有民間俗語(yǔ)稱，“一餐五常米，渾忘酒肉香。”說(shuō)的正是東北大米的粘糯適口、綿軟豐潤(rùn)。大米是中國(guó)餐桌上的“常駐嘉賓”，卻一直鮮少在資本市場(chǎng)中露面。

5月31日，十月稻田宣布完成14.5億人民幣的B輪融資，本輪融資由紅杉資本中國(guó)基金和云鋒基金聯(lián)合領(lǐng)投，CMC資本、泰合資本跟投，老股東啟承資本超額跟投，泰合資本擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

在2020年，十月稻田就已引入啟承資本3億元A輪投資，兩輪合計(jì)17.5億元的融資總額創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)近五年基礎(chǔ)食材領(lǐng)域融資金額的最高紀(jì)錄。

在泰合資本看來(lái)，十月稻田是一個(gè)“反常識(shí)”的項(xiàng)目。資本市場(chǎng)過(guò)去對(duì)投資農(nóng)業(yè)題材的公司非常謹(jǐn)慎，但十月稻田本輪融資卻受到了資本市場(chǎng)的追捧。

泰合在某次項(xiàng)目專家訪談中聽(tīng)到了十月稻田的名字，經(jīng)過(guò)前期產(chǎn)業(yè)鏈研究，很快得出結(jié)論：

這是個(gè)被低估的巨大賽道，十月稻田是新消費(fèi)品牌公司，而非傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)公司，一如伊利和蒙牛在乳業(yè)里創(chuàng)造出的行業(yè)價(jià)值。

糧食是國(guó)計(jì)行業(yè)，從2004年開(kāi)始，中央一號(hào)文件連續(xù)18年聚焦三農(nóng)，行業(yè)屬性是國(guó)家托底和政策大力扶持；

糧食同時(shí)也是民生行業(yè)，中國(guó)大米和雜糧市場(chǎng)的總體規(guī)模合計(jì)達(dá)8000億人民幣，是食品飲料中的大賽道。

巨大賽道潛力之下，這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜、擁有極高壁壘的行業(yè)。十月稻田是一個(gè)兼具品牌力、完整供應(yīng)鏈與全渠道銷售能力的食品品牌。

目前，十月稻田擁有十月稻田、柴火大院、福享人家、五谷宣言等品牌，以產(chǎn)地直采、訂單式生產(chǎn)模式，構(gòu)建了大米、雜糧兩大品類，牢牢占據(jù)核心電商平臺(tái)大米雜糧類銷量No.1位置。

公司在2017年到2020年期間年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)60%。公司稀缺地兼具高市占率、高成長(zhǎng)性、高盈利能力，這驗(yàn)證了十月稻田團(tuán)隊(duì)領(lǐng)先的戰(zhàn)略判斷和執(zhí)行落地能力。

十月稻田創(chuàng)始人王兵對(duì)上游供應(yīng)鏈的布局決心一直非常堅(jiān)定，早在2015年就連同累積利潤(rùn)和貸款投入到五常等產(chǎn)地工廠的建設(shè)中。

十月稻田在東北陸續(xù)規(guī)劃落地十大產(chǎn)業(yè)基地，持續(xù)推進(jìn)基礎(chǔ)食材的品牌化、產(chǎn)業(yè)化。

我們邀請(qǐng)十月稻田創(chuàng)始人王兵與泰合資本管理合伙人胡文欽、董事蔣鎧陽(yáng)來(lái)一同聊聊十月稻田這個(gè)“反常識(shí)”的項(xiàng)目，以及它如何在最廣闊賽道中構(gòu)筑起高壁壘。

胡文欽：經(jīng)歷了這一輪融資以后，我們總結(jié)十月稻田是個(gè)“反常識(shí)”的機(jī)會(huì)。

過(guò)去兩年一級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)品投資領(lǐng)域，有話題性的新興品牌的融資總是最火熱的，幾年前投資人一聽(tīng)到泛農(nóng)業(yè)賽道、核心品類是米面糧油，自然而然會(huì)覺(jué)得傳統(tǒng)、很難投。

