我最近梳理了8個最熱的品牌。他們是霸蠻、周師兄大刀腰片火鍋、酒拾烤肉、五爺拌面、和府撈面、陳香貴、張拉拉、馬記永。
?雖然品類不同，但是可以找到以下幾個共同點。
01
“重做”大品類
馬云說，所有行業都值得重做一遍。但是，怎么重做呢？一定要選擇大品類。
比如沙拉，曾經火過一段，但是現在基本已經冷淡了。為什么？就是這個品類消費者的基數太小。記住，大品類才出大品牌。
我梳理了和府撈面、周師兄火鍋、五爺拌面、馬記永等8個最熱的品牌，我發現第一個共同點：品類要大，玩家要LOW。
——品類大，競爭者就多，多就亂。最終往往是“有品類，無品牌”。而你把門頭做得漂亮一點，就能鶴立雞群。
——玩家要LOW。而LOW就是痛點，稍微做一些創新，就是差異化競爭。
比如蘭州拉面，這個品類太大了。它和沙縣小吃、黃燜雞米飯并稱中國小吃三巨頭。蘭州拉面遍布全國，門店數量直逼沙縣的小吃。
但是，蘭州拉面整體仍然缺少品牌化。每家店都是一個家庭作坊，“男人拉面、女人跑堂”，經營模式較為原始。
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既使市場急劇變化，這些經營者受制于認知和能力局限，一直沒有在門店管理和品牌化上進行升級。包括蘭州牛肉面比較大的品牌“東方宮”，仍然拘泥于傳統而無法出新。
事實上，這不僅是蘭州拉面的瓶頸，整個面食品類都處于“有品類，無品牌”；或者“有品牌，無創新”。而這就給“后來者”留下了巨大的創新空間。
從消費者視角看陳香貴和馬記永，第一個亮點就是品牌形象，亮。
陳香貴和馬記永這些新品牌，在裝修、明檔、營銷、動線等場景體驗上都已經顛覆了傳統蘭州拉面店臟亂差、價格低、無服務的街邊店形象。
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從消費者視角看陳香貴和馬記永，第二個亮點就是門店環境，雅。
馬記永200平左右的門店，店面是日式拉面館裝修風，以靛藍和淺木色為主，整體風格簡約透亮寬敞時尚。
餐具拋棄了中餐廳慣用的不銹鋼和塑料托盤，保留了傳統拉面的青花瓷器大碗，搭配的是精致的木托盤，顛覆了消費者對傳統蘭州拉面的固化認知。
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（道哥拍攝于上海虹橋天地）
從消費者視角看陳香貴和馬記永，第三個亮點就是產品打好組合牌。
產品線兼顧消費者有吃有喝的需求，同時引入強記憶點的產品。比如馬記永除了保留經典產品牛肉拉面外，還加入了烤串、涼菜、肉夾饃、雞蛋醪糟、甜胚子等西北特色美食，口味更加“清口”，主推“拉面+羊肉小串”的套餐組合。
同樣的，用這個角度來看五爺拌面、以及和府撈面，甚至周師兄火鍋，都可以清晰地看到這個邏輯。
有報告把重慶火鍋進行了分為三類：蒼蠅小店、本地連鎖品牌店和全國化連鎖品牌店。如下表所示：
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而周師兄火鍋利用“大刀腰片”去進行精準的差異化品牌定位，一下就把自己從重慶的萬千火鍋店中區隔出來。
客觀說，重慶本地的火鍋店從味道的角度很難區分誰更好，當味道這一最重要的變量都差不多時，誰在某一方面比較突出，比如說某一菜品好，服務態度好、裝修有特色，誰就更容易在激烈的市場競爭中脫穎而出。
所以，綜合上述8個品牌“重做”的方法，基本上就是：要么找爆品；要么打品牌；要么做服務。但是，根本的競爭核心，卻是運營能力。
02
用創新實現差異化競爭
?既然是“重做”，就要針對行業的痛點發力。我梳理出創新力和變革力。
我理解的創新力，就是尋求量變的行為。比如定位就是創新力而不是變革力。因為聚焦的極致爆品，以前就有。
變革力不同，它在這個行業是沒有出現過的，并且是借助了科技的力量，改變了原有的關系結構、組織結構，以及經營方式。
創新力，我列出了三個品牌。由于這三個品牌具有較高知名度，我簡單總結出了他們的創新維度。以后有機會再展開。
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（上圖是和府撈面的動線設計，堪稱行業典范。）
和府撈面有四大創新：
1、場景創新：用書房創造獨特環境；
