2021年，餐飲行業(yè)的投融資看起來很熱，資本扎堆入局，烘焙、面館、小吃、鹵味、火鍋......一個(gè)又一個(gè)細(xì)分賽道成為外界口中的“香餑餑”。

那到底是“真香”，還是炒的熱？是好項(xiàng)目真的多了，還是跟風(fēng)的成分更大？

投資人選擇餐飲項(xiàng)目到底看中的是什么？或者反過來說，能夠獲得投資人青睞的餐飲項(xiàng)目應(yīng)該具備怎樣的特點(diǎn)？

站在投資人的角度，或許我們可以對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和背后的邏輯到底是什么有一個(gè)更清晰的認(rèn)識(shí)。

新消費(fèi)智庫(kù)近期對(duì)番茄資本創(chuàng)始人卿永進(jìn)行了一次專訪。卿永，一位80后投資人，有超過10年的投資經(jīng)驗(yàn)，而成立于2017年的番茄資本是中國(guó)第一支專注于餐飲食品行業(yè)的基金，至今已經(jīng)投資了包括巴奴毛肚火鍋、王家渡食品、墨茉點(diǎn)心局、熊大爺水餃、阿甘鍋盔、味遠(yuǎn)紅芳復(fù)調(diào)、霸蠻米粉、豐茂烤串、金戈戈豉油雞等餐飲及供應(yīng)鏈品牌。對(duì)于上述有關(guān)餐飲投資的問題，卿永會(huì)有什么樣的見解？

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番茄資本創(chuàng)始人，卿永。受訪者供圖

以下內(nèi)容根據(jù)采訪口述整理，以第一人稱講述。

01

“用強(qiáng)光照射巨人的陰影”，

冷靜看待餐飲投資熱

番茄資本的投資風(fēng)格可以用一句話來形容：“用強(qiáng)光照射巨人的陰影”。包括餐飲行業(yè)在內(nèi)，其實(shí)每個(gè)行業(yè)都有巨頭、巨人的存在，作為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該怎么選擇？他不應(yīng)該去做一個(gè)模仿者，而應(yīng)該是一個(gè)顛覆者，站在巨人的對(duì)立面思考問題。強(qiáng)光照射之下，能夠被看到的部分必定是所有人都能看到的，只有陰影的那一部分是不能被馬上看清的，而往往有價(jià)值的差異化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)就存在于陰影之中。

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巨人的陰影中有什么？在位領(lǐng)導(dǎo)品牌基于核心競(jìng)爭(zhēng)力所帶來的問題面就是“巨人陰影”，比如星巴克的核心是第三空間，帶來的問題面是成本結(jié)構(gòu)，瑞幸去空間化降低了投資和租賃成本，提供了一杯高品質(zhì)低價(jià)的咖啡；番茄資本投資的巴奴毛肚火鍋的產(chǎn)品主義“服務(wù)不過度樣樣都講究”與海底撈押注服務(wù)形成的對(duì)立反差；現(xiàn)包餃子品牌熊大爺，去掉了堂食體驗(yàn)，與傳統(tǒng)餃子門店形成了極致門店體驗(yàn)相比，創(chuàng)造了高品質(zhì)餃子超低價(jià)格的反差。

番茄資本希望所投資的品牌能夠在原有的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)效率的巨大提升，或者品質(zhì)有巨大的提高、價(jià)值鏈的巨大改變，這種商業(yè)模型跟原有的領(lǐng)導(dǎo)品牌有極大的差異。

并且這種差異是領(lǐng)導(dǎo)品牌核心價(jià)值的對(duì)立面，是一種陰影戰(zhàn)，它不是領(lǐng)導(dǎo)品牌通過模仿、學(xué)習(xí)或者戰(zhàn)略調(diào)整就能快速獲得的。所以這種真正高價(jià)值的差異化是我們所看重的。

至于當(dāng)下餐飲行業(yè)的投資熱，更多反映在更大量的項(xiàng)目投資，并不體現(xiàn)在標(biāo)的估值上。現(xiàn)在的餐飲投資，不能只看到某品牌能達(dá)到多高的估值，很多品牌的價(jià)值還是被低估的，但并非所有品牌都值得投資。真正能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)人創(chuàng)造稀缺價(jià)值的品牌極少，大部分的品牌還只是某某品牌的影子，是模仿者、復(fù)制者，它所獲得的可能是一種短期的窗口，在真正面對(duì)來自于其它品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，并不具備很強(qiáng)的壁壘和護(hù)城河。