但是這次融資，原本以為很難達(dá)成的共識(shí)，很快就受到了大家的一致看好。

這里面有一些歷史因素，包括產(chǎn)業(yè)本身就“很難做”、會(huì)計(jì)確認(rèn)上的難度，早年間沒(méi)有涌現(xiàn)出代表性品牌等等。

但走近觀察之后恰恰相反，十月稻田實(shí)際上是一個(gè)盈利能力強(qiáng)、財(cái)務(wù)清晰合規(guī)性高、擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈基礎(chǔ)與全渠道覆蓋能力的公司。

王兵：在大農(nóng)業(yè)賽道，尤其是基礎(chǔ)民生領(lǐng)域的大米、雜糧等品類中，此前很少出現(xiàn)有消費(fèi)者品牌認(rèn)知度的品牌，行業(yè)規(guī)范化較難。

在大眾認(rèn)知中，這個(gè)賽道可能很難出品牌。但技術(shù)進(jìn)步給了十月稻田很大的機(jī)會(huì)。

新渠道、新媒體的變革，讓產(chǎn)業(yè)鏈公司終于可以走到前臺(tái)；在線化給了十月稻田快速觸達(dá)全國(guó)消費(fèi)者的機(jī)會(huì)，這是建立品牌的基礎(chǔ)。

十月稻田的持續(xù)高速發(fā)展得益于“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”和“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的雙輪驅(qū)動(dòng)。前端打造全域營(yíng)銷，緊跟消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)化。

胡文欽：是的，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，十月稻田不是農(nóng)業(yè)公司，而是制造加工和消費(fèi)品牌公司。

蔣鎧陽(yáng)：從二級(jí)市場(chǎng)的視角來(lái)看，A股市場(chǎng)與港股市場(chǎng)上與吃喝相關(guān)的公司在消費(fèi)行業(yè)占比最高。

在食品飲料行業(yè)，市值最高的“大家伙”們都來(lái)自基礎(chǔ)民生行業(yè)，比如說(shuō)金龍魚(yú)（4,900億）、海天味業(yè)（5,700億）、農(nóng)夫山泉（4,100億）等等。我們發(fā)現(xiàn)老百姓餐桌上才出千億市值的食品飲料公司。

王兵：做品牌有以下幾個(gè)要點(diǎn)。第一，品牌能否在“物理戰(zhàn)場(chǎng)”觸達(dá)到消費(fèi)者？就是他們隨時(shí)隨地都能買到。

第二是媒介戰(zhàn)場(chǎng)，消費(fèi)者能在包括地面廣告、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等各個(gè)地方看到這個(gè)品牌。最后，這個(gè)品牌就能在消費(fèi)者的心智戰(zhàn)場(chǎng)上占得優(yōu)勢(shì)。

所有的消費(fèi)品巨頭品牌，包括可口可樂(lè)、寶潔、蒙牛、伊利等等，它們首先都要占據(jù)渠道——能讓消費(fèi)者輕而易舉地買到自己的產(chǎn)品，吃得滿意了以后，才會(huì)進(jìn)行復(fù)購(gòu)。

十月稻田過(guò)去十年主要做的就是實(shí)現(xiàn)全渠道的覆蓋，從天貓、京東、拼多多等頭部電商平臺(tái)，到前置倉(cāng)、盒馬等新零售商超，再到B端的美菜、快驢，以及去年興起的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了全覆蓋。

消費(fèi)者在每個(gè)渠道都可以買到十月稻田的產(chǎn)品。十月稻田是渠道先行，而非流量、投放先行。

蔣鎧陽(yáng)：糧食生意和很多行業(yè)不一樣，本質(zhì)上是一個(gè)變化相對(duì)慢的生意。

在很多消費(fèi)品行業(yè)比如彩妝，消費(fèi)者天生喜歡更多變化，品牌公司恨不得每周能出個(gè)新品。

而糧食行業(yè)消費(fèi)者反而討厭變化，一旦口感形成之后，消費(fèi)者不愿意遷移。

胡文欽：緩慢的變化，這其實(shí)正是機(jī)會(huì)所在。十月稻田處在巨大的基礎(chǔ)民生賽道里，是一個(gè)高頻剛需品類，中國(guó)大米和雜糧市場(chǎng)規(guī)模合計(jì)約8000億人民幣，可以說(shuō)這是14億人餐桌上的生意。

