文：清欣??

來源：鹽財經（ID：nfc-yancaijing）

國務院今年的政府工作報告指出，餐飲、住宿、零售、旅游、客運等行業就業容量大、受疫情影響重，各項幫扶政策都要予以傾斜，支持這些行業企業挺得住、過難關、有奔頭。

2021年，受國內疫情的反復和局地暴雨災害的影響，餐飲業的發展一波三折，不過，整體恢復得不錯。2021年，全國餐飲收入46895億元，同比增長18.6%，與2019年相比，也增加了174億元，換句話說，如今的餐飲業整體已經恢復到疫情前的水平。

但個體餐飲企業的日子依舊是灰暗的。當下，它們不僅經歷著房租、原材料、人工成本齊齊上漲的壓力，疫情的反復和不確定性也讓大部分餐飲企業的客流和營收下滑。

生意不似過去紅火的餐飲企業（圖源：搜狐網）

在這“一漲一降”的雙層壓力下，即便是海底撈這類知名餐飲店業也逃不開虧損和關店的命運，更有許留山、東海堂、金牛角王等老牌餐飲品牌永遠倒在了2021。

事實上，相比過去一年注銷的約100萬家餐飲店，它們也只能算是零星代表。

當然，灰暗中蘊含著新希望。在過去一年，政府出臺扶措施，餐飲企業也紛紛嘗試自救，不乏一些餐飲企業在調整中抓住了疫情激發的新需求，實現逆勢擴張。

這便是后疫情時代餐飲業發展呈現的冰火兩重天，但無論哪種狀態，對于未來的發展，它們都需要直面：如何挺過疫情寒冬？

01

非剛需餐飲：2021年比2020年更艱難

餐飲行業的剛需屬性，吸引了一批批年輕的首次創業者投入其中，80后劉亮就是其中的一位。

創業前，劉亮是某裝修材料品牌在長沙的代理，工作時間還算自由，但終究是給別人打工。2018年，他開始和哥哥合伙在云南楚雄市開一家湘菜館，取名“印象長沙湘菜龍蝦館”，客單價在100元左右。當時，劉亮只出錢充當“投資人”，自己依舊留在長沙工作，哥哥負責駐店經營。

“這家店基本沒做過推廣，每年還會閉店4個月，但從2018年到2021年，（營收）數據都在增長。”劉亮稱，這個店的經營給了他極大的信心，于是他萌生了把它打造成云南當地區域品牌的念頭。

要想打造一個云南的區域品牌，劉亮覺得省會昆明應該要有店。說干就干，2021年，他和妻子雙雙辭職帶著小孩，舉家搬到云南，負責昆明店的經營管理，最終，他也如愿以償，去年先后在昆明開了兩家店。

疫情的反復削減了餐飲的客流，究其根本，是消費者的口袋更緊了，他們的消費意愿也隨之降低了，如何激發他們的消費欲，餐飲企業“卷”起來了。

不同于地級市楚雄的餐飲行業環境，即便“躺平”不做營銷活動，客流依舊有保證，但省會昆明的餐飲業競爭激烈，疫情之下，當地同行餐企都紛紛啟用美團、抖音團購，美食博主打卡帶貨等營銷手段，劉亮也只能被迫加入。

不過，他內心其實是抵觸的，在他看來，這些營銷不僅沒有帶來營收增量，反而增加了不少成本，如美團等第三方平臺的傭金、美食博主的出場費等。

劉亮回憶，昆明第一家店剛開業初期，與抖音、微信公眾號、小紅書、MCN等平臺機構合作的營銷費用就達到20萬元，“MCN旗下100萬粉絲的博主來店里打卡，每次的出場費就是1萬元”。

印象長沙湘菜龍蝦館推廣（圖源：小紅書）

相比之下，抖音、美團團購更不賺錢，“昆明的抖音團購基本3.8折左右，還要給平臺支付10%~15%的傭金”，換句話說，平時店里100元菜品的堂食，在抖音上只賣38元，然后還要給平臺公司5元左右的傭金。

即便是有各類營銷活動加持，昆明店的客流也不及楚雄店，“楚雄店生意好的時候，能有3次/日、4次/日的翻臺率，現在昆明店人都坐不滿。”

劉亮給南風窗記者算了一筆賬，昆明第一家店一年的租金46萬元，去年開業9個月，給員工的工資70萬，營銷費用20萬，這家店去年一年固定投入成本就接近140萬，盡管店里的毛利率能到六成左右，但去年一年，僅昆明第一家店就虧了60萬。

