從拉面、鹵味、火鍋到烘焙，今年的餐飲獨得資本青睞。
疫情之后，整個餐飲市場有了新變化和新可能，而一些資本提前踩到了風(fēng)口。番茄資本是國內(nèi)第一支專注于餐飲品牌和餐飲供應(yīng)鏈的專業(yè)化投資機構(gòu)。番茄資本的最近的出手，是9月28日領(lǐng)投了植物肉品牌米特加千萬元融資，米特加投后估值約4.2億元。
過往，番茄資本投資的項目包括巴奴毛肚火鍋、墨茉點心局、豐茂烤串、阿甘鍋盔、金戈戈豉油雞、小蠻椒麻辣燙、霸蠻米粉、熊大爺水餃、撈王鍋物料理、吉祥餛飩、眉州東坡旗下王家渡食品和湘味復(fù)合調(diào)味料味遠(yuǎn)紅芳等十余家餐飲品牌及供應(yīng)鏈企業(yè)。
其中最讓番茄資本出圈的是“巴奴火鍋”和“墨茉點心局”兩個項目。
近期，「明亮公司」對話了番茄資本創(chuàng)始人卿永，和他聊了聊關(guān)于墨茉投資的細(xì)節(jié)以及他對餐飲的思考。
番茄資本早在2020年6月就由旗下的種子基金投資了墨茉點心局。早期，墨茉創(chuàng)始人王瑜霄提出了做中式點心復(fù)興的可能性，卿永提供了數(shù)據(jù)上的佐證，并表示了認(rèn)同，最終定下了中式復(fù)興方向。從數(shù)據(jù)看，中式點心成長速度快，且沒有代表性品牌跑出來，若能做中式點心的復(fù)興，品牌就能有真正的差異化和亮點。
國風(fēng)之外，對中式烘焙的產(chǎn)品也進(jìn)行了改良。墨茉把中式點心產(chǎn)品變小，一口一個，吃起來無壓力，且能將中式點心往休閑零食方向上變化，變成全時段銷售產(chǎn)品。在渠道上，原本中式點心只能開在社區(qū)街邊店，而現(xiàn)在可以搬到購物中心，在渠道上有了差異化。這些改變與番茄資本投資過的另一個項目阿甘鍋盔在邏輯上有相通之處。
墨茉在今年9月獲得美團(tuán)龍珠的獨家投資，對此，卿永表示，美團(tuán)在過去的打法對墨茉很有學(xué)習(xí)價值，且美團(tuán)平臺能提升墨茉的單店坪效和營收。
對于餐飲的投資，卿永有自己的方法論。在產(chǎn)品選擇上，他認(rèn)為在食材上要選大眾食材和大眾味型，在價格上要做大眾化價格帶。
“所謂大眾食材指的是雞鴨魚豬牛羊這些食用最廣泛的食材，大眾味型指的是麻辣、甜咸味等味道，大眾價格帶指的是小吃在20-30元、休閑餐在50-60元和正餐在80-120元這樣的能做大眾化連鎖生意的價格帶。
“在原材料的供應(yīng)上，區(qū)別還在于有限供應(yīng)和無限供應(yīng)。有限供應(yīng)比如鵝肉，只要前端生意好，上游就漲價，因為鵝的養(yǎng)殖周期太長，是有限供應(yīng)，而雞肉這種食材是無限供應(yīng)的，無限供應(yīng)規(guī)模越大成本越低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模采購的基礎(chǔ)是無限供應(yīng)。
“在大眾化上，還要再做效率和品質(zhì)的升級，效率升級指的是減少SKU讓單品產(chǎn)出更高，減少門店面積和盡量全時段運營。品質(zhì)升級指的是，所有品類都值得持續(xù)重做?！?/span>
在卿永看來，新品牌要成功要遵循一個理論就是“用強光照射巨人的陰影，并從問題面進(jìn)攻陰影，我們要么投資第一名，要么投資第一名顛覆者，而不是和第一名很像的第二名、第三名?！鼻溆勒f。顛覆者不是在正面競爭中模仿老大，而是找到這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的核心競爭力，基于核心競爭力帶來的問題面，用自身優(yōu)勢解決它的問題，成為顛覆者才極有可能成為下一個時代的偉大品牌。