我們接觸過很多投資機(jī)構(gòu)之后有一個(gè)極大的感觸，即大部分投資機(jī)構(gòu)并沒有清晰的投資邏輯，其投資邏輯更多是“餐飲這個(gè)賽道值得投資了”，但具體哪個(gè)品類、哪個(gè)項(xiàng)目值得投資？為什么不值得投資？基本沒有太多有價(jià)值的邏輯點(diǎn)，或者像浮萍一樣，很多是立不住的。

大部分人可能還只是基于營(yíng)收與利潤(rùn)數(shù)據(jù)上的反映和羊群效應(yīng)去選擇投資標(biāo)的，就連頭部機(jī)構(gòu)也很難避免，就是大家都在投餐飲賽道所以我也投，但并沒有意識(shí)到背后隱藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)。比如產(chǎn)品的流行性風(fēng)險(xiǎn)，食品安全風(fēng)險(xiǎn)，上游供應(yīng)鏈成熟度風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略、成績(jī)是否守得住，是否可持續(xù)等等。尤其當(dāng)品牌達(dá)到中等規(guī)模時(shí)，成本結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生巨大變化，組織力、上游供應(yīng)鏈也要面對(duì)挑戰(zhàn)，當(dāng)營(yíng)收增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)是否透支了用戶消費(fèi)潛力，是否脫離大眾化等等問題。

當(dāng)下的餐飲投資熱很大程度上有盲目投資的成分。很少有機(jī)構(gòu)真正從更深層次的、投資食品餐飲行業(yè)的邏輯屬性去思考，當(dāng)下應(yīng)該說大家都還處在學(xué)習(xí)的階段，當(dāng)然，我也還在學(xué)習(xí)中。

02

連鎖餐飲有三大關(guān)鍵門檻，

大部分品牌跨不過“中等規(guī)模死亡谷”

做連鎖餐飲的關(guān)鍵門檻，第一個(gè)是人的管理。其實(shí)進(jìn)入餐飲行業(yè)比較容易，但是要實(shí)現(xiàn)連鎖化時(shí)，最終要面對(duì)的就是對(duì)人的管理。

比如墨茉點(diǎn)心局，短短一年增長(zhǎng)到1000人，豐茂烤串幾十家店就已經(jīng)快6000人了，西貝已經(jīng)2萬多員工，海底撈超過13萬員工，這是非常重的人力。餐飲的人力管理不像工廠，工廠的工人都集中在一個(gè)地方，是集中管理。但是在餐飲行業(yè)，所有人都分布在各個(gè)門店，甚至分散在不同城市。如何讓這些分散的人很好地服務(wù)好客戶，保持持續(xù)有效的工作狀態(tài)，相比其它行業(yè)更復(fù)雜，需要依靠十分強(qiáng)大的組織力。

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餐飲創(chuàng)業(yè)的進(jìn)入門檻低，但越往后越難。

第二個(gè)門檻，是食品安全的控制力。有些項(xiàng)目本身非常好，但是面對(duì)高規(guī)則的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，它是否還能掙錢就是一個(gè)不得不考慮的問題。食品安全的成本極大，關(guān)鍵在于這種成本屬于隱性成本，在消費(fèi)者端很難直接感受得到。所以這種成本是一種容易讓人覺得可能不支出也沒什么毛病，只要不發(fā)生問題就沒事，但是支出了之后，好像也看不到什么效果，很難激發(fā)起投入的動(dòng)力，但風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，幾乎是毀滅性的。

但是，對(duì)于食品安全的投入就像古時(shí)的名醫(yī)治病，講求病還沒有發(fā)生，就提前發(fā)現(xiàn)并把潛在的問題解決。

同理，這種無形的門檻對(duì)一個(gè)品牌的影響極大。比如有兩個(gè)品牌各有100家店，但A品牌比B品牌經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)要更好，但A未必比B更好，那是因?yàn)樗鼈儍?nèi)在的品質(zhì)有極大的不同。