一日三餐看幾十年也不會(huì)變，持續(xù)且穩(wěn)定。更重要的是，這么好的大米雜糧賽道，至今還沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)絕對(duì)龍頭地位的食品品牌，市場(chǎng)格局未定。

短期看需求，長(zhǎng)期看供給，誰(shuí)的壁壘高，長(zhǎng)期就可以在供給端有強(qiáng)大的話語(yǔ)權(quán)，從而占據(jù)絕對(duì)第一的市場(chǎng)份額。

這從十月稻田相對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)位置就能看得出，公司的品牌在線上銷售場(chǎng)景絕對(duì)第一，京東自營(yíng)渠道大米市占率近30%，

天貓超市渠道市占率40%以上。幾乎沒(méi)有品牌廣告投放，但是從消費(fèi)者調(diào)研中看到我們牢牢占據(jù)了用戶心智。兵總怎么看待消費(fèi)者認(rèn)知和品牌之間的關(guān)系？

王兵：品牌是結(jié)果不是原因，十月稻田通過(guò)全渠道觸達(dá)所有消費(fèi)者，通過(guò)好的產(chǎn)品形成復(fù)購(gòu)，現(xiàn)在有超過(guò)1億的家庭用戶在吃十月稻田，并離不開(kāi)十月稻田。我們的品牌就形成了。

有些賽道天生就是特別大的賽道，只是過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)能去改造它，沒(méi)有完成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。十月稻田正是在將大米雜糧賽道產(chǎn)業(yè)化、品牌化。水大魚(yú)大，大的賽道，才有機(jī)會(huì)誕生大的公司。

胡文欽：十月稻田是在公司規(guī)模還不大的時(shí)候，就非常有前置性地做了產(chǎn)業(yè)鏈的布局、去核心產(chǎn)地建廠。在當(dāng)時(shí)這肯定是一個(gè)很難的決定。

王兵：當(dāng)時(shí)確實(shí)背負(fù)很大壓力，但現(xiàn)在來(lái)看效果非常好。

東北最主要產(chǎn)區(qū)的資源都是極為稀缺的，盡管現(xiàn)在還是買方市場(chǎng)，但長(zhǎng)期來(lái)看這些產(chǎn)地資源都是核心壁壘。目前，十月稻田在東北建設(shè)十大產(chǎn)業(yè)基地，打造供應(yīng)鏈、延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

蔣鎧陽(yáng)：所以首先要戰(zhàn)略上想清楚，很多企業(yè)可能之前都不覺(jué)得建廠這個(gè)事很重要。其次就是要舍得投，可能有很多人想到了、但不舍得。

但你堅(jiān)信這件事有長(zhǎng)期價(jià)值，就不會(huì)看短期內(nèi)的虧損、投入等等。

雖然在上游做了很多布局和投入，但本質(zhì)上，十月稻田是個(gè)輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)、低庫(kù)存的公司。

我們看到十月稻田的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)回報(bào)率比頭部上市公司更高。十月稻田凈資產(chǎn)收益率ROE43%，作為對(duì)比，A股食品飲料板塊的平均ROE只有不到14%。

王兵：現(xiàn)在每個(gè)月都會(huì)有很多大型渠道客戶提出去我們東北的產(chǎn)地參觀，包括大型商超KA的客戶，他們?yōu)槭裁聪肴タ纯垂?yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)能力是和頭部渠道合作的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在在抖音、快手電商這些新渠道上，十月稻田能做到頭部規(guī)模，產(chǎn)業(yè)園就能直接實(shí)現(xiàn)“一件代發(fā)”，這是小企業(yè)很難做到的，這也是供應(yīng)鏈價(jià)值的體現(xiàn)。

胡文欽：后端產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)潜趬竞突竟Γ岸饲绖?chuàng)新是戰(zhàn)略敏感度，我們發(fā)現(xiàn)十月稻田對(duì)任何一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)渠道都很敏感，比如說(shuō)抖快電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，非常快地就能切入。一直想著未來(lái)下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪。

