但隨著疫情的褪去，很多新品牌在市場開始回歸常態(tài)之后，也變成了真正的“裸泳”者。其實很多行業(yè)都會面臨類似的問題，當時勢來臨，如何正視一個品類的成長空間？當市場冷卻，什么才是品牌長期的核心能力？
圍繞這個話題，在最近新浪潮品牌俱樂部的會員線上活動中，彬復資本董事總經(jīng)理尹琳毅結(jié)合白家食品的投資案例，從品類、渠道、供應(yīng)鏈、營銷等維度深度分享了方便食品賽道的投資邏輯和底層變量思考。
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彬復資本董事總經(jīng)理尹琳毅
彬復資本是研究型消費投資機構(gòu)，尹琳毅主要負責消費板塊投資，主導投資紐西之謎、白家食品、官棧花膠、胖虎二奢、碧橙電商、convertlab等優(yōu)秀消費品及互聯(lián)網(wǎng)項目。
從她對細分品類系統(tǒng)性的深度復盤，我們也能觀照自己在各個維度上的實踐和思考是否理清。
以下節(jié)選部分精彩內(nèi)容，與大家共享！【回看視頻，與2000位一線新品牌創(chuàng)始人一起成長，點擊加入新浪潮品牌俱樂部】
大家好，我是彬復資本尹琳毅，今天我分享的主題是細分品類的深度復盤。
很多朋友都知道，我們投了一個方便食品公司叫白家食品，這家公司發(fā)展得不錯，今年有可能上市。所以今天我以方便食品為例，分享細分賽道的投資邏輯和變量思考。
01
從人口結(jié)構(gòu)和需求變化，看方便速食的品類機會
基于方便食品市場需求和供給變化的背后推動力，先和大家分享一下我們看到的品類機會。
1、對比日美人口、消費變遷，看中國方便速食的崛起
?我們看新消費品會非常關(guān)注人口結(jié)構(gòu)。
去年國家做了七普，給出了單身人口、結(jié)婚率、生育率等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)表現(xiàn)了社會人口結(jié)構(gòu)的顯著變化，非常值得我們借鑒和參考。同時還可以拿美國上世紀70-80年代和日本90年代，來跟中國進行比較。
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首先，在私人消費率維度，美國在上世紀七八十年代已經(jīng)達到60%，日本是54%，而中國目前是40%。
其次，我們來看這幾個國家面臨的世界背景。美國當時面臨德國和日本新制造業(yè)的崛起和競爭，日本面臨高科技、半導體、電子、汽車等領(lǐng)域的貿(mào)易摩擦。
而當前的中國從2018年開始和美國發(fā)生貿(mào)易摩擦，到2020年發(fā)生疫情，內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境比較動蕩。
在經(jīng)濟發(fā)展階段上，美國處于滯脹時期，黃金被大量投資，消費主義開始盛行，而中國目前也出現(xiàn)了類似情況。
而在人口結(jié)構(gòu)上，美國當時有超過一半的女性走上工作崗位，年輕女性參與工作的比例非常高；日本在上世紀90年代一人戶家庭占比達到23%，而中國在2017年一人戶比例大概占到15.6%，這個數(shù)據(jù)在2015年才13-14%，所以攀升得也很快。
而且有報告預測2021年中國的獨居人口，也就是未婚和成年單獨居住的人口會增加到9000多萬。同時，中國女性的就業(yè)率非常高，這也催生出很多新的消費場景。
所以，在消費特征上，中日美三國在“吃”這塊表現(xiàn)出很大的一致性，都追求精致、便捷，一人食場景高速增長。
而從新消費的人群和渠道來看，Z世代是主力消費群體，或者也可以放大到泛Z世代，也就是1985到2009年出生的人口。
90/00后這一波獨生子女在住房和生活上得到了父母的支持，消費能力較強，使他們對新鮮事物的接受度非常高。
同時，他們又是互聯(lián)網(wǎng)原住民，很容易受到互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的影響，追捧KOL帶貨和宣傳的產(chǎn)品。
而日本在90年代沒有那么電子化，當時的時尚雜志可以類比成現(xiàn)在的小紅書、抖音等時尚平臺。消費品在平臺上做廣告，內(nèi)容供給方生產(chǎn)追求精致化、便捷化、方便化生活的內(nèi)容，加速消費習慣的養(yǎng)成。