第三個(gè)門檻是創(chuàng)新。餐飲行業(yè)更新迭代很快，可能3、5年就是一個(gè)周期，有些產(chǎn)品甚至可能2、3年就是一個(gè)周期，所以一個(gè)品牌是否具備很強(qiáng)的持續(xù)創(chuàng)新力很重要。因?yàn)槠鸪跄憧赡芤驗(yàn)榭吹揭环N產(chǎn)品很火所以把它復(fù)制過來，或者自己做了研發(fā)，并在2、3年內(nèi)獲得了好的發(fā)展，這個(gè)階段相對(duì)比較容易。

但你能否持續(xù)吸引新客，增加老顧客的復(fù)購(gòu)頻次，如何讓顧客不厭倦你的品牌？這是一個(gè)很高的門檻，因?yàn)椴惋嬕呀?jīng)不是一招鮮吃遍天的行業(yè)，靠一招鮮火起來的品牌，少則持續(xù)一兩年、兩三年，多則三五年，很少有某個(gè)經(jīng)典產(chǎn)品能夠10年不衰退、不改變。并且創(chuàng)新的門檻越往后會(huì)越高。

除了這三個(gè)關(guān)鍵門檻，還應(yīng)該注意的是，餐飲行業(yè)與其它行業(yè)有一個(gè)最大的不同，它是一個(gè)非常綜合、多維度的行業(yè)，會(huì)涉及到服務(wù)業(yè)，某種意義上來說它又是食品加工業(yè)，還涉及倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)，甚至上游的農(nóng)業(yè)，做連鎖品牌還需要懂得品牌策劃等等。

所以，盡管用低標(biāo)準(zhǔn)去做餐飲也能夠很快做起來，但要把品牌做好、持續(xù)做大，門檻很高，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能出問題，這也倒逼著餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須對(duì)這些領(lǐng)域都很懂。

而當(dāng)一個(gè)連鎖品牌成長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，還要面對(duì)“中等規(guī)模死亡谷”，能否跨越過去，存在極大的不確定性。

“中等規(guī)模死亡谷”是連鎖餐飲品牌直營(yíng)開到二三十家（不同品類數(shù)字略有差異）的規(guī)模時(shí)會(huì)遇到的一個(gè)坎。

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“中等規(guī)模死亡谷”。受訪者供圖

其實(shí)當(dāng)一個(gè)品牌只有三五家門店時(shí)，是最舒服的狀態(tài)，門店賺的利潤(rùn)幾乎等同于整個(gè)公司的利潤(rùn)；管理成本極低，基本上一個(gè)人就能管理起來；幾乎沒有供應(yīng)鏈成本；對(duì)于食品安全的要求這時(shí)也不會(huì)特別明顯；用戶體驗(yàn)也不難做；不規(guī)范納稅、不繳納社保的風(fēng)險(xiǎn)都很低，可以賺取不規(guī)范的收益。

但是當(dāng)發(fā)展到十幾家?guī)资业辏幌盗袉栴}就會(huì)接踵而來，是否設(shè)總部辦公室，要不要設(shè)立各種部門等，都要考慮。因?yàn)樵救鍌€(gè)人就能搞定的事到現(xiàn)在可能需要三五十人，并且低成本用工已經(jīng)無法滿足經(jīng)營(yíng)需要，單個(gè)人的成本甚至可能是之前的十倍、幾十倍，門店同樣的營(yíng)業(yè)額，一旦加上規(guī)范成本，原本很賺錢的生意可能立馬變得虧損。

這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成本在十倍甚至百倍的增長(zhǎng)，但門店本身大概率卻達(dá)不到同等的增速。同時(shí)，到了這個(gè)階段，開始需要有倉(cāng)庫(kù)，甚至中央廚房，這就需要考慮倉(cāng)庫(kù)和中央廚房的規(guī)模大小是否在當(dāng)前門店規(guī)模所能覆蓋的成本范圍內(nèi)，這兩項(xiàng)的投入都不是短期可以收回來的。但如果不做這些動(dòng)作，在連鎖化的進(jìn)程中標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一性就會(huì)出現(xiàn)極大的不穩(wěn)定。

還有跨城市發(fā)展時(shí)產(chǎn)品口味差異、品牌輻射度、管理運(yùn)營(yíng)管理、配送周期與配送成本等問題，稍有差錯(cuò)，就可能跨城市失敗。

這就是我們說的“中等規(guī)模死亡谷”，大部分品牌跨不過這個(gè)階段，甚至很多人在這里折戟，跨過去的是極少數(shù)人。

03

做餐飲確實(shí)需要“生而逢時(shí)”

