在將自己白手起家建立的游戲公司出售之后，唐彬森經歷了短暫的調整探索期，后于2016年創立元氣森林。雖然跨界幅度非常之大，但元氣森林還是保留了唐彬森對于賽道、品牌、產品、研發、營銷等領域的思考和行動一致性。
從結果上來看，與互聯網新消費品牌相比，元氣森林在“從1到100”、實現用戶的低成本增長有豐富的實戰經驗和全渠道的解決方案，并尤其強于線下場景的體系搭建、營銷策劃及前瞻性布局；與正在向數字化轉型并遭遇陣痛的傳統消費品公司相比，元氣森林則擁有互聯網與科技基因，成立起便站在數字原生企業的高度，以用戶價值為核心，致力于搭建深度的商流與信息流的收集與反饋機制，持續提高處理數據的效率及輔助運營的能力。
也因此，元氣森林在消費者端及資本端均成為討論焦點，每年的銷量與估值也均實現翻幾倍的迅猛增長。截至2021年4月，成立5年的元氣森林估值已達60億美元（約人民幣390億元），以國內茶飲三巨頭農夫山泉、康師傅和統一做對比，元氣森林的估值分別是它們市值的約10%、60%和1.1倍。
在與投資人、被投資人、元氣森林現員工與前員工的交流中、在對公開演講的梳理中，我們得以窺見唐彬森在消費行業中的各項方法論，并試圖將其分門別類的還原出來。本文的意義不在于評判元氣森林的走紅與得失，而在于以元氣森林為藍本，探究跨行業進入消費品領域的優秀代表所帶來的新思路與新風貌，以期具有借鑒及啟發之用。
雖然“游戲大佬轉行做消費品”是唐彬森如今最知名的標簽，但元氣森林已經是他至少第5個能叫上名號來的創業項目。
自2005年研究生期間在北航地下室創業開始，唐彬森涉獵過心理測試、游戲、游戲海外發行平臺、導航網站、殺毒軟件、食品飲料等多個領域。食品飲料的確是這當中看起來最不互聯網的一個，但也正因為把互聯網思維帶入了食品飲料，才有了今天的元氣森林。
如果從頭說起，北航并不是一所創業氛圍濃厚的學校，甚至因為習慣性的嚴謹而略顯呆板。北航地下室在創業圈的名號，顯然也不及3公里之外的五道口華清嘉園來的響亮。唐彬森的創業之源，更早的由陪他長大的爺爺種下。老爺子的學歷放在今天也是絕對的高級知識分子，早年做水泥生意，后來進入機關仍是一身硬骨，據說經常跟領導吵架，也據說，唐彬森在畢業答辯的時候也跟老師吵了起來。
大四那年，唐彬森參加一個國際程序開發大賽，奪冠后的25萬獎金成為創業的第一桶金。雖然從小對生意場耳濡目染，但早期的項目心理測試網站和電子商務軟件如今復盤來看，也并未包含太多的商業洞察，更像是少年意氣的“情懷”與“理想”之作。
研究生畢業后，唐彬森的團隊開始背負生存壓力，以外包身份花兩周時間開發的游戲，卻帶來了過去三年都沒有的收益。這件事也徹底改變了唐彬森此后的人生軌跡，不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，要往競爭激烈的紅海大賽道當中去，也成為他的第一信條。
游戲是個暴利行業，也是個只有強者才能生存下來的叢林世界。尤其是唐彬森所選擇的出海業務，在異地作戰中既要殺伐決斷又要時刻提防明槍和暗箭，從這樣高壓高強度的環境中走出來，唐彬森愈發老辣和驍勇，對團隊是大哥風范，對對手則出手狠戾。直到今天，在他身上仍看得見這份“野蠻感”，元氣森林離職員工創立的公司，通常會遭到他的強力鎮壓。
創業過程中，唐彬森也在不斷充實自我、汲取新的養分。如他后來在演講中所說，“1倍速是你拿你的人生去交學費，N倍速是你把別人的學費拿過來教給自己”，唐彬森就是這樣N倍速的成長起來的。他讀過非常多的書，愛各類創立過百億美元企業的企業家傳記，對巴菲特、任正非和雷軍的一些理論也如數家珍。