整體而言，卿永認(rèn)為，餐飲中產(chǎn)品具有成癮性和持續(xù)迭代能力，公司的生命力就強，就可以成為10年甚至是50年的公司。同時，當(dāng)下餐飲不斷出現(xiàn)新品牌，未來3-5年餐飲的并購機會特別多。
以下為對話正文（有刪節(jié)）：
Q：明亮公司
A：卿永番茄資本創(chuàng)始人
攝影/肖南
1
選擇大眾賽道做效率和品質(zhì)升級，希望押注顛覆者
Q：在餐飲賽道，番茄資本通常會選擇什么樣的細(xì)分領(lǐng)域去投資？
A：我們要投大眾產(chǎn)品，在食材上，大眾是指雞鴨魚豬牛羊等食材食用最多和價格帶最大的食材；在味型上，是麻辣、甜和咸味等；在價格上，是小吃在人均20-30元，休閑餐50-60元，正餐在80-120元等這些能做大眾化連鎖生意的價格帶。
在大眾產(chǎn)品上再做效率升級和品質(zhì)升級。效率升級指的是增加坪效、人效、時效，即如何減少對人的使用，盡可能在中央廚房和中央工廠中完成；減少門店面積使用讓單位面積收入更高；砍掉一些低效率低口碑SKU，讓單個產(chǎn)品產(chǎn)出效率更高；時效指的是全時段去做，甚至24小時都做。
品質(zhì)升級，更通俗講是所有品類都值得持續(xù)重做，做完一遍還能再做第二遍第三遍。當(dāng)然還有渠道升級，比如街邊店開到購物中心，環(huán)境升級從土裝修變成新國潮風(fēng)。
我們投資時，有個重要理論叫用強光照射巨人的陰影，我們要么投資第一名，要么投資第一名顛覆者，而不是和第一名很像的第二名、第三名。顛覆者指的是在正面競爭中不是模仿追隨老大，而是找到這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的核心競爭力，基于其核心競爭力帶來的問題面，用自身優(yōu)勢來解決它的問題。
這就是所謂用強光照射巨人的陰影，從自身優(yōu)勢出發(fā)，把時間精力都放在這個優(yōu)勢上去押注一個大賽道。任何頭部品牌的強勢面都會帶來問題，越強勢問題就越大，比如麥當(dāng)勞效率很高就一定會難吃，要從它的問題面去進(jìn)攻其陰影，shake shack就是反效率的，它做一個最高品質(zhì)的漢堡，不追求快但追求新鮮追求最高品質(zhì)食材，麥當(dāng)勞無法學(xué)，因為一學(xué)就消滅了自己。
因為以效率為導(dǎo)向的，其人才流程、供應(yīng)鏈和設(shè)備等，所有東西都是為效率而生，當(dāng)從陰影面進(jìn)攻頭部品牌時，頭部品牌只有挨打的份，它無法反打。瑞幸和星巴克也如此，星巴克的核心競爭力是第三空間，第三空間的陰影是咖啡太貴，瑞幸干掉空間，只賣一杯咖啡，星巴克就沒法學(xué)，學(xué)瑞幸就等于自殺。
要想成為下一個時代偉大的創(chuàng)業(yè)者，必須要是陰影戰(zhàn)而不是側(cè)翼戰(zhàn)和正面戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)指的是，能夠贏得短期優(yōu)勢但頭部品牌只要反應(yīng)過來了，立刻就可以干掉你，側(cè)翼戰(zhàn)相當(dāng)于用自己的創(chuàng)新培養(yǎng)了用戶，頭部品牌抄創(chuàng)新還更有優(yōu)勢、成本更低品質(zhì)更高以及市場認(rèn)知度更廣。
我們投資品牌時候，特別看一個品牌的顛覆性價值，從這個邏輯出發(fā)，就極有可能成為下一個時代的偉大品牌。