2014、15年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)出現(xiàn)了一波網(wǎng)紅餐飲熱潮，但是退潮也很快。應(yīng)該說，那一波網(wǎng)紅餐飲快速退潮的根本原因是“生不逢時(shí)”，如果它們?cè)诮裉斓氖袌?chǎng)環(huán)境下誕生，會(huì)有更大的機(jī)會(huì)成功。

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（配圖來自網(wǎng)絡(luò)，與內(nèi)容主題非正相關(guān)）

為什么說“生不逢時(shí)”？當(dāng)時(shí)整個(gè)上游的供應(yīng)鏈不成熟，無論是食材供給、食品加工、倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈，其實(shí)成熟度都非常低，縱使創(chuàng)業(yè)者有再多好想法，再深刻的認(rèn)識(shí)，也無法成功落地。

在做出選擇的時(shí)候，總要犧牲掉一些東西。如果選擇效率，就要犧牲用戶體驗(yàn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)也有一些品牌通過食品添加劑的方式把上游的供應(yīng)鏈做到了相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，但這樣做出來的食品會(huì)嚴(yán)重降低用戶體驗(yàn)。而選擇了用戶體驗(yàn)就無法實(shí)現(xiàn)高效率，不能實(shí)現(xiàn)高效率，自然就無法在短期快速實(shí)現(xiàn)好的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。總的來說，用戶體驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)化在那個(gè)時(shí)候不能兩全。

但也恰恰是因?yàn)檫@個(gè)階段的刺激，使得在之后的幾年里，整個(gè)行業(yè)取得了快速的進(jìn)步，食品加工技術(shù)更加成熟，已經(jīng)出現(xiàn)了大量非常成熟的，不含防腐劑、添加劑的，科學(xué)、健康的生產(chǎn)方式。預(yù)制產(chǎn)品的口味體驗(yàn)也越來越成熟，食物還原度越來越高，過去可能只能還原60分、70分，現(xiàn)在能夠還原到90分、95分，甚至有些預(yù)制產(chǎn)品可能比現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的大多數(shù)產(chǎn)品還要更好，更穩(wěn)定。同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈、配送等基礎(chǔ)建設(shè)也更加完善。

創(chuàng)業(yè)者的想法更容易落地，市場(chǎng)涌現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)，高質(zhì)量的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)模型也會(huì)獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，接下來整個(gè)餐飲行業(yè)的投資熱潮在一段時(shí)期內(nèi)將會(huì)是持續(xù)的。

當(dāng)然，同時(shí)也要看到的是，餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)相比過去已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，可以概括為“一降三升”。

“一降”是指食材成本是下不斷下降的；“三升”指的是：首先，單一人力成本上升，除了基本的薪酬福利，還涉及到社保等，如何盡可能地減少對(duì)于增加人力投入的依賴，已經(jīng)成為現(xiàn)在整個(gè)餐飲行業(yè)需要面對(duì)的問題；第二，租金上升，入局者越來越多推升了門店租金，特別是拿了資本的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，愿意承受比沒拿資本的項(xiàng)目更高的租金，無形中會(huì)極大的推高好位置的租金水平；第三，營(yíng)銷成本上升，越來越多的餐飲品牌開始高營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，從傳統(tǒng)的線下廣告，到社區(qū)廣告、線上的全域投放等等，都在上升。不過這也進(jìn)一步印證了中國(guó)餐飲市場(chǎng)正在大量涌現(xiàn)新機(jī)會(huì)。

那么，機(jī)會(huì)在哪里？

04

未來10年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)有三大趨勢(shì)

中國(guó)餐飲市場(chǎng)正在經(jīng)歷一個(gè)以效率為導(dǎo)向的連鎖化經(jīng)營(yíng)的階段，同時(shí)也已經(jīng)開始注重精神和文化需求，追求更高品質(zhì)、健康，餐飲企業(yè)也正在由過去單一業(yè)態(tài)屬性逐漸變?yōu)槎鄻I(yè)態(tài)的屬性，頭部品牌也會(huì)越來越集團(tuán)化、平臺(tái)化，上下游全面打通，涉及的也不僅僅是食品加工業(yè)，還會(huì)涉及到從養(yǎng)殖、種植到育種的農(nóng)業(yè)范疇，也會(huì)越來越多涉及科技領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)新的食品加工技術(shù)的應(yīng)用。