所以，對比三個國家的消費趨勢可以發(fā)現(xiàn)，在奢侈品、豪華和便利消費場景，如便利店、餐飲外食、速食高端化等方面都呈現(xiàn)出宏觀人口結(jié)構(gòu)和消費特點一致的特征。
2、方便食品如何切外賣人群？
外食外賣的增加，也使方便食品迎來增長機會。
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根據(jù)上面這張圖，近年中國外賣產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模增速非常快，從2015年的1200多億增長到2019年的6000億左右，幾乎翻了5倍。這么大的體量還能有這么高的增速，說明消費習慣在快速變化。
同時，從美團數(shù)據(jù)可以看到，2018年外賣市場規(guī)模突破了2400億，在線平臺下單人數(shù)達到3億，大約占總?cè)丝诘?5%，均價20-35元。
2019年上半年的數(shù)據(jù)表示，20-34歲的80/90后占外賣消費人口的86%，主要消費場所超過一半是在住宅區(qū)，說明這一年齡段的消費者已經(jīng)習慣了通過外賣解決餐飲問題。
外賣本質(zhì)上就是提供一人食場景的解決方案，如果工業(yè)化的方便食品能更加便捷、高端，還原度更高，口味更好，更貼近餐飲化，是不是也能切到這部分人群呢？
我想答案是肯定的。所以我們會去看方便食品賽道（常溫＆速凍）的一些機會。
其實速凍食品的市場規(guī)模比外賣小一些，其中絕大部分還是在原材料這一塊。
把中國的速凍食品人均消費量和美國、日本、歐盟等發(fā)達經(jīng)濟體進行比較，可以看到我國人均速凍食品消費量只有10千克左右，離日本還有一倍的空間，離美國就更大了。
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我們可以把速凍食品大致分成三塊：米面制品，比如三全、思念；火鍋制品，比如安井；其他類速凍食品。
在整個賽道中，這兩年火鍋制品比米面制品的增速更快一些，因為火鍋制品更介于主糧和菜肴之間。
比如丸子之類的半成品，大家在家里吃飯可能不愿意燒那么復雜的菜，就可以把它當做一個半成品菜來使用。
同時，這兩年三全、安井、鍋圈等很多公司都在推速凍預制菜肴的第三個品類。
而發(fā)達國家的速凍預制菜肴在凍品里面占比非常大，我們認為這也是一種方便食品，也是個非常好的、增速很快的投資機會。
02
方面食品的四大底層變量思考
前面講了方便食品的需求和供給，下面簡單講一下我們對方便食品的投資邏輯和一些底層變量的思考。
這里面分為四個大的板塊：品類和產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、營銷。
1、品類和產(chǎn)品創(chuàng)新的兩大維度
先講品類。方便食品為什么新呢？
放眼全球，食品業(yè)態(tài)和產(chǎn)品的豐富程度是很高的，我國現(xiàn)在和發(fā)達國家相比還有一定距離，因為我們的消費習慣還在逐步養(yǎng)成中。
那新品牌怎么做品類和產(chǎn)品的創(chuàng)新呢？可以從兩方面來看：一是人群創(chuàng)新；二是消費場景的創(chuàng)新。
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首先在人群上，做產(chǎn)品定位時，要從消費者的生物屬性和社會屬性兩個方面，對消費者畫像進行詳細刻畫。
生物屬性層面，可以根據(jù)性別、年齡和健康情況劃分。
比如10來歲的學生處在長身體、吃得比較多的階段，而妙齡女郎處在比較講究健康和低熱量的階段，年紀稍微大一點或本身有一些基礎(chǔ)疾病的，處在講究低鹽、低油健康飲食習慣的階段。
社會屬性層面，我們根據(jù)一個人的職業(yè)、收入和常用場景，可以把產(chǎn)品使用場景劃分得更為清晰。
比如天貓把人群分成八大類，根據(jù)職業(yè)劃分為白領(lǐng)、學生、媽媽等人群。
根據(jù)不同的人群進行詳細劃分，我們就能在產(chǎn)品第一波推出時做出清晰定位。