王兵：這跟十月稻田對(duì)渠道的敏感度和組織模式有關(guān)，在渠道運(yùn)營(yíng)這塊也做得非常重。

現(xiàn)在的市場(chǎng)格局在不斷變化，無(wú)論是頭部電商平臺(tái)，還是前置倉(cāng)、KA商超等等，都是線上化的，所以一定要擁有企業(yè)自己的智能團(tuán)隊(duì)，不能外包。

而且要在第一天就想清楚開(kāi)始自己培養(yǎng)人才，長(zhǎng)期來(lái)看要做的事情，越早做越好。

胡文欽：記得第一天跟兵總聊的時(shí)候，你就說(shuō)十月稻田內(nèi)部是阿米巴組織形式。

王兵：阿米巴絕不是簡(jiǎn)單的“分錢”而已，而是要協(xié)同合力，才能讓組織擁有最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

十月稻田希望每個(gè)員工都能擁有自驅(qū)力、擁有自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)，希望把他們培養(yǎng)成經(jīng)營(yíng)者，而不是打工人。

這樣一來(lái)，每個(gè)小組都是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，才能滿足我們?nèi)赖牟季帧Ｊ碌咎锏陌⒚装筒皇仟?dú)立，反而更是協(xié)同，共同形成十月稻田的全產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)大合力。

胡文欽：對(duì)，我印象特別深刻的是很多十月稻田的員工，那么年輕，但對(duì)端到端的生產(chǎn)、履約、物流、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)都非常了解，各種價(jià)格成本了然于心。說(shuō)實(shí)話，這在所有我們服務(wù)的企業(yè)中，也不是那么常見(jiàn)的。

你剛剛說(shuō)的話讓我想到好幾個(gè)公司：亞馬遜對(duì)人才的投入，優(yōu)衣庫(kù)柳井正的經(jīng)營(yíng)者養(yǎng)成筆記，奈飛的文化價(jià)值觀，他們的理念都跟十月稻田很像。

要培養(yǎng)出企業(yè)的最小經(jīng)營(yíng)單元，才能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速變化下，對(duì)接和服務(wù)不同的渠道、供應(yīng)商、客戶等等。

王兵：現(xiàn)在是在線化時(shí)代，這個(gè)時(shí)代的銷售渠道是分層的，且極其復(fù)雜。每個(gè)渠道的模式，包括人貨模式、溝通方式等等，都不一樣。

所以企業(yè)更需要靈活的、有真正經(jīng)營(yíng)能力的團(tuán)隊(duì)。十月稻田正在用阿米巴組織形式構(gòu)建營(yíng)銷端和大中臺(tái)兩大賦能平臺(tái)，在網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、數(shù)據(jù)智能時(shí)代，用在線化，數(shù)字化打造農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)模式。

組織形式的打造是非常難的，需要從企業(yè)建立初期就開(kāi)始打造，發(fā)展至中途時(shí)是改不了的，像現(xiàn)在很多大企業(yè)都沒(méi)有辦法重新改組織形式。

胡文欽：本輪咱們的股東最后也在感慨，再也沒(méi)有公司能“一招鮮、吃遍天”了。

如果一家公司只是在某個(gè)層面上很強(qiáng)，但缺乏生產(chǎn)能力或產(chǎn)業(yè)鏈縱深、沒(méi)有組織能力等等，長(zhǎng)期一定會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。

這與泰合自己的觀察也相符，現(xiàn)在真正能走出來(lái)的公司都是厚積薄發(fā)的，擁有較長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)時(shí)間，擁有非常深的沉淀積累，在早期默默做了很多投入。

當(dāng)所處的行業(yè)一旦走到了市場(chǎng)爆發(fā)點(diǎn)或技術(shù)爆發(fā)點(diǎn)，這樣的企業(yè)就能起來(lái)。

王兵：戰(zhàn)術(shù)是打出來(lái)的，十月稻田也不是一開(kāi)始就是這樣的形態(tài)。

但在不斷打仗的過(guò)程中，十月稻田慢慢發(fā)現(xiàn)，拼多多出來(lái)了、抖快出來(lái)了、社區(qū)團(tuán)購(gòu)出來(lái)了，全渠道模式越來(lái)越復(fù)雜，就逐漸形成了多個(gè)小組的團(tuán)隊(duì)模式，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有對(duì)每個(gè)渠道不同的思考。