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基于這些條件，未來十年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)將會(huì)有三個(gè)大趨勢(shì)。

第一個(gè)趨勢(shì)，連鎖化。市場(chǎng)上將會(huì)出現(xiàn)越來越多的連鎖品牌，并且可能未來中國(guó)餐飲市場(chǎng)超過50%會(huì)被一兩百個(gè)大的餐飲集團(tuán)瓜分掉。按照10年后市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到10萬億假設(shè)，這些大的餐飲集團(tuán)將瓜分掉超過5萬億的市場(chǎng)，意味著每家集團(tuán)將會(huì)達(dá)到數(shù)百億的營(yíng)收水平。

第二個(gè)趨勢(shì)，餐飲的食品化。要想實(shí)現(xiàn)這種大連鎖化，不可避免地會(huì)出現(xiàn)大量的中央廚房、中央工廠，變成食品加工的形式，門店更多只是一個(gè)加熱、服務(wù)、演示展示的場(chǎng)所，售賣的場(chǎng)景。餐飲公司和食品公司彼此之間的邊界也會(huì)越來越模糊，餐飲越來越食品化，食品企業(yè)未來為了能夠增加用戶體驗(yàn)，也會(huì)在前端進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)門店打造，變得越來越餐飲化。

第三個(gè)趨勢(shì)，資本化程度越來越高。市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)越來越多的餐飲上市公司，在數(shù)量上可能會(huì)是達(dá)到上百家，甚至更多，整個(gè)餐飲一級(jí)市場(chǎng)的資本化也會(huì)成為一種非常常態(tài)化的狀態(tài)，越來越多的資本會(huì)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，他們也會(huì)更加愿意投資餐飲。

當(dāng)然，還有一些小的變化，比如越來越多高學(xué)歷、高素質(zhì)的優(yōu)秀人才進(jìn)入到餐飲行業(yè)，成為創(chuàng)業(yè)者；越來越多極具個(gè)性、特色的小眾品牌出現(xiàn)，去滿足不同人群的需求。還包括健康食品等的崛起。

其中，連鎖化與資本化也是目前中國(guó)餐飲市場(chǎng)的“兩個(gè)極低”。

首先是連鎖化程度極低，只有百分之十幾。實(shí)現(xiàn)連鎖化，一種是直營(yíng)模式，另一種就是加盟模式。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，直營(yíng)的穩(wěn)定性會(huì)更強(qiáng)，但發(fā)展速度相對(duì)較慢，加盟的穩(wěn)定性會(huì)相對(duì)較弱，但發(fā)展速度更快。

直營(yíng)模式面對(duì)巨大危機(jī)時(shí)的靈活性相對(duì)較差，加盟模式在遇到巨大危機(jī)時(shí)，企業(yè)的靈活性更強(qiáng)，成本結(jié)構(gòu)也更加柔性，進(jìn)退更加自如。

最為明顯的就是這兩年因?yàn)樾鹿谝咔椋睜I(yíng)品牌的日子普遍不好過，但加盟品牌的情況還是不錯(cuò)的。

采用哪種模式，關(guān)鍵還是要看一個(gè)餐飲品牌的創(chuàng)始人的價(jià)值觀和取舍。但是真正從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來說，加盟連鎖模式相對(duì)更優(yōu)。

從全球范圍來看，無論是麥當(dāng)勞還是肯德基，還是其它一些世界級(jí)餐飲品牌，絕大多數(shù)屬于加盟連鎖模式。這種模式對(duì)未來而言，更容易實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

但是，當(dāng)下中國(guó)在加盟連鎖體系的建設(shè)上更加粗曠，并且品牌方在收到加盟授權(quán)費(fèi)、管理費(fèi)等費(fèi)用之后，并沒有去進(jìn)行品牌的整體再建設(shè)，而是更多地把它當(dāng)做利潤(rùn)，這也進(jìn)而導(dǎo)致加盟店品質(zhì)相對(duì)差一些。

總而言之，對(duì)于中國(guó)餐飲市場(chǎng)的加盟連鎖體系的系統(tǒng)化建設(shè)與完善，還有很長(zhǎng)的一段路要走。

第二是資本化程度極低，中國(guó)餐飲市場(chǎng)的資本化程度還處于比較初級(jí)的階段。

第一，任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)，如果營(yíng)收能夠超過10億，它的資本化程度按理來說會(huì)很高。但是在餐飲行業(yè)，營(yíng)收規(guī)模數(shù)億、數(shù)十億的企業(yè)非常多，但是最后能拿到資本的很少。也就是說，這個(gè)行業(yè)里，企業(yè)營(yíng)收規(guī)模可以做到很好，但是本身它的資本化程度就很低。