回到方便食品，人們對食品的訴求無非是吃得飽、吃得健康、吃得更瘦、吃得精致，這些訴求都可以和消費者的生物學屬性和社會屬性結(jié)合起來，從而推出新產(chǎn)品。
第二在場景創(chuàng)新上，以前的品牌打的是便捷，比如康師傅、統(tǒng)一、今麥郎，打的就是消費者在火車等不是很方便吃東西的場景。
現(xiàn)在有很多高端化的消費場景，比如獨居的人講究便捷，年輕白領(lǐng)回家后要5分鐘就可以出一個快手菜。
有時候又強調(diào)情調(diào)，比如周末一個人想吃比較有設(shè)計感或擺盤的方便食品，但又不想做那么復雜，這時候就會吃預制菜，再來一瓶預調(diào)酒，享受獨居的情調(diào)。
還有一些場景，比如大學生宿舍這種不便生火燒飯的地方，通過不同容器、便捷的加熱方式等產(chǎn)品設(shè)計，就能很好地擊中這一波消費者的心智。
而周末或節(jié)假日時聚餐，年輕人喜歡呼朋喚友來家里吃火鍋和燒烤，這就是個既要分享、有話題性，還要有顏值，可以在朋友圈或小紅書分享的場景。
所以，新消費品牌在設(shè)計產(chǎn)品、品類時，需要關(guān)注消費者生物學屬性、社會學屬性以及消費場景這些變量，細致打磨細節(jié)。
我們投白家的時候，參照了大家都很熟悉的一個企業(yè)——日清，它是一個值得深度挖掘和學習的公司。
日清年報顯示，隨著日本人口結(jié)構(gòu)從紡錘形向倒金字塔型轉(zhuǎn)變，它的主力消費群體也正從中青年男子往中老年人群轉(zhuǎn)變。
相應(yīng)地，日清也逐步拓展了一些口味。原來他們的產(chǎn)品主要是針對活躍的中老年客群推一些傳統(tǒng)口味。
在人群逐步往年輕化或女性化的人群拓展時，他們推出了很多新口味，比如面向女性推出了具有和風口味的產(chǎn)品。
在服務(wù)下一代，也就是Z世代這波客群的時候，他們會主推適合網(wǎng)絡(luò)傳播的包裝產(chǎn)品，更具有話題性。
可見，針對這波吃方便面的核心客群，日清給消費者不同的心智定位，滿足他們的不同需求，通過多元化、健康化和高端化的產(chǎn)品開發(fā)，拉寬了方便食品的價格帶，從而觸達了更多的客群。
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左下角的合味道在中國是個主力產(chǎn)品。最左邊是它的light 版本，類似可樂里面的無糖，也就是少油、少鹽、少調(diào)料的，口味更加清爽健康，主打講究健康飲食的人群；中間的Big是加量裝，主打食量比較大的人群；右下角的mini版本主打吃點心和要控制食量的人群。
單單一個海鮮口味，就有這么多不同的場景可以去覆蓋，可見日清對消費者人群和場景的劃分做了非常細致的研究，才能不停地推陳出新，讓合味道這么老的品牌保持了生命力。
2、線下的深度分銷渠道是食品企業(yè)的核心能力
再來看渠道。今天很大一部分新品牌的產(chǎn)品做出來以后，是以線上作為主力渠道。
但淘寶、京東、抖音、社區(qū)團購等等這些線上渠道非常碎片化，在這些琳瑯滿目的渠道上，食品的滲透率不如化妝品、3C這些標品高。
絕大部分食品的成交還是在線下，比如一些生鮮專賣店、生鮮便利、農(nóng)貿(mào)市場或者商超、便利店、夫妻老婆店等等。
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渠道是我們投方便食品時非常關(guān)注的一個點。我們會總結(jié)不同渠道的打法、財務(wù)模型，以及怎樣和平臺、經(jīng)銷商等各方進行分利。
比如產(chǎn)品出廠后的的毛利空間要怎么分，才能使各個階段的參與者都能掙到錢。
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這張表是我們判斷方便食品投資標的的標準
我們看白家的時候，會參照一些已經(jīng)做到幾百億規(guī)模的巨頭，比如康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、白象，看他們是怎樣建立起自己的全域渠道的。
線下的深度分銷渠道是食品企業(yè)的核心能力，而渠道又分成六個階段：
一是認知導向階段。就是怎么把產(chǎn)品推到渠道里面去，讓品牌經(jīng)銷商和終端網(wǎng)點都知道有你這么一個新品牌。