一開(kāi)始我并不知道這個(gè)組織應(yīng)該是什么樣的，但它會(huì)在打仗的過(guò)程逐漸形成這個(gè)模式，一個(gè)企業(yè)只有打勝仗，在每個(gè)渠道都打勝仗，才能打出企業(yè)的協(xié)同合力。

蔣鎧陽(yáng)：雖然泰合和十月稻田在不同行業(yè)，但我們的組織和人上有非常多相似的地方，我們也經(jīng)常講，打勝仗、打攻堅(jiān)仗，是團(tuán)隊(duì)管理最好的方法。

蔣鎧陽(yáng)：過(guò)去很多傳統(tǒng)企業(yè)家認(rèn)為公司盈利性好，且短期不缺資金發(fā)展，對(duì)資本相對(duì)比較排斥，兵總怎么看這個(gè)問(wèn)題？

王兵：過(guò)去我對(duì)資本比較陌生，但如今我對(duì)待資本的態(tài)度是“產(chǎn)融結(jié)合”。現(xiàn)代企業(yè)的三種屬性是利潤(rùn)、資產(chǎn)加融資。

我過(guò)去只看重利潤(rùn)和資產(chǎn)，資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)，但缺乏流動(dòng)性。

今天十月稻田在一級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)行交易了，就擁有了可預(yù)期性、流動(dòng)性、交易性，同時(shí)通過(guò)頭部資本的結(jié)合，十月稻田也獲得更快發(fā)展的資金、資源和認(rèn)知。

胡文欽：我們?cè)賮?lái)聊聊兵總自己。我們眼中的兵總，是一個(gè)學(xué)習(xí)速度特別快、自我迭代能力特別強(qiáng)的人。兵總有十幾本筆記本，隨時(shí)記下來(lái)自己的感觸、思考，不斷琢磨、學(xué)習(xí)，這其中有什么自我提升的方法論嗎？

王兵：我從35歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，至今已經(jīng)十年了，自己察覺(jué)到迭代能力變強(qiáng)是從40歲開(kāi)始的。

我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講“N+1”的學(xué)習(xí)效應(yīng)，N指的是N多項(xiàng)知識(shí)與能力，1指的是第一性原理。

這個(gè)N，可以是自己平時(shí)積累的管理知識(shí)、商業(yè)知識(shí)、產(chǎn)業(yè)鏈知識(shí)、團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)等等。在有了好的基礎(chǔ)之后，融會(huì)貫通，“N+1”的學(xué)習(xí)效應(yīng)便顯現(xiàn)出來(lái)，自然迭代和進(jìn)步就會(huì)更快。

蔣鎧陽(yáng)：兵總現(xiàn)在有什么比較焦慮的事情嗎？

王兵：如果說(shuō)焦慮的話，我一直都在思考，自己的商業(yè)模式是否能一直符合時(shí)代的變化。

因?yàn)槠髽I(yè)和時(shí)代都在不斷發(fā)展、變化，等到十月稻田規(guī)模再擴(kuò)大、走入新的階段的時(shí)候，我們還能保持以往一樣良好的成長(zhǎng)嗎？

現(xiàn)在這樣的商業(yè)模式、盈利模式依然合理嗎？這背后還包括組織如何變革、戰(zhàn)略如何跟進(jìn)。這些是我思考比較多的事情。

企業(yè)發(fā)展真的很快。在大米之外，雜糧是我們的第二賽道，是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，與大米是互相協(xié)同的。我們基于品類邏輯，不斷發(fā)展。

胡文欽：飲用水品牌在突出自己的“水源地”，十月稻田也擁有自己的“米源地”。

未來(lái)農(nóng)業(yè)改造的核心就是農(nóng)產(chǎn)品的溯源，如果整個(gè)鏈條的追溯都能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，就會(huì)讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)有巨大的提升，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)資源就更有溢價(jià)，商業(yè)模式會(huì)發(fā)生巨大變化。

王兵：等到農(nóng)業(yè)真正到達(dá)數(shù)字化的階段、市場(chǎng)品牌集中度形成后，供應(yīng)鏈?zhǔn)菗碛芯薮笊虡I(yè)價(jià)值的，這個(gè)階段可能還需要5年-8年的時(shí)間來(lái)達(dá)成。