影響品牌長(zhǎng)青的基本面在變化

你是否有這樣的體驗(yàn)？在挑選水果時(shí)，你開始仔細(xì)閱讀包裝上密密麻麻的小字：“源自x國(guó)，背靠科迪勒拉山系，西臨太平洋，果樹以火山巖土壤種植，在枝頭冬眠了700多小時(shí)，糖分被足量?jī)?chǔ)存，讓每一顆車?yán)遄佣汲猿鲫?yáng)光般的甜蜜”。而在20年前，這個(gè)過程可能簡(jiǎn)化為，“老板，甜嗎？”老板咧嘴笑說(shuō)：“不甜不要錢！”

這個(gè)現(xiàn)象日本《生活的設(shè)計(jì)》雜志主編畑中三應(yīng)子曾解讀：“食品已經(jīng)成為了誰(shuí)都可以參與的流行文化...空腹的時(shí)代追求量、有量的時(shí)代追求質(zhì)、有質(zhì)（營(yíng)養(yǎng)）的時(shí)代則是開始追求信息。食品信息化時(shí)代的消費(fèi)者不用胃消化，而是用腦消化。”

食品信息化的時(shí)代，每個(gè)消費(fèi)者都變成了一個(gè)行走的“掃碼機(jī)器”，掃描著各種幫助自己更快做出選擇的海量信息。這樣紛繁的概念供應(yīng)也意味著行業(yè)陷入了短生命周期的陷阱。正如日本社會(huì)自20世紀(jì)70年代就開始呈現(xiàn)出的那樣：每年都有不少爆品品牌誕生和消失，大部分單品類品牌的生命周期短，不少品牌僅存活3年~5年左右。

在今天的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，類似的故事也正在上演。一邊是長(zhǎng)沙這樣的網(wǎng)紅城市在線下超強(qiáng)“造星”能力。但另一邊，新品牌則面臨生命周期變短的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境下，食品/餐飲品牌如何持續(xù)領(lǐng)先？本文將結(jié)合日本甜甜圈連鎖店Mister Donut的興衰，對(duì)該問題進(jìn)行探討。

日本糕點(diǎn)和甜品賽道的窘境

據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本糕點(diǎn)甜品市場(chǎng)總量大約800億RMB（不包含便利店PB和山崎面包甜品糕點(diǎn)部門），而頭部的5家企業(yè)的市占率僅在10%左右，行業(yè)極為分散。糕點(diǎn)甜品品類的低門檻、易創(chuàng)新、輕消費(fèi)決策的特點(diǎn)，導(dǎo)致新產(chǎn)品層出不窮。大部分單品類品牌的生命周期短，不少品牌僅存活3年~5年左右。

其中，最典型的案例是在日本紅極一時(shí)的BAKE奶酪蛋撻。BAKE成立于2013年，店鋪開在高人流的檔口，從2013年收入約600萬(wàn)RMB一路增長(zhǎng)，到達(dá)2017年的約4.3億RMB，并且已經(jīng)大幅盈利。得益于高速的增長(zhǎng)，BAKE在2017年被日本一家基金以1億美金的價(jià)格收購(gòu)。但BAKE的業(yè)績(jī)從次年開始急轉(zhuǎn)直下，最終在2019年產(chǎn)生了0.7億RMB的虧損。

BAKE的產(chǎn)品和店鋪

盡管BAKE的奶酪蛋撻美味如初，也積累了強(qiáng)大的品牌勢(shì)能，但由于蛋撻并不是主食化品類，難有穩(wěn)定復(fù)購(gòu)。商品獲得一批人群之后，也就不再新穎。

為了避免單品類品牌短生命周期的風(fēng)險(xiǎn)，日本大部分糕點(diǎn)甜品企業(yè)不斷地推出新的品牌和新的產(chǎn)品，試探新的機(jī)會(huì)。而消費(fèi)者的味蕾也沒有忠誠(chéng)度可言，嘗鮮的欲望驅(qū)動(dòng)著他們購(gòu)買各式各樣的產(chǎn)品。最能顯現(xiàn)此特點(diǎn)的就是日本車站高人流檔口的鋪位，各式品牌進(jìn)進(jìn)出出，它們像清倉(cāng)大甩賣的商業(yè)模式一樣，通過季節(jié)限定和數(shù)量限定等方式，把“稀缺性”做為最核心的賣點(diǎn)。

在日本社會(huì)，食品信息化時(shí)代自70年代開始，此后每年都有幾款爆品出現(xiàn)。尤其在90年代隨著冷戰(zhàn)結(jié)束讓更多甜品被發(fā)現(xiàn)以及媒體渠道的多樣化，進(jìn)一步加速了這個(gè)趨勢(shì)。