對于第一階段，我們會去考核經(jīng)銷商的區(qū)域覆蓋范圍、數(shù)量、業(yè)務(wù)員數(shù)量，以及終端鋪市率等。
二是增量導向階段。在品牌鋪下去有了一定動銷之后，經(jīng)銷商和品牌方怎么樣共同做增量。
這里面包括新品牌投放、新市場開發(fā)、深度挖掘、橫向市場覆蓋以及通路結(jié)構(gòu)的效率優(yōu)化。
比如貨品周轉(zhuǎn)怎么提高速度、商品怎么精準地推到渠道里去、終端渠道的銷售員怎么把消費品推到消費者面前，進行消費者教育，以及在什么樣的時間節(jié)點去做促銷、銷售隊伍怎么優(yōu)化等等。
第三是推廣導向階段。我們會進行立體結(jié)構(gòu)的判斷，考察海陸空的品牌營銷。
比如空軍打下去之后，再去看區(qū)域覆蓋是否足夠精準，重點經(jīng)銷商怎么在重點市場打模板。在抖音、分眾傳媒投放廣告的時候，是否有一些區(qū)域型投放方案，使大家能夠從認知品牌到消費品牌，最終成為品牌的忠實用戶。
第四是資金實力。康師傅、統(tǒng)一都是通過買貨架的形式讓商超成為他們的二房東，貨一直鋪在貨架上，如果它是個快銷產(chǎn)品，那它在每個終端每個月都是會有一定成交量的。
但是，這需要花費很多資金在里面的，對很多創(chuàng)新品牌來說，這是后面階段要考慮的事情。
最后是線下。品牌逐步向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移陣地的過程，也是傳統(tǒng)公司跟隨消費渠道變遷，逐步往全域渠道打的過程。
3、如何從供應(yīng)鏈的角度實現(xiàn)通路共贏？
供應(yīng)鏈我們主要關(guān)注兩個大板塊：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和研發(fā)能力。
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資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度方面，有幾個重要指標。首先是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，主要有三點：
一是產(chǎn)能利用率。
如果產(chǎn)能利用率不高，我們會看是具體什么原因，是之前過度投產(chǎn)了，還是產(chǎn)品市場需求沒有那么強，亦或是公司自己在進行渠道建設(shè)，才使得產(chǎn)能利用率不是很高。
另外就是新增產(chǎn)線和新建工廠。如果老產(chǎn)能已經(jīng)達到滿產(chǎn)狀態(tài)，我們會去看公司有沒有去新建工廠和新增產(chǎn)能。
因為當市場需求非常旺盛，而供給很少的時候，新建產(chǎn)能能夠快速填補市場的供給需要，這是方便食品公司能夠比較快吃到市場紅利的方式。
第二個重要指標是存貨周轉(zhuǎn)速度。
因為食品保質(zhì)期比較短，所以如果食品的存貨周轉(zhuǎn)速度太慢，就可能會造成存貨跌價，導致?lián)p失。
如果公司存貨過多，我們就會去看是不是你產(chǎn)品的市場定位不夠精準，以至于產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷；
或者是不是你誤判了渠道消耗，可能某些區(qū)域或渠道對產(chǎn)品的需求并沒有那么多，但你對它的估計過度樂觀了。
最后要看品牌對經(jīng)銷商體系的把控。如果動銷這條通路非常順暢，那么從產(chǎn)品的生產(chǎn)、倉儲、出貨到終端銷售，周轉(zhuǎn)速度就會非常快，而這就體現(xiàn)在公司的存貨周轉(zhuǎn)速度上。
第三個重要指標就是應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度。
這個數(shù)字體現(xiàn)了產(chǎn)品在市場上的身位，到底是品牌方比較強勢，還是經(jīng)銷商和渠道方比較強勢。
如果經(jīng)銷商和渠道方太過強勢，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度可能就會很慢，資金難以從下游收回。