Q：餐飲一般開到多少家門店，可能對創(chuàng)始人是個蠻大考驗？
A：每個階段會有不同考驗。從幾家店開到30家店時，就會面臨第一次挑戰(zhàn)，我們稱為中等規(guī)模死亡谷，即成本急劇增加，利潤急劇下滑。
這時候就要面臨標(biāo)準(zhǔn)化問題，不同店能否做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，要解決標(biāo)準(zhǔn)化問題，就要建中央廚房，建中央廚房就要面臨從餐飲行業(yè)跨界到食品工業(yè)，而這是兩個不同行業(yè)；人才上，也要找到連鎖化人才或自己培養(yǎng)人才，連鎖之后就有人力資源部、運營管理部還有供應(yīng)鏈采購部，人員數(shù)量急劇增加。人數(shù)增加成本就急劇上升；還有跨城市擴張問題，跨城市擴張，運營、供應(yīng)鏈和管理就要都跟上，很多人在這個階段都跨不過，跨不過就死了。
Q：之前我們跟一家茶飲品牌交流過，通常來講正常采購量越大采購成本就越低，但他們?nèi)ゲ鑿S采購反而要更高價格才能拿到貨，因為當(dāng)?shù)厮膫€茶廠加起來的供應(yīng)鏈才能夠這個茶飲品牌一家，這時候上游反而很忌憚這么一個大客戶，因為有了這個大客戶，就要丟掉很多中小客戶，這是很有風(fēng)險的事。
A：這其實就是有限供應(yīng)和無限供應(yīng)的不同。在有限供應(yīng)里就是類似這家品牌這種情況，比如鵝肉也是，前端生意好，上游漲價就厲害，因為它是有限供應(yīng)的，鵝的養(yǎng)殖周期太長，但雞肉是無限供應(yīng)的，白羽雞42天就養(yǎng)出來了，無限供應(yīng)規(guī)模越大成本就越低，所以規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模采購的基礎(chǔ)就是無限供應(yīng)。
餐飲是不太有直接關(guān)聯(lián)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，開新店就得投入新資金和人力，成本就會增加，零售快消是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
Q：餐飲整合會有機會嗎？
A：現(xiàn)在主流打法還是還是比較專注單一品牌，未來想做多品牌的一定會更多。我覺得整合的機會，第一波會是創(chuàng)投，因為到最后IPO的項目還是會少，沒有IPO的最終可能會通過并購整合，所以3-5年之后的并購機會就會特別多。
Q：什么樣的餐飲標(biāo)的具有長期性價值？
A：其實從來沒有長青的產(chǎn)品，但是有長青的賽道，首先要選長青賽道，長青賽道里產(chǎn)品也不一定能長青，因為在任何一個賽道里，所有的產(chǎn)品都值得持續(xù)升級，品質(zhì)和效率都需要持續(xù)升級。像新茶飲行業(yè)，產(chǎn)品若是一年不升級，第二年就會被淘汰，茶飲比拼的就是公司持續(xù)迭代的創(chuàng)新力。
同樣的賽道里也有流行產(chǎn)品和經(jīng)典產(chǎn)品，兩者區(qū)別在于，經(jīng)典產(chǎn)品成癮性強，流行產(chǎn)品成癮性弱。中國最大的賽道是麻辣賽道，最大的菜系是川菜，川菜變大很大原因在于其成癮性強，有成癮性的賽道就是有生命力的賽道。
產(chǎn)品有成癮性，又有持續(xù)迭代創(chuàng)新的能力，公司的生命力就會強，可以成為10年、甚至是50年的公司。