我們收集的近百個(gè)爆款。這些爆款的特點(diǎn)在于品類開創(chuàng)者不完全等于最大受益者。這反映了烘焙甜品的低門檻和低壁壘的特征。當(dāng)一線店鋪推出某款特色糕點(diǎn)成為網(wǎng)紅店后，其他城市的渠道很容易模仿，引入到自己的渠道或者模仿出類似的品牌。在這種情況下，即便產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)也不能帶來(lái)最大的回報(bào)。因此，產(chǎn)品之外的運(yùn)營(yíng)邏輯也極為重要。

Mister Donut成功背后：抓住時(shí)代紅利

日本甜甜圈連鎖Mister Donut就是在產(chǎn)品生命周期極短的烘焙甜品行業(yè)中獲得成功的企業(yè)，它采取通過不同的方式去應(yīng)對(duì)消費(fèi)者易變、挑剔的購(gòu)物習(xí)慣，獲得了長(zhǎng)達(dá)20年的增長(zhǎng)和穩(wěn)定復(fù)購(gòu)。

Mister Donut是由日本清潔用品公司Duskin在1971年從美國(guó)引進(jìn)的品牌，以加盟模式拓展店鋪。在達(dá)到峰值的2005年，日本境內(nèi)的Mister Donut門店數(shù)量為1500家，超過當(dāng)時(shí)日本咖啡廳連鎖第一名Doutor的1000家。此時(shí)的加盟店GMV約60億RMB，總部收入約30億RMB。這家甜甜圈店的成功抓住了時(shí)代紅利，通過領(lǐng)先于行業(yè)的方法，打破了預(yù)期的500家的天花板，把一個(gè)舶來(lái)品做成了日本社會(huì)的國(guó)民甜品。

Mister Donut店鋪外觀

抓住時(shí)代紅利，創(chuàng)造新品類的從零到一

70年代是食品信息化的起步期。此時(shí)的日本，3C家電幾乎完全普及，政府出臺(tái)大米管控政策，嚴(yán)控產(chǎn)能過剩的大米，消費(fèi)品市場(chǎng)的主要方向從量轉(zhuǎn)為質(zhì)。在信息端也出現(xiàn)了面向18歲~25歲女生介紹生活方式的《AnAn》和《Non-no》。這兩本雜志像是紙質(zhì)版的小紅書，成為了新一代消費(fèi)者獲得時(shí)尚美容信息的重要窗口。雜志中尤其受到關(guān)注的是東京和歐美城市的美食，主編們用著帶有言情小說(shuō)風(fēng)格的言語(yǔ)和精美的平面設(shè)計(jì)，把各種甜品介紹給了日本的新一代消費(fèi)者，打開了食品潮流化的開端。

70年代的《AnAn》

在這十年間，麥當(dāng)勞、肯德基、31冰淇淋、Shakeys等海外餐飲也紛紛進(jìn)入了日本，開啟了日本連鎖化經(jīng)營(yíng)的萌芽期。Mister Donut品牌由Duskin在1971年進(jìn)入日本。老百姓聽Mister Donut來(lái)自于美國(guó)，都紛紛前往品嘗，他們吃的不是甜甜圈，而是“美國(guó)的味道”。日本飲食文化本身對(duì)甜品有著較強(qiáng)的喜愛，把甜品稱之為“甘味”，因此對(duì)于甜甜圈甜度的接納程度也更高。當(dāng)時(shí)的日本人對(duì)美國(guó)文化極為鐘愛和崇拜，日本著名設(shè)計(jì)師石岡瑛子曾用“戰(zhàn)后的日本人是被美國(guó)文化腌制出的咸菜”這一句話來(lái)去描寫此時(shí)的文化情況。充分利用先行者優(yōu)勢(shì)的Mister Donut抓住了日本人的味蕾。

Mister Donut VS Dunkin Donuts：制勝第一步，跑馬圈地

抓住先行者優(yōu)勢(shì)的甜甜圈品牌不僅有Mister Donut，它在美國(guó)的死對(duì)頭Dunkin Donuts在1970年也進(jìn)入了日本市場(chǎng)。Dunkin Donuts由日本頭部零售集團(tuán)西武百貨引進(jìn)，第一家旗艦店開在銀座的中心，在當(dāng)時(shí)被譽(yù)為美國(guó)餐飲業(yè)的“黑船”登陸。與這樣一個(gè)強(qiáng)品牌和強(qiáng)背景團(tuán)隊(duì)相比，Mister Donut的運(yùn)營(yíng)公司Duskin沒有任何餐飲行業(yè)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)遠(yuǎn)強(qiáng)于自己的對(duì)手，Mister Donut選擇了從不同的角度進(jìn)行對(duì)抗。Mister Donut選擇的核心戰(zhàn)略是：通過快速標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和分散式開店，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村包圍城市。