他把這些經驗總結成， “幸福的公司總是相似的，不幸的公司則各有各的不幸”。所謂相似，不在外在形式而在內在本質，《信號與噪聲》也告訴他，信息的數量以每天250兆字節的速度增長，但大部分信息都只是噪聲而已，客觀事實的數量是個相對恒量，正如這個世界上真正值得總結的規律其實很少。
于是，透過現象看本質，保持對基本規律一致性與連續性的尊重與運用，成為唐彬森日后站上如此高度的底層邏輯。游戲之后，唐彬森又橫向拓展了多個領域，并在過程中持續總結和自我修正，到自研游戲《列王的紛爭》上線之時，他的認知與方法論已經非常成熟。
這些成熟經驗很快被帶到元氣森林。作為一個食品飲料界的外來者，唐彬森秉承著游戲人對于人性的深刻洞察與利用，開辟出一片以“0糖0脂0卡”為代表的全新戰場，對數據能力的看重、對快速研發和快速測試的貫徹也令行業耳目一新。他同時又不是一個顛覆者，游戲是個互聯網行業里的傳統行業，唐彬森也沒有高精尖互聯網人的道德潔癖，對線下營銷、對經銷商體系仍保持著充分的重視與尊重。
這樣一個賺過大錢且極富個人魅力的創始人，裹挾著此前積累下的巨額資金，以元氣森林和挑戰者資本雙管齊下，身邊很快聚集起一幫能兵強將，而今向著消費品帝國的道路不斷挺進。
但我們仍要認識到，即便懂得了很多道理，前進的過程仍然充滿艱辛。2018年是元氣森林從汲汲無名到初見起色的關鍵一年，那年年會，唐彬森淚灑當場；雖然0糖0脂0卡牢牢占據了消費者心智，但也面臨諸多爭議，公司多次被迫出面解釋和致歉。
進入2021年，氣泡水市場涌入更多玩家，其中不乏可口可樂、農夫山泉這種傳統巨頭，元氣森林所謂95%尚未推出的新品，能否接棒持續引爆市場，也還仍有待消費者的檢驗。
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01
選紅海：白酒第一，飲料第二
自2014年6月唐彬森的游戲公司智明星通被A股上市公司中文傳媒計劃收購開始，至2016年4月元氣森林正式成立，是唐彬森的再創業探索期。
唐彬森起初并不打算賣掉智明星通。與他同一戰場的海外游戲公司如Zynga，即便小而美也能獨立上市并估值幾十億美元，唐彬森也想把智明星通帶上A股。但在2012年至2014年間，由于股權分置改革，A股經歷了史上最長的15個月IPO暫停期。
一邊是排隊上市的公司名單越來越長、看不到恢復IPO和獨立上市的希望，一邊是各大公司的收購邀約紛至沓來，收購價格從1億美元、2億美元喊到近4億美元，唐彬森不可避免的開始動搖。
后來就是中文傳媒以26.6億元總對價、28倍收購溢價收購智明星通，唐彬森的個人賬面收入（包含現金及股份）高達7.87億元。但以唐彬森為代表的智明星通原高管團隊背上了包含三年業績在內的兩份對賭協議，并在對賭完成后再次續簽了四年合作規劃，直至2020年6月才完全脫身。
禁業協議的時間直至離職兩年后才期滿，禁業范圍為與智明星通及其子公司相同、類似或者有競爭性的業務。從前的多元化發展成為日后選擇的阻礙，也意味著唐彬森只能進入全新的領域。
好消息是，以2015年智明星通的自研游戲《列王的紛爭》上線為時間節點，十年創業路，唐彬森認為此前的經驗已經被充分總結，并未再犯先前的錯誤。事實也證明，《列王的紛爭》成為當時中國游戲國際化歷史流水最高的游戲，并幫助智明星通順利完成對賭協議。
這些經驗自然也被運用到此時創業新方向的探索當中去。首先，在賽道的選擇上，唐彬森有個大前提，要去已經被驗證過商業模式、充分競爭的大紅海賽道。換句話說，成功概率=行業概率×團隊概率，團隊能力再強，在差行業里，仍然無法成功。