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餐飲未來還是中國的機會，茶飲有機會做國際化，像水餃餛飩和燒烤這些能代表中國走出去的食物也有國際化機會，但向咖啡要反向輸出國外就很難
為墨茉指路中式點心，選擇美團(tuán)龍珠是想借鑒其歷史打法
Q：當(dāng)時投資墨茉點心局的背景是什么？
A：我跟創(chuàng)始人王瑜霄認(rèn)識很多年了，有一天她打電話跟我討論她想創(chuàng)立一個代表中國的中式點心品牌。她之前有過做零售和茶飲的經(jīng)驗。我看完BP覺得產(chǎn)品做得好，于是請她來我們這里學(xué)習(xí)交流，并且我們也在這個過程中一起探討新品牌差異化，她提的一個想法是做中式的點心復(fù)興。我們基于數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，中式點心成長速度特別快，全國有不同連鎖的中式點心跑出來，門店數(shù)、營收和品牌勢能都在飛速增長。
同時，沒有真正有代表性的中式點心品牌跑出來，如果能做中式點心的復(fù)興，這事就很有差異化和亮點，所以我們就達(dá)成一致，我們也參與了品牌孵化的過程。
過去點心主要是基于吃飽誕生的，點心個頭大也是按斤購買，今天的年輕人都吃飽了，現(xiàn)在的點心一定不是基于吃飽，而更多是要嘗味道，屬于休閑零食的概念，這是很大不同。
阿甘鍋盔就是把傳統(tǒng)的厚餅變成了超薄餅，把鍋盔從用餐時段吃的東西變成了全時段都可以吃的東西。鍋盔的邏輯也可以用在中式點心上，把點心變小，一口一個小點心，這樣吃起來沒有壓力。而且往休閑零食方向變化，就可以變成全時段銷售的產(chǎn)品，所以墨茉的坪效才可以這么高。
除了體積變小和全時段之外，還有個變化就是渠道。原來渠道更多是在社區(qū)，現(xiàn)在從社區(qū)門店搬到購物中心，渠道有了差異化。
Q：你們認(rèn)為中式點心未來是什么樣的？
A：過去中式點心一個是產(chǎn)品不好看還有就是不健康，墨茉把原來工業(yè)化的中式點心變成了現(xiàn)烤現(xiàn)制，把傳統(tǒng)的口味也融合了新式口味比如咖啡麻薯，這些都是重要的變化。墨茉去到全國各地，都要復(fù)興當(dāng)?shù)攸c心，尋找當(dāng)?shù)乜谖?，在此基礎(chǔ)上做升級。
Q：為何選擇美團(tuán)的投資？
A：我們希望的是新資本能提高墨茉的競爭力，不僅能給資金，更能做賦能，目前也不缺資金，缺的是更強的戰(zhàn)略合作。我們當(dāng)時選美團(tuán)龍珠時，我們認(rèn)為美團(tuán)過去的打法有很大學(xué)習(xí)價值，二是美團(tuán)平臺對墨茉來說能在單店坪效和營收上有新提升，如果能增加墨茉在外賣上的能力，這又有新優(yōu)勢。墨茉是目前為止投資回報倍數(shù)是最高的，熊大爺?shù)谋稊?shù)也高，當(dāng)然最后要看投資回報的絕對額。
Q：如何看待女性創(chuàng)業(yè)者？
A：女性創(chuàng)業(yè)者要獲得成功，就要看她身上是否有男人的事業(yè)野心、理性判斷和果敢，如果一個女性創(chuàng)業(yè)者身上有這些，那事實上她比男性創(chuàng)業(yè)者更有機會獲得事業(yè)成功。女性創(chuàng)業(yè)者沒有男性那么多社交，她們會更專注，墨茉創(chuàng)始人王瑜霄、阿甘鍋盔創(chuàng)始人張玉、金戈戈豉油雞姚旻汐、魚你在一起魏彤蓉、蛙來噠羅清和貴鳳凰陶婷婷的共同特質(zhì)是都是雌雄同體的花木蘭。
