最重要的，處理好員工的問題，其他問題就迎刃而解了。

可見，對于品質(zhì)、服務(wù)和情感鏈接的極致追求，都深入了Danny Meyer的骨髓。

從公司官網(wǎng)或其他各種社交媒體上，我們都可以了解到，Shake Shack的前身只是麥迪遜廣場公園(Madison Square Park)里的一輛熱狗流動售賣車。

因為特別受歡迎，在連續(xù)排隊三年后，即2004年，攤販正式升級為固定門店，同時在熱狗之外，產(chǎn)品逐漸增加了漢堡、薯條和著名的品牌奶昔。

相比之前創(chuàng)立的那些米其林餐廳，Shake Shack算是Meyer做的“最接地氣”的一個項目。據(jù)Meyer所言，他希望借助Shake Shack恢復(fù)美國社區(qū)餐飲服務(wù)的傳統(tǒng)：提供價格便宜的美食。

因此，Shake Shack選擇了所謂的Fine Casual（休閑快餐）定位：定價比傳統(tǒng)的正餐餐廳便宜，沒有小費之類的壓力，就餐環(huán)境更放松，同時產(chǎn)品品質(zhì)遠高于傳統(tǒng)的快餐品牌。具體而言：

1、在食材上強調(diào)有機新鮮，只使用當?shù)貢r令蔬菜，并強調(diào)“門店現(xiàn)制”。雖然菜單中有傳統(tǒng)快餐店不可能出現(xiàn)的啤酒、葡萄酒等，但SKU總體又比正餐餐廳要精簡許多。

2、門店設(shè)計方面，聘請全球頂級設(shè)計師設(shè)計裝潢和圖標，以高端餐廳的規(guī)格打造快餐店——混合材質(zhì)金屬棚屋，將近60%的位置是星巴克式的露天座位，同時綠色和白色營造出休閑、清新的氛圍，打破快餐店給人緊迫局促的格局。

用 Danny Meyer自己的話來形容，Shake Shack 做的是“看起來就很健康的漢堡”。

3、注重“情緒價值”，不同于傳統(tǒng)的快餐文化，Shake Shack非常強調(diào)社區(qū)鏈接和客戶對品牌細節(jié)的感受。一方面，通過餐廳捐款和鼓勵員工參與所在社區(qū)的慈善事業(yè)的方式，維持和周圍社區(qū)的融洽關(guān)系。

另一方面，在產(chǎn)品制作等各流程細節(jié)，都突出環(huán)保價值理念，并通過與lululemon等時尚運動品牌的跨界聯(lián)名，加強品牌與運動和健康生活方式標簽的綁定。

Shake Shack不僅會通過公司旗下健身俱樂部，定期組織瑜伽、跑步等聚會活動，還會與公益組織合作舉辦活動，比如向兒童反饑餓組織捐款來換取一杯奶昔。

同時，品牌還會組織音樂分享活動，持續(xù)保持與粉絲的深度互動，甚至還會舉辦寵物公益沙龍，給消費者普及流浪動物救助、寵物健康和科學(xué)喂養(yǎng)知識。

綜上，健康、綠色、環(huán)保、愛心、公益，這些標簽對Shake Shack的核心客群——城市中高收入階層，都具有超強吸引力。

此外，Shake Shack非常善于運用新媒體社交平臺，比如在社交媒體Instagram舉辦名為“食物色情片”的活動，號召人們用各種辦法把Shake Shack的食物拍得性感，一看就能激起食欲。

而在每一張誘人食物的照片下，都有成千上萬的“點贊”和“評論”。為了調(diào)動人們的積極性，Shake Shack還專門邀請一些攝影大咖拍出讓人垂涎欲滴的照片，還將消費者創(chuàng)作的佳作制成海報，用于企業(yè)宣傳，并向拍攝者支付版權(quán)費用，而這又進一步激勵了網(wǎng)友的創(chuàng)作和分享欲。

在上市時，高盛公司的報告曾對比了Shake Shack和麥當勞對粉絲的吸引力，數(shù)據(jù)顯示在Instagram上，Shake Shacks有15萬粉絲，麥當勞有49萬，但當時Shake Shack只有63家店面，而麥當勞在美國有14000家店面。

事實上，掌握了“情緒價值”運營的Shake Shack，不僅定價是傳統(tǒng)快餐的2倍以上，最近五年的銷售毛利率更是一直維持在70%以上，遠高于諸如麥當勞50%左右的銷售毛利率水平。

而且Shake Shack討巧的Fine Casual模式定位，使得諸如麥當勞這樣的傳統(tǒng)快餐巨頭很難去做類似的產(chǎn)品，而其他更多的小公司也沒有能力和資源做到如此大的體量規(guī)模。

可以說，Shake Shack其實是處于一個相對利基的市場中。2014年，僅有63家門店的Shake Shack就以高達5.6億美元估值成功上市，上市后股價甚至還經(jīng)歷了一波爆炒。