我們可以看到相比日本咖啡連鎖第一名的Doutor，

Mister Donut的門店分布更加分散

Mister Donut的第一家店開在大阪附近的一個(gè)僅有6萬(wàn)人口的小鎮(zhèn)商超邊。Duskin團(tuán)隊(duì)在開業(yè)前，進(jìn)行了6家實(shí)驗(yàn)性店鋪測(cè)試以及選址，并從中找到最合適的選址。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)在低線市場(chǎng)開店，品牌的勢(shì)能潛力更強(qiáng)。對(duì)于Duskin這種小企業(yè)來(lái)說(shuō)，利用加盟模式滲透下沉市場(chǎng)的戰(zhàn)略投資小，試錯(cuò)成本低，匹配了企業(yè)自身的能力。

開業(yè)第一天的銷售額就達(dá)到了31萬(wàn)日元，折合現(xiàn)在約7萬(wàn)人民幣，業(yè)績(jī)十分亮眼。看到第一家的成功后，各地加盟商蜂擁而至。因?yàn)樗麄冎溃耗茉谝粋€(gè)較差位置都能跑通的模式，到了其他的位置很可能會(huì)獲得更大的成功。運(yùn)營(yíng)Mister Donut的Duskin公司靠日本家庭清潔用品出租起家，是日本第一家利用現(xiàn)代化加盟體系的企業(yè)。Mister Donut的逐步成功也獲得了原本加盟Duskin家清服務(wù)的商家的支持。

Mister Donut創(chuàng)業(yè)期的負(fù)責(zé)人千葉先生回顧到：“Dunkin Donuts第一家店開在了銀座，但當(dāng)年日本類似銀座的商業(yè)位置只有二十處左右，而我們當(dāng)時(shí)設(shè)想開最少500家店，先從地方市場(chǎng)起步給品牌帶來(lái)了更高的天花板和想象力。”品牌起步的第一天，決定了它的DNA。

日本首家Mister Donut

第一家店鋪成功后，Mister Donut通過分散式開店的模式，加快門店的擴(kuò)展速度，率先占滿了人口不多的下沉小鎮(zhèn)市場(chǎng)，不給Dunkin Donuts開店的余地。這樣分散式開店的模式基于Mister Donut的經(jīng)營(yíng)模式：總部向加盟門店發(fā)送調(diào)配好的原料，甜甜圈全部為門店現(xiàn)做，沒有中央工廠，選址不受配送半徑的限制，也提升了消費(fèi)者入店的體驗(yàn)感。

同時(shí)，Mister Donut也快速建立了位于總部的Mister Donut College，對(duì)加盟商的管理培訓(xùn)制定了非常嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。參加人員最長(zhǎng)需要接受49天的全面培訓(xùn)，學(xué)習(xí)店鋪運(yùn)營(yíng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、商品制作等各方面的內(nèi)容，并且每2年需要更新一次，以保證店鋪的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。

Mister Donut通過分散式快速開店實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村包圍城市。而它的對(duì)手Dunkin Donuts因?yàn)槠瘘c(diǎn)過高，又未能找到很好的加盟模式以及適合社區(qū)市場(chǎng)的店型，在店鋪數(shù)達(dá)到二十余家后就逐漸縮小規(guī)模，并在88年基本撤出日本。可見，在增量市場(chǎng)中，消費(fèi)者最先認(rèn)識(shí)和吃到的品牌就是“Original”，“快”則具備更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

搭配獎(jiǎng)品拉復(fù)購(gòu)，讓消費(fèi)者“上癮”

當(dāng)甜甜圈品類獲得一定滲透后，Mister Donut巧用了IP周邊刮刮樂的方式，進(jìn)行拉新，推動(dòng)復(fù)購(gòu)：消費(fèi)者每買300日元的商品（相當(dāng)于2~3個(gè)甜甜圈的價(jià)格），就可以獲得一張刮刮樂卡，當(dāng)卡片攢積到一定數(shù)量時(shí)就可以兌換IP周邊獎(jiǎng)品。這一做法可以理解為潮玩和甜品糕點(diǎn)的交叉。甜甜圈本身具備著讓消費(fèi)者覺得開心解壓的屬性，這和潮玩帶來(lái)的喜悅和收藏需求有著高度的匹配。

Mister Donut的獎(jiǎng)品在質(zhì)量和設(shè)計(jì)上超出了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可以買到的商品的水準(zhǔn)，對(duì)標(biāo)了LOFT等新興渠道的高質(zhì)量潮流雜玩。其中最具代表性的為原田治設(shè)計(jì)的卡通形象的獎(jiǎng)品。原田治是日本戰(zhàn)后著名的卡通畫家，其可愛清新的設(shè)計(jì)受到了日本年輕人的青睞。

