2017年，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)出這樣的感慨時(shí)，星巴克正在掏出13億美元，從統(tǒng)一公司手中收回合資企業(yè)的股份，以此實(shí)現(xiàn)了在中國大陸市場(chǎng)的全面直營。
星巴克當(dāng)時(shí)以一年500余家的速度在中國開設(shè)新店。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨接受采訪時(shí)滿心期待：
“當(dāng)被問及我們?cè)谥袊降卓梢栽鲩L到什么程度的時(shí)候，我其實(shí)不知道答案，但我真的認(rèn)為星巴克在中國的業(yè)務(wù)規(guī)模將會(huì)大于美國。”
若將時(shí)間倒推回18年前，星巴克才剛在北京國貿(mào)開設(shè)了大陸及港澳地區(qū)第一家門店。大多數(shù)人可能都未曾想過，這家企業(yè)能在茶文化盛行的中國取得如此成就。
截至4月23日收盤，星巴克市值高達(dá)1384億美元，中國正是其近年最大的業(yè)績?cè)隽恐弧啄觊g，隨著其中國區(qū)的業(yè)績愈發(fā)優(yōu)秀，市值不斷走高，國內(nèi)投資人蠢蠢欲動(dòng)：究竟誰才會(huì)是下一個(gè)星巴克？
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星巴克股價(jià)表現(xiàn)（1998年3月31日至今）
創(chuàng)業(yè)者和資本一起，用錢打造了一長串“中國星巴克”的名單。其中有煊赫一時(shí)的瑞幸，有新式茶飲的代表喜茶、奈雪，還有號(hào)稱”夜晚星巴克”的海倫司等等。
但即使在瑞幸最耀眼的時(shí)候，其市值也僅為130億美元，不到星巴克的零頭，更不用說還在一級(jí)市場(chǎng)發(fā)育的各式茶飲企業(yè)。
各種“中國星巴克”的數(shù)量已經(jīng)夠多了，卻至今沒有跑出一家哪怕有一半勢(shì)均力敵的機(jī)構(gòu)，不論是茶、奶茶、咖啡還是啤酒。亦或者，這只是資本市場(chǎng)的一腔幻想？
01
星巴克到底賣什么
人們需要非正式的公開場(chǎng)合。
社會(huì)學(xué)教授雷·奧登伯格在《第三空間》一書中寫道：20世紀(jì)90年代，咖啡成了人們社交活動(dòng)的一個(gè)重要地點(diǎn)，因?yàn)樗麄冃枰惶幉皇茯}擾的聚會(huì)地點(diǎn)，一個(gè)工作和家庭之外的第三空間。
奧登伯格認(rèn)為，人們需要非正式的公開場(chǎng)合，他們可以在那聊天聚會(huì)，把對(duì)工作和家庭的憂慮暫時(shí)擱在一邊，放松下來聊聊天，這些場(chǎng)所為人們提供了一種中間地帶。
在諸多復(fù)盤中，定位于“第三空間”的消費(fèi)場(chǎng)景正是星巴克得以崛起的關(guān)鍵因素。因此，幾乎所有的“中國星巴克”，都極其重視空間打造。
奈雪創(chuàng)始人彭心就認(rèn)為：新茶飲的出現(xiàn)，核心是要突破兩件事，第一是讓年輕人喝茶（產(chǎn)品升級(jí)創(chuàng)新）。第二則是讓大家習(xí)慣把喝茶當(dāng)做一種新的社交生活方式（空間體驗(yàn)）。
正是基于這樣的商業(yè)理念，彭心試圖將空間打造成為奈雪的第二個(gè)產(chǎn)品，這也是其品牌內(nèi)核的核心構(gòu)成：塑造茶飲品牌的社交空間文化。
其實(shí)在國內(nèi)，所謂第三空間早有出現(xiàn)，老舍的《茶館》就描繪了這一景象：在清末、民國初那段時(shí)間，中國大地上，茶館遍地都是。形形色色的人帶來外面的消息，互相溝通交流。每每發(fā)生戰(zhàn)事，大家都會(huì)出門去茶館打聽一些消息，活脫脫的中國版咖啡廳。
不過由于找不到和現(xiàn)代生活方式的結(jié)合點(diǎn)，大多數(shù)茶館都在慢慢消失，如今僅在川渝等地還有一些留存。作為一門生意，茶館被證明不適合現(xiàn)代中國社會(huì)。