早期，含有米其林餐廳基因的Shake Shack，以激烈的反連鎖主張而著名，第一家店開業(yè)近5年后才開設(shè)第二家店。

不過當Danny Meyer決心把Shake Shack做的和自己其他的米其林餐廳都不一樣，希望能夠打造成一份偉大事業(yè)時，就注定了品牌走出紐約，甚至走出美國，只是時間問題。

上市后，Shake Shack發(fā)展的速度變得愈發(fā)重要。但是和眾多城市網(wǎng)紅店一樣，Shake Shack面臨著困境和煩惱。

一方面，門店少的時候排隊很厲害，吃到Shake Shack非常不容易，成了一件值得炫耀的事情。年輕人會興奮地拿著手中的漢堡開始拍照，并上傳到各類社交平臺，形成社交貨幣，但當門店多了后，這種稀缺性自然就難以維持。

另一方面，相對高端的定位往往會有很強的區(qū)域?qū)傩浴hake Shack在紐約密集開店（40+家門店）時，使許多紐約當?shù)厝松踔炼疾恢榔渌麧h堡品牌的存在。

但作為漢堡大國的美國，很多城市同樣有著自己的“精品漢堡店”，例如比較成規(guī)模的Five Guys、Whataburger和Habit Burger。而如果從更廣泛的Fast Casual賽道來看， Chipotle Mexican Grill和Panera Bread之類的品牌，都是Shake Shack擴張所要面臨的強勁對手。

而若要布局國際市場，Shake Shack面臨的挑戰(zhàn)將會更大。比如進軍中國市場，撇開供應(yīng)鏈等方面的問題，即使在上海這樣的一線城市，也鮮有人會持續(xù)地為洋快餐“漢堡店”支付超高溢價。

畢竟如果僅僅是為了解決“吃飽”問題，可以選擇麥肯；如果是解決“吃好和社交”問題，也有更多更好的選擇。因此，Shake Shack在中國市場真的成了一次性消費的打卡網(wǎng)紅店。Anyway，在中國，有錢、有閑，還愛吃漢堡的人真的太少了……

此外，Shake Shack無論是在產(chǎn)品還是服務(wù)上，可復(fù)制性肯定都遠不如麥當勞。這也導(dǎo)致Shake Shack一直面臨著諸如只有紐約店口味“正宗”，其他越來越多的門店服務(wù)水準都在下降等的客戶抱怨。

而從上市后公司的財務(wù)數(shù)據(jù)上，我們也可以直觀看到，這些年Shake Shack直營店的平均銷售額，都在持續(xù)下滑的趨勢中不能自拔。

其實，企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心思維就兩個：第一是取舍，第二是系統(tǒng)。

在結(jié)合企業(yè)內(nèi)部基因、團隊優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，每個企業(yè)都會根據(jù)自己對顧客需求和外部環(huán)境的理解，制定自己的企業(yè)定位和戰(zhàn)略打法。

策略無好壞，能力有高下，失敗的企業(yè)往往都是戰(zhàn)略目標與實際運營能力的不匹配。

上市后的Shake Shack似乎面臨著只能通過持續(xù)拓店來提升營收的尷尬境地，同時為了提振業(yè)績，還自我打臉改造店面，啟動了傳統(tǒng)快餐品牌們的拿手絕活——“Drive-Thru（得來速）”業(yè)務(wù)。

但如果是單純比效率價值，麥當勞們將是Shake Shack永遠難以超越的山峰。因此，如何更好地經(jīng)營“情緒價值”，或許才是Shake Shack更擅長和更值得集中發(fā)力的事。

創(chuàng)始人對生意本質(zhì)的理解，注定了公司能夠到達的天花板高度，這就是品牌的宿命。

同樣是賣白酒，五糧液的戰(zhàn)略是傳統(tǒng)消費品思路，大力擴張渠道，希望賣得越多越好。而茅臺并沒有選擇大力擴張渠道，反而是通過定價策略來推動產(chǎn)品銷售。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，高端白酒逐漸出現(xiàn)所謂的奢侈品屬性。最終，掌握定價權(quán)的茅臺，市值從一開始的不如五糧液，到后來是渠道定價混亂的五糧液的數(shù)倍，整個行業(yè)的定價體系也由茅臺決定。

同理，麥當勞創(chuàng)始人所理解的餐飲業(yè)核心，是確保“產(chǎn)品”的標準化；而Shake Shack創(chuàng)始人所追求的，是“熱情款待服務(wù)”的可復(fù)制。因此，千億美金市值是麥當勞的“標配”，而Shake Shack在沖擊百億美金的道路上，還將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

此外，Shake Shack頭上始終盤旋著一個“恐怖故事”：紐約有三寶——自由女神、帝國大廈和ShakeShack。這是一個固定格式，自由女神和帝國大廈是永遠不變的，但第三位是誰都可以修改的。