紅海之所以成為紅海，藍海之所以還是藍海，正是因為紅海大概率對應市場空間大的好行業，即便參與玩家眾多，但仍然有利可圖。游戲已經是一個異常激烈的紅海，做殺毒軟件時唐彬森也能從與360及百度的激烈競爭中突圍，再去下一個紅海，唐彬森也有這個底氣與傲氣。
其次，最好的盈利模式為“賭場模式”的公司。不參與賭局，但賺數學概率和服務費的收益。唐彬森在與海外游戲公司的競爭中意識到，“游戲的本質是經營人性”，中國團隊之所以做的好，就是因為能把人性中仇恨、炫耀、競爭這些因素調動起來。
在這種邏輯下，證券公司也是“賭場模式”的公司。唐彬森在決定出售智明星通后第一個下重注關心和栽培的公司，就是剛剛成立的老虎證券。作為它的天使投資人，唐彬森把老虎證券的團隊搬進北航致真大廈，就在智明星通的辦公室旁邊，直到它們因團隊擴張、員工增多而遷出。至少到2015年12月，唐彬森仍然堅持每周到老虎證券開一次會。再下一個有此種待遇的公司，已經是元氣森林。
在唐彬森之后，老虎證券很快拿到了美團創始人王興的個人投資、小米集團的億元融資等，并最終在2019年3月于美股上市，目前市值近30億美元。
消費品也是唐彬森所看好的領域。過去20年的中國紅利，均與“基礎設施”相關，世界第一長的高速公路和鐵路如是，4G/5G的通信網絡、成為世界工廠的中國供應鏈也如是。在此基礎上，淘寶、京東、拼多多等渠道商發展起來了，微博、小紅書、快手、抖音等“超級口碑放大器”發展起來了，未來20年，則是新品牌與新消費品蓬勃發展的時機。
消費品仍然有很多種。唐彬森想做的消費品，也得是能把人性、人的情感因素調動起來的消費品。奢侈品自然是最符合個中要求的，畢竟品牌logo一加，售價便翻了成百上千倍。同時，A股里有句價值投資者唐彬森絕對不會陌生的話，叫做“茅臺是中國唯一的奢侈品”。白酒，是唐彬森最為看好的消費品行業。
2015年11月，唐彬森投資了江蘇涌源酒坊陳氏第五代傳人陳振宇所創立的白酒新品牌觀云，并在此后多次加碼，如今旗下公司已控制觀云51%的股權。按陳振宇當時對媒體的表述，與唐彬森見面時PPT的第一頁是白酒行業的市場規模，唐彬森直接說：“這項跳過吧，我研究過。”翻到第三頁講完產品，唐彬森已經決定投資500萬，并當即跟他握手。
在唐彬森對細分行業包括白酒的判斷里，利潤率高是一方面，但更重要的，是能否低成本增長。游戲行業的邊際成本是趨于0的，1個用戶賺1元錢，1億用戶的理論空間就是1億收入；但零售行業很難做到這一點，假設一個煎餅果子鋪一年可以賺一萬，也絕對不會有人說要開一萬個然后就能賺到1億收入。
在這種思考框架下，白酒第一，飲料第二。這兩類飲品大都不需要陷在開店的泥潭里，白酒更是放的越久越值錢，無需擔心庫存問題，經銷商把貨鋪出去，即相當于完成了一輪增長。數據也證明，國內快消品的所有公司加在一起，酒企的利潤占據了整個大行業的60%。而飲料行業的巨頭公司可口可樂，則有千億美元市值的珠玉在前。
既然是個好賽道，別人做不好，就自己下場做。在觀云白酒之后，唐彬森曾投資過一家飲料企業，但這家被投企業很快被放棄，唐彬森親自出山，在2016年4月注冊成立元氣森林。
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02
做產品：定位、對標、微創新
賽道之后，決定品牌與產品方向成為首要任務。在這方面，唐彬森是定位理論的忠實擁躉。定位理論由美國著名營銷專家艾·里斯與杰克·特勞特于20世紀70年代提出，在企業戰略和市場營銷領域有著深遠的影響,并一直延續與發展至今。但也有人認為，在特勞特中國公司的運作之下，定位理論在中國的影響力已遠超在全球其他國家。