湖南金龍玉鳳集團酒店管理有限公司（以下稱“金龍玉鳳”）是湖南常德小有名氣的酒店餐飲集團，如今已擁有四家餐飲品牌，其主體酒店餐飲和劉光在云南的湘菜龍蝦館一樣，都是定位在100元以上的非剛需餐飲。

金龍玉鳳副總經理萬元林告訴記者，在去年疫情中，它們憑借供應鏈、規模優勢和兩年的免租優惠，才勉強實現了6%的凈利率，是過去10年首次出現這么低的水平。

萬元林回憶，疫情持續的這兩年多，金龍玉鳳曾兩次關門。2020年，他們也積極開展“自救”，在市區各小區或活動中心門口，設置了10個攤點，賣已經做好的點心和缽子菜。當時，居民隔離在家，也覺得方便，城管也支持，效果還不錯。但是“到2021年，客人消費就很謹慎了，時間跨度很長，我們也只能放假”。

常德金龍玉鳳采取擺攤自救（圖源：受訪者提供）

值得一提的是，在采訪中，業內人士普遍認為，論疫情對餐飲的影響，實際上，2021年比2020年更大，因為隨著疫情持續，疫情對經濟的影響在2021年才更多地傳導給個體消費者。

很多人在經歷收入增加無果，面臨未來不確定風險下，個人消費意愿更低，非剛需餐飲發展相對更難。

02

逆勢擴張的社區餐飲

一般來說，餐飲企業的品類可以分為剛需餐飲、非剛需餐飲、新興品類。疫情之前，非剛需餐飲以其稀缺和特色，總能在不同城市抓住當地的主流市場，而新興品牌，以其強大的社交屬性和引流效果，備受資本最捧，在疫情之前也能實現飛速發展。

但疫情之下，當資本退潮，新興品類餐飲也出現了閉店潮；而非剛需餐飲，在上漲的成本和下滑的營收中掙扎，盡管積極自救，最多只能勉強減少虧損。企查查數據顯示，2021年1月1日至2022年3月1日，餐飲相關企業吊注銷數量達97.8萬家。

惟獨剛需餐飲，憑借其高性價比，出現了逆勢擴張的現象。

新興品類茶顏悅色2021年底關店八十七家（圖源：茶顏悅色官方微博）

特別是社區餐飲，隨著疫情縮短了人們的就餐半徑，工作日就近就餐的需求被激發，社區餐飲發展的態勢不錯，一批社區餐飲品牌迅速擴張出圈，如快餐品牌煲仔皇、南城香、老鄉雞等等。

湖南常德聞湘月餐飲管理有限公司（以下稱“聞湘月”），就是在3年前，轉型為社區餐飲后，快速成為湖南社區餐飲品牌的典型。聞湘月董事長唐英告訴記者，品牌轉型升級前，聞湘月在常德才30多家店，以前是“大店”模式，店面面積普遍在180平以上，且選址集中在步行街、車站等人流集中的鬧市區；如今，它們轉型為小店模式，選址在社區周邊開店，最小的店面面積80平，大一點店面也不超過150平，成為居民家門口的“社區食堂”。

轉型為社區餐飲后，疫情的這兩年，聞湘月逆勢新開了50余家店，甚至將店面開到了益陽、岳陽、張家界三個周邊城市，“今年計劃再開50家”。

社區餐飲的逆勢擴張，離不開其剛需的定位，剛需背后是高頻消費。以聞湘月為例，它們的客單價在20-23元，品類齊全，不僅有米粉、粥、現炒快餐以及當地人最愛的缽子菜等，還能實現全時段營業，即居民在家門口的店里就能解決一日三餐。

聞湘月平價餐飲（圖源：小紅書@常存-）

不過，在從業10余年的餐飲同行萬元林看來，聞湘月能實現快速地開店，在于它具備了規模化的兩個條件：其一，與他們一樣，聞湘月搭建了中央廚房，成立了員工訓練基地和管理學院，以低成本的方式實現了新店的食材統一供應、管理人才和員工的統一培養；

其二，在新開的店面中啟用了門店合伙制，讓員工持股50%，將員工的利益與店面發展綁定，店面發展更穩健。唐英向記者透露，目前聞湘月員工1300多人，就有300多人是“股東”。

事實上，這兩個也是聞湘月發展的成本優勢。此外，開進社區后，每個店面的員工也減少了，以80平的小店為例，店里只需7個員工，且只有4個正式員工，人力成本也節省了不少。