另外，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度還體現(xiàn)了產(chǎn)品推廣速度。商品推到市場上以后，PMF（products market fit）如果契合得很好，推廣速度也會比較快，經(jīng)銷商的賬期和動銷速度就會比較穩(wěn)定，從而應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度也會有所提升。
總之，這些數(shù)據(jù)指標其實都在無形中反映了公司的產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計和渠道建設(shè)能力。
研發(fā)能力是供應(yīng)鏈端需要關(guān)注的第二大板塊。
對于一家食品公司，我們非常看重它能否適應(yīng)市場上層出不窮的新需求，或者將海外已有的產(chǎn)品形態(tài)和中國市場進行結(jié)合。
縱向來看，研發(fā)能力其實不僅體現(xiàn)在研發(fā)費用上，還體現(xiàn)在研發(fā)人員、研發(fā)規(guī)劃和收入占比等方面。
橫向來看，我們會關(guān)注公司每年研發(fā)投入的提升程度，與市場上其他公司在研發(fā)投入占比和方向等維度進行橫向比較，從而確定哪家公司的研發(fā)能力更強。
我們投白家是2019年的事情了，當時我看到市場上非常熱門的品類是自熱裝置，雖然這已經(jīng)是個比較成熟的產(chǎn)品，但是在無法加熱的消費場景下，把它和健康化高端化的食材進行組合，就是一個比較新的品類。
現(xiàn)在自嗨鍋、海底撈都培養(yǎng)出了自熱米飯、自熱火鍋這些新品類，也是公司在研發(fā)能力層面的體現(xiàn)。
除了品類以外，我們還會去看新產(chǎn)品的創(chuàng)新，包括口味創(chuàng)新和場景創(chuàng)新。
在口味創(chuàng)新上，我們可以對傳統(tǒng)口味進行挖掘。比如白家做了一個計劃叫“一城一面”，把傳統(tǒng)地方型面食方便食品化。
同時，還可以將傳統(tǒng)口味和新式口味結(jié)合，比如引進一些日韓口味，和中國傳統(tǒng)食材做結(jié)合。
而在場景創(chuàng)新上，用盒裝或碗裝這種自熱裝置，吃完了連碗都不用洗，垃圾分類后直接可以扔掉，使得消費場景更加便捷。
另外，公司推陳出新的速度和能力也很重要。
我們會去驗證市場上每年新推出的SKU，這里面能成功動銷的有哪些，再返回去看在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中，從挖掘市場賣點到工業(yè)化量產(chǎn)，這里面有沒有一些能提升效率的點。
最后，我們還會關(guān)注新技術(shù)的創(chuàng)新。
比如現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了半干快熟技術(shù)，原來意面要煮15-20分鐘，現(xiàn)在有了在4-5分鐘內(nèi)快熟的品牌，幫消費者節(jié)省更多時間。
再比如添加劑，原來周黑鴨、絕味有鎖鮮裝，現(xiàn)在可以做到在幾乎無添加的情況下，米飯在常溫下保持30-45天。
還有就是口味還原度方面的新技術(shù)，以前很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品都是用粉精調(diào)出來的味道，現(xiàn)在能讓一些復雜口味的還原度非常高。
總之，公司通過投入研發(fā)，能呈現(xiàn)給消費者推陳出新的產(chǎn)品，也可以持續(xù)給到渠道新品，讓渠道也能賺到錢，從而實現(xiàn)這個通路的共贏。
4、流量碎片化帶來營銷碎片化
營銷我們借鑒了天貓的方法，叫做AIPL（Awareness認知、Interest 興趣、Purchase 購買、Loyalty 忠誠）。
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首先，對品牌定位要有深度認知。
其實我們投的很多公司，都已經(jīng)跳脫了單一渠道，成為了全域渠道品牌，這時對品牌本身定位的思考，就顯得十分重要。
比如快手這個渠道，大家的第一印象可能是快手消費的客單價更低、人群更下沉、更講究性價比、不太關(guān)注品牌，我覺得這是一部分事實。