而星巴克之所以能有這么高的大眾接受度，底層原因無非是現(xiàn)代生活方式幾乎都是西方人建立起來的——中國也在學(xué)習(xí)和適應(yīng)這樣的生活方式。快節(jié)奏的都市生活與快餐文化十分融洽，與品牌輸出相比，文化輸出才是星巴克崛起的深層原因。
就像茅臺(tái)雖已榮獲酒類市值冠軍，但國際化卻一直并不順利，帝亞吉?dú)W才是更被全世界消費(fèi)者認(rèn)知的酒企，因?yàn)榫瓢衫锊缓让┡_(tái)。
02
星巴克的錢也不好賺
星巴克的超額收益基本來源于租金議價(jià)。
在大多數(shù)中國消費(fèi)者看來，星巴克已經(jīng)是咖啡文化的重要載體，相互之間可以劃上等號(hào)。
某種程度上，海底撈的情況也與其類似。當(dāng)消費(fèi)者想吃火鍋的時(shí)候，海底撈大概率是其腦海中浮現(xiàn)的第一品牌，即便不會(huì)選擇，也會(huì)成為選項(xiàng)之一，這種品牌認(rèn)知是極其珍貴的。
按照常規(guī)的理解，這意味著企業(yè)豐厚的利潤。但星巴克賣咖啡真的賺錢嗎？仔細(xì)拆分各項(xiàng)營收之后，我們并沒有獲得潛意識(shí)里的答案。
由于近兩年，亞太地區(qū)和歐洲其他地區(qū)被合并為“國際部門”，故只能以2018年的數(shù)據(jù)作為測(cè)算，星巴克中國的營收為12.2億美元，利潤2.2億美元，去除股權(quán)投資收入后，利潤率大概為15.9%。
看起來似乎是個(gè)不錯(cuò)的數(shù)據(jù)，但若類比傳統(tǒng)咖啡店的單店模型，不難發(fā)現(xiàn)星巴克的超額收益部分來源并非產(chǎn)品，而是租金議價(jià)。
對(duì)于品牌方而言，降低租金成本主要有兩種方式：其一直接壓低房租價(jià)格，特別是新開業(yè)的購物中心，物業(yè)出于吸引人流的目的，往往會(huì)給強(qiáng)勢(shì)品牌更長的免租期以及更低的價(jià)格；其二則是分成的模式，一般為流水的8%左右。
星巴克財(cái)報(bào)中并未直接披露中國區(qū)的運(yùn)營數(shù)據(jù)，故用三方數(shù)據(jù)舉例。
以蛋解創(chuàng)業(yè)的考證數(shù)據(jù)為例，同樣一間店鋪，普通小品牌可能需要每平需要12-15元／天，而星巴克能做到3.5元/天/平。小品牌能將房租成本控制在25%就已經(jīng)很好，因此僅房租成本，星巴克至少能降低15%左右。
作為佐證的是，當(dāng)海底撈2018年披露招股書時(shí)，僅3.9%的租金成本也同樣讓業(yè)界為之一震：原來超級(jí)品牌從來不是靠售賣產(chǎn)品賺取超額利潤。
03
時(shí)代紅利一去不返
哪怕是霍華德·舒爾茨想再造一個(gè)星巴克，都不太可能成功。
歸根結(jié)底，星巴克所倡導(dǎo)的第三空間，得以成立的核心前提是，借助于強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)壓低租金成本，以此打造正向現(xiàn)金流。
而這背后又免不了時(shí)代的機(jī)遇。在星巴克在中國開設(shè)第一家門店時(shí)，中國尚未形成咖啡市場(chǎng)，僅有像上島咖啡這樣的臺(tái)系咖餐品牌，星巴克享受到了第一波紅利，租金紅利正是其中之一。
但若置于人力及租金成本飆升的當(dāng)下，哪怕是霍華德·舒爾茨想再造一個(gè)星巴克，都不太可能成功。正如星巴克2012年宣布收購TEAVANA品牌，但在五年后又宣布將關(guān)閉其所有茶飲店。
細(xì)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，奈雪的租金成本基本在15%-18%，大幅高于海底撈與太二，這背后固然有正餐扣點(diǎn)低于輕餐的原因，但更重要的是茶飲可復(fù)制性高、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大。
瑞幸曾試圖用另一種方式打開局面，即打造“APP+外賣”的第四空間，希望以此創(chuàng)建一個(gè)新場(chǎng)景下的連鎖咖啡模式。