第二，在美國(guó)有接近60家餐飲上市公司，日本有超過100家，新加坡超過10家。相比之下，按照國(guó)內(nèi)無論是人口還是目前GDP總量，資本化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還有10倍到百倍的增長(zhǎng)空間。

從餐飲行業(yè)對(duì)整個(gè)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)占比和餐飲企業(yè)在A股市場(chǎng)的上市公司數(shù)量占比來看，中國(guó)的GDP總量為90萬億，餐飲市場(chǎng)規(guī)模在5萬億左右，占比在1/18左右。中國(guó)A股市場(chǎng)有超過4300家上市公司，按1/18的比例，上市餐飲公司數(shù)量也能超過200家，達(dá)到這樣的水平才算相對(duì)比較成熟，但這些都沒有發(fā)生。

05

寫在最后

中國(guó)餐飲市場(chǎng)的不足之處比較明顯，未來的市場(chǎng)空間也很大，大趨勢(shì)確實(shí)存在。而往往市場(chǎng)中的種種變化并不是隨著時(shí)間推移自然發(fā)生的，而是因?yàn)橐粋€(gè)時(shí)代的整體跨越和進(jìn)步，它往往是由一群人推動(dòng)的，甚至可能是一小部分人、某一個(gè)人推動(dòng)的，或許那一個(gè)人就是你。

歸根結(jié)底，做餐飲最終還是要面對(duì)消費(fèi)者的。消費(fèi)者永遠(yuǎn)都會(huì)有新的喜好，要讓消費(fèi)者長(zhǎng)期對(duì)你的品牌保持信仰，要解決兩個(gè)問題：第一個(gè)，是否具有成癮性的經(jīng)典產(chǎn)品。你的產(chǎn)品的成癮性越強(qiáng)，那么消費(fèi)者的消費(fèi)頻次、消費(fèi)的持續(xù)度就會(huì)越高；第二個(gè)，是否有足夠強(qiáng)的持續(xù)創(chuàng)新迭代的能力。能否用新的產(chǎn)品來增加消費(fèi)者的持續(xù)復(fù)購(gòu)。

比如火鍋，火鍋是一個(gè)超級(jí)賽道，它會(huì)越來越龐大，將成為整個(gè)正餐市場(chǎng)企業(yè)規(guī)模化連鎖集團(tuán)最多的賽道。因?yàn)樗鼧?biāo)準(zhǔn)化程度高，具有天然成癮屬性，它的麻辣味型天然自帶刺激性，能夠刺激人體分泌多巴胺，讓人有一種愛不釋口的感覺。

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在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，現(xiàn)在已經(jīng)開始出現(xiàn)各種多元化的火鍋體驗(yàn)，比如在麻辣味型之外，已經(jīng)出現(xiàn)類似于豬肚雞這種清湯鍋，潮汕牛肉火鍋、椰子雞火鍋等，未來很有可能還會(huì)出現(xiàn)湘味火鍋、快餐火鍋、米粉火鍋等等，也就是說，整個(gè)火鍋賽道已經(jīng)開始出現(xiàn)各種品類的分化，味型的分化，包括不同價(jià)位帶的分化。每一個(gè)賽道一旦變大，就會(huì)開始分化。當(dāng)然，對(duì)于這些新出現(xiàn)的細(xì)分品類來說，是否具有持續(xù)創(chuàng)新迭代能力，考驗(yàn)剛剛開始。

創(chuàng)新與成癮性經(jīng)典產(chǎn)品這兩者之間存在一定的矛盾，要么只有創(chuàng)新，但沒有具有成癮性的經(jīng)典產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候用戶沉淀會(huì)很難。反過來，只有經(jīng)典產(chǎn)品，但沒有創(chuàng)新產(chǎn)品，也很難激發(fā)消費(fèi)者的多巴胺分泌。

但這兩者又缺一不可，盡管能夠把兩者完美融合的品牌極少，但它們之間的融合，才構(gòu)筑了整個(gè)品牌的持續(xù)的信仰，構(gòu)成了消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。