所謂定位，是指在消費者心智中找到一個空位，然后植入一顆釘子。其四步法的前兩步為，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”；避開競爭對手的顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置。
確定競爭對手的過程也即是尋找對標的過程，如元氣森林對標可口可樂，燃茶對標日本伊藤園與三得利的茶飲料，氣泡水對標巴黎水、圣培露和零度可口可樂，外星人能量飲料對標紅牛。
時刻身處紅海的唐彬森并不懼怕與大公司的對標與競爭，他本人也曾在演講中將小公司對抗大公司的勝利歸結為冪指數定律（最終結果=基數×底數的冪指數，R=K×a^n）的勝利。巨頭公司的優勢在于基數大，但正如1.01的365次方遠大于0.99的365次方，長期來看，一定是底數大的一方能夠獲得最終勝利。
在產品的對標上也摻雜了對地緣套利理論的運用。成功的商人利用信息落差謀得利益，并由此指導元氣森林的品類拓展路徑。
如2016年11月上市的燃茶對標日本伊藤園與三得利，無糖茶早在當地消費人群中有極高的滲透率；2018年8月上市的北海牧場酸奶，對應美國的希臘酸奶品牌CHOBANI，后者趕上了美國酸奶市場的消費升級趨勢，5年銷售額破10億美元；2020年5月上市的外星人能量飲料則對標Monster這一21世紀以來美國食品飲料行業最亮眼的公司。消費品投資人黃海曾指出，能量飲料行業在未來五年（2020年-2025年）市場平均增長幅度仍將保持在8%-10%左右，增速遠超過飲料行業整體。
找到競爭對手在強勢中蘊含的弱點，用在其成熟產品的基礎上進行微創新的方式，擊敗競爭對手，“先抄后改”，更是游戲行業的常用手段之一。游戲類型不過MOBA、RPG、FPS、SLG等大差不差，在每個細分中不過我抄你、你抄我，甚至你中有我、我中有你，換層皮、調個參數就是一款新游，唐彬森對此并不陌生，更不排斥。
在一些媒體報道中，唐彬森被稱為“開心農場之父”，但這其實并不準確。在國內大紅大紫的開心農場實際上為另一家游戲公司所打造，唐彬森的團隊則是受人人網的前身千橡開心網所托，花兩周時間復制了這一現象級游戲的基礎框架與玩法，并在隨后將其推向國際市場，主要在巴西、俄羅斯等境外社交平臺運營。只不過最初研發開心農場的那家公司很快走向沒落，成王敗寇，雖或許并不是唐彬森本意，但開心農場的光環經常被順延至他身上。
作為消費者所能接觸到的第一認知點，品牌名和產品名的重要性不言而喻。“元氣”的命名也順應定位理論的基本方法之一：調動消費者心智中的已有認知，重新連接已經存在的聯系。雖然偽日系使得其在一段時間內飽受詬病，但對它而言，當消費者心智中已經將“日本制造”與“高品質”連接起來，如何連接“日本制造”才是真命題。
當然，這并不意味著唐彬森對于社會消費心理有怎樣的研究或洞察，其自身的實用主義與效率驅動在這次決策中發揮的影響力或許更大。
要找到消費者心智地圖中有價值的空白點，也意味著好名字是個稀缺資源。你找到了、但是已經被其他人注冊過的情況也很常見，為了獲得這樣一個稀缺資源，唐彬森并不介意花3000萬買個名字。
“0糖0脂0卡”則發源于極度簡化信息這一定位觀念，以發揮“一詞占領心智”的作用。如沃爾沃是“安全”，佳潔士是“防蛀”，應對信息爆炸、傳播過度的社會環節，篩選出最容易進入心智的原始信息，然后將其堅決貫徹。
定位理論的再延伸，將語言比作釘子，視覺比作錘子，以形容視覺信息相較于文字信息對大腦影響的深刻程度。如洋河藍色經典的藍瓶裝白酒，王老吉與加多寶的紅罐之爭，均體現了視覺錘的戰略價值。元氣森林的燃茶與氣泡水將“燃”、“気”做重點突出、氣泡水果汁將水果成分配合瓶身弧度設計，也是出于同樣的考量。