不過，此種商業(yè)模式的問題是，即便突破了某個(gè)規(guī)模的臨界點(diǎn)，也無法順利戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閷?duì)手也可以做同樣的事情。品牌之間的區(qū)別并不大，外賣模式更是消弭了門店優(yōu)勢(shì)。
最終，瑞幸激進(jìn)的燒錢策略并未帶來護(hù)城河與長期價(jià)值，咖啡的紅利時(shí)代被證明一去不返。
04
隱約的錯(cuò)位
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，仍將注意力集中于他們想要看到的地方。
回首再看，當(dāng)年星巴克的國際化戰(zhàn)略也并非一帆風(fēng)順。
在巴西，由于特色的咖啡文化和足球文化，使得咖啡館具備了酒吧的功能，可供人們?cè)诒荣惾找贿吰穱L咖啡一邊享受比賽，而這與星巴克美國偏休閑、中國偏商務(wù)的“第三空間”文化都截然不同。
最終星巴克在巴西當(dāng)?shù)仉y以發(fā)展。2008年，全國17城共113家門店的業(yè)務(wù)被整體出售。
換言之，戰(zhàn)略適配本地市場(chǎng)更為重要。而在中國，最大的市場(chǎng)特色就是消費(fèi)縱深足夠?qū)掗煛?/span>
一年前，在北京仍被疫情籠罩時(shí)，安徽安慶的小縣城新開張的四五家奶茶店幾乎全部都人滿為患，長沙的超級(jí)文和友已悄然放出幾千號(hào)……
但大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，仍將注意力集中于他們想要看到的地方。
定位中高端的現(xiàn)制飲品已經(jīng)太多了，幾乎每家企業(yè)都在用高增長、高毛利、Z世代的故事吸引著資本的眼球，試圖把星巴克的千億美元市值講到自己身上。
但創(chuàng)意有余，而規(guī)模不足。
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不可否認(rèn)，借助于中國的文化崛起，起碼在新式茶飲領(lǐng)域，肯定能跑出一兩家巨頭公司（或者說已經(jīng)跑出了），但在紅利消退之后，這些公司能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，成長到星巴克的體量，相信大多數(shù)人都會(huì)打個(gè)問號(hào)。
更何況這么多“中國星巴克”共同創(chuàng)業(yè)，市場(chǎng)根本容不下，消費(fèi)者也不需要這么多第三空間。
在體量巨大的餐飲行業(yè)中門店數(shù)最多的，其實(shí)是正新雞排、華萊士、絕味鴨脖和蜜雪冰城。
這些品牌的共性特征則是，建立于消費(fèi)者的基礎(chǔ)需求，解決性價(jià)比的問題，通過外帶或者少量堂食的方式降低成本。
其實(shí)最有可能走通這條路的本應(yīng)是瑞幸，但現(xiàn)在MANNER成了這種打法的典型，一個(gè)流傳很廣的說法是，在星巴克對(duì)面開一家MANNER，星巴克的客流會(huì)掉30%。
05
寫在最后
華與華創(chuàng)始人華杉曾在朋友圈點(diǎn)名喜茶，稱其“即使做到400多家店，也只有頭部品牌的二十分之一。即使都排隊(duì)，也做不了多大生意。自己把自己架上創(chuàng)意獎(jiǎng)臺(tái)下不來，成本越搞越高，也把一大堆效仿的品牌帶溝里了。”
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仔細(xì)思量，這一評(píng)論或許也并非沒有道理。想拿星巴克的市值，要不要像星巴克一樣去做“大國市場(chǎng)大生意”，是個(gè)問題。
參考文章
《開咖啡館傾家蕩產(chǎn)？全案解析星巴克、瑞幸、自助咖啡、咖啡陪你…揭秘咖啡投資慘狀》，蛋解創(chuàng)業(yè)
《難喝的咖啡沒有未來：中國為什么出不了星巴克？》，IC實(shí)驗(yàn)室