但作為全域品牌，更需要對品牌自身和渠道的匹配度有精準的把握和認知。
像白家這種既有后端研發(fā)和生產(chǎn)能力、又有前端多品牌設(shè)計能力的公司，他們對品牌能否在這個渠道上銷售有著很深的把握和認知。
他們原來的一款產(chǎn)品定價在兩三塊錢，把它放到快手這樣一個新渠道里面，它的人群是非常貼的，自然就會取得不錯的銷售業(yè)績。
其次，需要精準把握和理解渠道流量變遷。
我們最早投消費品的時候，抖音才剛剛起來。只是年輕人做音樂和視頻的渠道，而現(xiàn)在，抖音可能已經(jīng)成為電商的第四極了。可見短短幾年之間，流量的變遷速度之快。
而現(xiàn)在流量碎片化程度非常高，我們需要跟隨流量變遷的脈搏，使營銷更加碎片化。
所以，不同渠道里面都要有自己的一套團隊和打法，根據(jù)這個渠道所能touch到的終端人群、流量玩法制定相匹配的內(nèi)容展示方式，去精耕細作。
第三，要對投放細節(jié)精益求精。
從去年開始，很多新消費品線上投放的ROI就已經(jīng)開始往下掉了，各大直播主播的GMV也掉得非常厲，品牌做投放不一定能掙到錢。
所以，在整個大盤的ROI都往下走時，對投放細節(jié)精益求精就更加重要，這就對投放內(nèi)容展示、頁面、最后成交鏈路的便捷精準度以及電商團隊提出了較高的要求。
第四，深度挖掘和維護品牌客戶。
其實消費品里面有些品很適合做私域電商，比如有些品類需要市場不斷教育、客服持續(xù)互動，從而挖掘新需求，并在新需求產(chǎn)生的時候，恰當?shù)貙⒐┙o輸送到客戶面前。
而有些偏快消的品，比如低客單價、輕決策的食品，做私域運營的成本效率并不那么高，可能更重視渠道鋪設(shè)。這樣的品通過線下渠道積分、買贈、新口味驚喜等方式，更能使消費者對品牌產(chǎn)生忠誠度，從而形成復購。
第五，注重對成本的把控。
很多消費品公司現(xiàn)在不敢去投放，覺得投放效率下降了，我覺得這可能是個很好的小憩機會，讓大家把營銷成本把控得更精準。
原來粗放式投放能帶來GMV和銷售的快速增長，而現(xiàn)在需要對投放精準把控，是一個能夠很好地打磨公司營銷手法和投放邏輯的窗口期。
03
以白家食品為例，拆解方便食品賽道的投資邏輯
接下來我以白家食品為例，拆解方便食品賽道的投資邏輯。
我們是在2019年底投的，內(nèi)部先做了賽道立項，弄清楚新人群的衣食住行應(yīng)該由什么樣的品牌和供給來滿足。立項以后，我們就對賽道進行掃描和檢索。
我們把當時市場上在融資的項目都梳理了一遍，確定了大的背景趨勢以后，畫了一個四分象限，縱軸表示價格段，橫軸表示不同創(chuàng)新程度的產(chǎn)品。
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其中，康師傅、統(tǒng)一、白象、今麥郎屬于傳統(tǒng)品牌，其實它們也看到了這波高端化趨勢，在2019年就請了肖戰(zhàn)做開小灶的代言人，不過相對還是比較傳統(tǒng)。
除了這些巨頭以外，現(xiàn)在還出現(xiàn)了很多新銳品牌，不僅口味做得很好，外包裝也做得非常年輕化，營銷也很有特色，非常符合新消費場景。
這些新品牌不管是產(chǎn)品UI設(shè)計、廣告內(nèi)容，還是營銷渠道，都非常新，集中在產(chǎn)品創(chuàng)新、價格往中高端走的過程中。
而右下角這種既便宜、又沒太多創(chuàng)新的品牌只能打價格戰(zhàn)，不在我們投資瞄準的范圍內(nèi)。
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掃描整個賽道之后，我們就從右上角的象限里去找。在這個象限內(nèi)，雖然傳統(tǒng)品牌緊跟趨勢，但是創(chuàng)業(yè)公司也有通過新渠道、新品牌超車的機會。
在這里面又怎么去選呢？前面已經(jīng)提到過，我們非常關(guān)注供應(yīng)鏈和研發(fā)能力，所以在白家出現(xiàn)的時候，我們就非常快地扣了扳機，投了白家。
2020年疫情一來，所有方便食品都賣爆了，方便食品賽道出現(xiàn)了非常多的新品牌，打得十分激烈。
疫情之后，有很多新品牌去線下渠道鋪貨，但是過了幾個月他們就消失了，因為PSD（Per Store Per Day，單店日均銷售）不是很好。