帶有潮流屬性的獎(jiǎng)品

2010年推出的Pon De Lion&His Sweet Friends系列更是抓住了很多少女的心，把核心單品畫成動(dòng)物形象，以此延展周邊產(chǎn)品和廣告營(yíng)銷。當(dāng)時(shí)的廣告詞也讓Pon De Lion這只可愛的小獅子在日本一炮而紅，每天耳邊都繞著廣告詞和旋律：“いいことあるのぉ~？ミスタードーナツ"（中文：有什么好事情嗎~？Mister Donut）。“好事情”，不僅指甜甜圈，還指可以和可愛周邊產(chǎn)品相遇的機(jī)會(huì)。

2010年推出的Pon De Lion&His Sweet Friends系列

甜甜圈借助了高品質(zhì)盲盒帶來(lái)的強(qiáng)復(fù)購(gòu)和強(qiáng)拉新屬性，在1990~2010年代給Mister Donut帶來(lái)了持續(xù)的增長(zhǎng)。當(dāng)年日本的高中里面可以經(jīng)常聽到女生們說(shuō)：“我們下課后去吃甜甜圈吧！”，這句話和中國(guó)的“我們一起喝奶茶吧！”有相似之處。走近觀察，還能看到她們背包和筆袋上都掛著Pon De Lion等Mister Donut的周邊。Mister Donut融合了甜食的幸福感和潮玩的收藏癖，不僅占住了味蕾，還成為了一種溝通方式和生活方式。

為什么Mister Donut會(huì)衰退：成也盲盒，敗也盲盒

2003年后，Mister Donut的店鋪數(shù)量從曾經(jīng)的1500家下降到不到1000家。有人說(shuō)是消費(fèi)者健康意識(shí)的提升；也有人說(shuō)是智能手機(jī)的普及讓消費(fèi)者覺得甜甜圈粘手不方便；還有人說(shuō)是因?yàn)楸憷暌查_始賣起了甜甜圈。這些原因都有一定的合理之處。但原Duskin總部事業(yè)開發(fā)部門負(fù)責(zé)人表示，衰退的最大原因是“日本獎(jiǎng)品法”的更新。該法律從消費(fèi)者保護(hù)和反壟斷的角度出發(fā)，限制了可兌換獎(jiǎng)品的成本價(jià)格、內(nèi)容表示方式等內(nèi)容，很大程度限制了Mister Donut的獎(jiǎng)品制度。“其實(shí)很多消費(fèi)者是沖著獎(jiǎng)品來(lái)吃甜甜圈的，這一變化相當(dāng)于廢掉了我們的武功。”Duskin專家強(qiáng)調(diào)。

獎(jiǎng)品這門“武功”被廢掉之后，Mister Donut失去了他們的核心用戶——女高中生和大學(xué)生，而這些人群的需求則被星巴克這樣的新渠道代替。星巴克自95年進(jìn)入日本后，通過全面禁煙、加強(qiáng)非咖啡飲品、“第三空間”等特點(diǎn)，在咖啡品類已經(jīng)滲透的日本市場(chǎng)中，占據(jù)和切分出了一塊獨(dú)特的非咖啡飲用者的市場(chǎng)。早期的星巴克進(jìn)入日本便成為了時(shí)尚潮流的標(biāo)志，讀不懂的杯型更是添加了一絲格調(diào)，成為了年輕人們崇拜的品牌。沒有了Mister Donut的獎(jiǎng)品誘惑后，星巴克自然而然就成了最受年輕人們喜愛的選擇。星巴克進(jìn)入日本后在每一季度都會(huì)推出不同季節(jié)限定款，維持渠道新鮮感。

總結(jié)：如何在快速出新的浪潮里突破品牌的生命周期？

隨著中國(guó)市場(chǎng)的成熟化，接下來(lái)也會(huì)涌現(xiàn)出大量的食品創(chuàng)新品牌。但是如何維持增長(zhǎng)，突破品牌的生命周期始終是一個(gè)核心的命題。消費(fèi)者的不忠誠(chéng)很難通過改善產(chǎn)品本身來(lái)解決。突破此問題需要巧妙地把品牌與其他價(jià)值表達(dá)掛鉤，例如星巴克的“第三空間”和Mister Donut的IP周邊。讓消費(fèi)者記住的不是某款商品，而是心智上的關(guān)聯(lián)。

在海量的信息觸達(dá)消費(fèi)者的過程中，隱藏在字里行間的究竟是消費(fèi)者對(duì)于商品功能價(jià)值的執(zhí)著，還是更深層次的情感價(jià)值寄托？什么樣的解法能夠在今天的中國(guó)烘焙/餐飲/食品市場(chǎng)中占山為王？我們相信中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們會(huì)給出精彩的答案。