2、產品創新：打破品類界限，引入天婦羅等小吃；
3、動線創新：先自選、再結帳，創造更多需求。
4、科技加持：消費者持卡自由選座，送餐準確到達餐桌。
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（道哥拍攝于上海虹橋天地）
馬記永的三大創新：
1、品牌創新：靛藍顛覆了蘭州牛肉面的形象。
2、場景創新：大膽借鑒日式拉面館裝修風格，讓環境更舒服。
3、管理創新：科技加持+精細化管理，讓自助點餐做到一看就懂，無須服務員參與。
周師兄的創新：
1、品牌創新：通過差異化定位，建立品牌認知。
2、產品創新：每月更新10余道菜，形成一帥十二將的產品結構。
3、服務創新：首推消費投訴有獎制度，讓消費者來給門店“糾錯”。
4、場景創新：嘗試多種不同風格的門店場景。
03
創新力是量變，變革力是質變。和創新力不同，變革力是換玩法，換賽道。
代表品牌是霸蠻。
比如霸蠻就探索出了“無界限餐飲”。
伏牛堂在2018年更名為霸蠻之后，走上了“餐飲+新零售”的路子。轉型后，“霸蠻”已經不單單是一個連鎖快餐品牌，而是一家“餐飲+零售”雙核驅動的企業。
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現在，霸蠻將渠道拓展至線上、線下相融合，逐步形成當前集“AI大數據+線上電商新零售+外賣O2O+線下連鎖體驗店”四位一體的餐飲新零售模式，這也是促成霸蠻當今江湖地位的基石。
同樣，道哥對“五爺拌面”的理解和認知也可能和別人不同。
我認為，五爺拌面真正的競爭力不是定位和戰略，而是來數字化、外賣趨勢和系統管理能力三者組成的合力。
比如，五爺拌面提出了“0加盟費”。做餐飲的朋友們都知道，為了管控加盟商，需要收加盟，收保證金，需要督導。否則，加盟商容易失控。
但是，五爺拌面不一樣啊，老板的認知就賦予了企業獨特的基因。
孫雷非餐飲行業出身。在創立五爺拌面之前，孫雷身上的標簽是IT男、互聯網人。并且做到了上市公司高管的位置。
你看他拿到融資之后做的啥啊？人家把錢用在了強化供應鏈體系并打造自有工廠、信息化智能系統升級、打造國內頂級運營團隊、加快拓展全國門店網絡。
再回到對加盟商如何管控這個話題上。五爺拌面是用互聯網的技術——管理系統來管控、并且賦能加盟商啊。
——系統控制：用一套專業多維的信息化管理和監控評估體系，對加盟商物流、信息流和資金流的強把控，以及對門店的標準化賦能管理。
——系統管理：“五爺拌面”所有的門店均使用統一的管控系統，比如供應鏈系統、后臺管理系統、訂貨系統，以及全程冷鏈物流配送體系等。
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你再看五爺拌面自己的公司，也非常不同。五爺拌面公司總部下設了十中心一學院。其中，“十中心”是指：運營中心、監察中心、拓展中心、研發中心、科技信息中心、財務審計中心、人力行政中心、品牌營銷中心、供應鏈管理中心、建店中心。“一學院”是指：五爺商學院。
看到這里，我想你會重新理解五爺拌面。也會更理解“變革力”這三個字。所以，當朋友問我：如何看五爺拌面的定位、戰略和發展時，我給出了5點看法：
1、拌面不是什么品類，關鍵解決了剛需。17——25元之間的客單價，是硬需求。
目前來說，已經勢不可擋了。800+門店的規模，完全可以教育市場。
2、從供應鏈來說，五爺拌面是從哈爾濱一路南下，一步一步走出來的。先是黑龍江、吉林；再就沈陽；然后是山東、河北，一步一個腳印。
3、核心競爭力，是“重做”傳統品牌。菜系已死，美食永恒。
4、非餐飲的玩法，引入了互聯網和IT經驗，用管理軟件“管控”加盟商。就像現在手機可以定位人們的任何行動軌跡一樣，用管理系統監控、賦能加盟店，這樣，加盟商不會失控。
5、利用了大趨勢：外賣。為了解決外賣，對產品進行了高度標準化，一是保證品質，二是提升效率，三是降低成本。
因此，我認為五爺拌面不是定位定出來的，是重做了傳統品牌，并且新玩法。張拉拉、陳香貴、馬記永、和府撈面，都是在上海。他們共同的玩法就是創新、變革。傳統品類，潮流打法。
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