那么，在這個火熱的賽道中，怎么去保持自己的競爭身位呢？
這就要回到我前面說的四個方向：一是產(chǎn)品不斷推陳出新、渠道精耕細作，二是營銷的精益求精，三是平臺形象定位，四是后端供應(yīng)鏈的逐步提升。
只有在每個方面都去發(fā)力，才有可能使新品牌在激烈競爭中逐步脫穎而出。
04
Q&A節(jié)選：關(guān)于研發(fā)投入，線上線下次序······
Q1：食品飲料領(lǐng)域健康的研發(fā)/收入比大概是多少？健康的毛利價格應(yīng)該是怎么構(gòu)成的？
答：我可以給幾個上市公司的數(shù)據(jù)。
比如某上市公司做速凍食品，產(chǎn)品形態(tài)比較簡單，就是幫你把一些菜做預調(diào)味，你拿回家可以很快烹飪，所以它的研發(fā)費用占比非常低，可能都不到一個點，一年可能連100萬都不到。
而安井是做火鍋預制菜的，研發(fā)費用比較高，可能會有新的研發(fā)投入在產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)能利用率提升上面。
毛利其實不太好說，我覺得大家可以以上市公司為標尺，因為上市公司的費率比可能是公司走到比較穩(wěn)定的狀態(tài)后的表現(xiàn)。
現(xiàn)在很多食品公司毛利大概在35-50%之間，如果上市公司還能保持比較好的增長，那么這可能是比較健康的數(shù)據(jù)。
Q2：在重營銷的當下，如何看待線上燒錢鋪曝光的營銷手法？如果不重度玩流量，新品牌還有其他出圈破圈方式嗎？
答：我個人其實不太贊成燒錢鋪曝光的方式，因為快消品特別是食品還是要看復購。如果沒有好的產(chǎn)品力、價格和渠道鋪設(shè)，光靠線上打廣告也不太能接得住這些流量。
大家可以去看嗶哩嗶哩上面的一些日本食品廣告，我覺得非常有創(chuàng)意，它通過一些反轉(zhuǎn)或隱諱的寓意使得大家對這個廣告印象深刻，一直記得廣告背后的廣告主是誰。
這可能是內(nèi)容平臺當?shù)馈?nèi)容層出不窮的當下，一個比較好的出圈方式。
Q3：怎么看待品牌從主要渠道線下先行，再反哺線上的可行性？
答：我個人比較相信線下比線上難做，特別是深度分銷、經(jīng)銷和一些直銷渠道，這需要很強的組織能力。
在我們自己投的公司里面，有一些就是線下先行，有了一定基本盤、積累了消費者認知以后，再反哺線上并取得成功。
比如白家和紐西之迷，他們都是線下起家的創(chuàng)業(yè)者，把旗幟插滿中國主要區(qū)域的消費渠道之后，再在線上請代言人或加大投放力度，使品牌影響力在線上線下實現(xiàn)共振。
Q4：全新的食品品牌做到什么階段開始鋪設(shè)線下經(jīng)銷商比較合適呢？
答：這個問題我們之前思考過，可能是做到三五個億左右，就可以開始考慮線下經(jīng)銷渠道建設(shè)，你有資源還可以更早一點。
太早的話線上費用很高，比如CS渠道的入場費、進商超和銷售人員費用，效率不如線上快。
但是一些品牌在線上有容量上限，當你做到占大品類在這個渠道里面總GMV的3-5%時，可能就要面臨如何沖破這個量的坎。
如果在原本的渠道里面你還能掙錢，這時再去一些新渠道開拓，可能會是比較好的時機。
Q5：近期方便速食的玩家很多，包括自嗨鍋也開始布局了。他們推了螺螄粉等數(shù)十種品類，但主鍋復購很有問題。您覺得這波新消費下一階段能走到哪里？
答：無論是自嗨鍋、白家還是其它很多新品牌，肯定都要往全品類慢慢拓展，這是企業(yè)擴張的天然屬性。
至于下個階段能走到哪里，最近大家都在說新消費投資好像突然有點冷下來了。
去年的一波消費熱可能有幾個原因，一方面渠道在力推，另一方面資本錢也比較多，愿意去試新消費品。
這就導致大家把錢都燒在了投放上面，卻沒有燒出很好的復購，從而開始不敢投放，新消費走到稍微冷卻的階段。
下個階段我們非常相信主要靠研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。要讓自己的產(chǎn)品有強生命力，不僅需要跟隨流量變遷，更要跟隨人性的本質(zhì)。
比如化妝品需要美容功效，食品需要在性價比基礎(chǔ)上好吃，這不能靠營銷解決，而要靠供應(yīng)鏈打磨和產(chǎn)品研發(fā)。