或許，這些也是讓聞湘月這類社區餐飲能在疫情餐飲寒冬下，能活得更久的原因。

03

如何穿越寒冬？

疫情逐漸常態化，如今依舊存活的餐飲企業或多或少已經摸索出了疫情之下的生存之道。在眾多生存策略中，線上外賣業務是它們繞不開的選擇，但采訪中，記者接觸的餐飲企業，無一例外，它們的外賣占比都比較低，即便外賣占比最高的聞湘月，也不過20%。

為何外賣業務無法成長為這些非剛需或剛需餐飲企業的第二增長曲線？顯而易見的原因是，外賣平臺收取的傭金比例較高，唐英告訴記者：“外賣平臺的抽傭比例達到18%，還不包括給用戶減免騎手配送費的營銷費用。”

沈夢辰體驗外賣行業直言“難搞”（圖源：讓生活好看）

今年2月18日，國家發展改革委等14部門，聯合印發了《關于促進服務業領域困難行業恢復發展的若干政策的通知》，提出了43項具體措施，其中就提道，“引導外賣等互聯網平臺企業進一步下調餐飲業商戶服務費標準，降低相關餐飲企業經營成本”。

3月1日，某外賣平臺提出了降傭方案，核心內容是“傭金減半，5%封頂，每單1元封頂”，但事實上，此方案中“減半”并5%封頂的“傭金”，只是技術服務費，至于履約配送費、平臺活動費等商家交付給平臺的主要費用，在此方案中并沒有降。

所以，根據中信證券的相關研報，某外賣平臺實行新版傭金之后，在不同客單價以及距離的影響下，相比原來的約20%的傭金率，新版傭金率大多呈現了上漲的態勢，特別是20元客單價的并且配送距離超過4公里以上的客單，傭金可以達到封頂的50%。

采訪中，劉亮堅持認為，外賣平臺的傭金，不僅讓實體餐飲線上外賣發展不理想，更是存量餐飲時代，實體餐飲企業在疫情之下發展舉步維艱的根本原因，“美團、餓了么等第三方中間平臺，并未創造更大的消費需求，反而壓榨了實體餐飲本身的利潤。”

對此，萬元林有不同的看法。在他看來，外賣業務做得好不好，與餐飲企業內部運營管理體系、所在城市的消費能力都有關。一般的傳統餐飲企業老板，面對外賣平臺約20%的傭金率，總會覺得不劃算，只會把外賣業務作為一個副產品來做，并不會為外賣業務開展相應的“投資”。

在萬元林看來，為外賣業務“投資”，需要餐飲企業調整內部的運營管理體系，從產品定型、定價、包裝、分量等多個方面，為外賣業務專門開辟一種出餐模式。而對于處在消費能力較強的一二線城市的品牌餐飲，外賣業務經營得好也能成為新的增長點，“長沙的徐記海鮮，去年他的外賣就做了一個多億”。

長沙徐記海鮮外賣（圖源：小紅書@冰淇淋馬特超愛！）

除了外賣業務，談及后疫情時代餐飲的發展，鑒于2018年第一家在地級市的店過去3年持續盈利，而去年在省會昆明開的兩家店，雙雙虧損，劉亮的調整計劃是，等今年龍蝦季過后，如果昆明兩家店依舊虧損，他將關閉昆明的兩家店，重新去其他地級市開店，“地級市的市場相對閉塞，競爭沒那么激烈，且居民生活壓力不大，消費意愿相對更強”。

事實上，即便疫情之下，餐飲行業發展進入寒冬，但消費端的核心需求并沒變。所以，唐英認為，堅持提高菜品質量，同時不斷升級精細化管理，提升對成本的管控能力才是挺過疫情寒冬的關鍵。

而這對餐飲企業管理者提出了更高的要求，她告訴記者，每年她個人的學習費用就達到上百萬，同行萬元林稱唐英是常德餐飲界最愛學習的餐飲老板，“一年365天，幾乎一半的時間在外地學習”。

在中國食品產業分析師朱丹蓬看來，中國餐飲行業整體是向好發展的，只是后疫情時代，對餐飲企業會提出更高的要求，也是整個餐飲行業產業結構提升的內在要求。

對于如何應對疫情給餐飲企業發展帶來的挑戰，朱丹蓬接受記者采訪時建議，首先，餐飲企業要努力讓線上與線下資源互融共通，早日實現線上線下一體化經營，在線上與線下短板互補之后，再嘗試創新、升級，只有這樣才能滿足消費端的核心需求。其次，餐飲企業要加速門店的整合，提升門店運營能力，特別是要加大菜品以及產品矩陣的創新。

顯然，如何穿越疫情寒冬，每個企業的答卷不一樣，但都需要時間來驗證。

（注：文中人物劉亮為化名）