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另有一則軼聞是，最初將“燃”字放大的創意來自于分眾傳媒創始人江南春。據稱唐彬森與這位廣告大佬私交甚篤，元氣森林的早期投資機構里之所以有光控眾盈資本的身影，也是因為這一基金是由光大控股與分眾傳媒共同出資成立的。
03
互聯網式研發：高標準、快速測試、快速迭代
唐彬森所推崇的另外一位商界榜樣，是步步高、OPPO和VIVO的幕后大佬段永平。他的一句話曾讓唐彬森看了不下十遍：“消費品公司如果過分重視營銷而不重視產品，一定沒有未來。”
地緣性套利理論也好、微創新也罷，并不等于對產品不重視。相反，大公司有更好的資源、更多的預算和投入，而持續組建有力團隊、持續信奉用戶第一、像素級的打造行業最高標準和最好口碑的產品，才是唐彬森帶領智明星通從巨頭林立的游戲行業中存活下來的根本。
通向好產品的路徑之一，是對標準的嚴要求和對成本的不吝嗇。阿芙精油、雕爺牛腩的創始人雕爺曾經在個人公眾號里引述過唐彬森的這樣一句話：“全中國做飲料的，我們是唯一一家瓶里的水比瓶子貴的飲料公司”。
舉例來說，元氣森林所用代糖赤蘚糖醇的成本，要比此前常見的阿斯巴甜高出百倍；燃茶的原料茶選用的是100多元每公斤的茶葉，而其他品牌的原茶多處在五六十元的價格帶；為了保證氣泡水“氣足”的感覺，每年的物流成本必須增加5到6個點。
在燃茶之后，元氣森林還曾嘗試過另一款茶多酚含量更高的茶飲，最終成品也因此會產生沉淀物。雖然這在飲料行業之中也較為常見，“喝前搖一搖”即可解決，但為了避免讓消費者產生變質的疑慮，這款產品最終仍被砍掉。
在高標準的基礎上，快速測試、快速迭代是元氣森林的核心產品研發思路，并被外界視為將互聯網思維引入食品飲料行業的重要表現。
元氣森林的產品開發流程為：產品部門提出要求，研發部門執行，生產部門落地。在這條鏈路中，產品經理的話語權最高，且由于秉承地緣套利與微創新的思路，元氣森林的產品經理也不受限為傳統的食品飲料背景，有些甚至為游戲行業出身。
但地緣套利只提供產品趨勢與產品思路，影響飲料消費決策的最后一步仍是口感。作為一個工科背景的80后直男，早期時常身穿條紋POLO衫出鏡的唐彬森對于食品飲料的各種口味既無法理解，也早就意識到自己沒有參與其中的話語權。
?右二為唐彬森，左二雷軍，此圖為2015年《列王的紛爭》安卓版中國區由小米互娛獨家發行時所拍
比起自認為了解用戶需求但實際上并非如此的話事人，這種“不知為不知”的態度實則有益，但它也將元氣森林引向一反一正兩條道路：產品以專業人士如咨詢公司的意見為基準，或是以用戶體驗及用戶反饋為基準。
據元氣森林服務號的發文，2016年前后元氣森林曾耗費500萬生產了一款燃茶的前身產品，但由于成品與預期還有差距，在內部對這批貨的處理方式進行了激烈爭論后，最終還是決定再投入100萬，將這批產品全部銷毀。
這一故事在元氣森林副總裁宗昊的一次公開演講中得到交叉印證，故事的另一半是，這部分產品是請咨詢公司來做市場調研，然后想定位、搞策劃、下單工廠生產的，結果“自己（人）都不喜歡喝，更別說賣給消費者了”。
也正在此事之后，唐彬森逐步將測試這一游戲行業的典型邏輯引入元氣森林。圍繞用戶需求，以用戶體驗與反饋為衡量產品的唯一標準，相比于傳統公司1至2年的研發周期，元氣森林將時間壓縮至3至6個月，且平均一兩天就做一次飲品口味測試，根據測試結果快速調整和改良。測試的步驟與指標也被流程化與標準化，自己是否愿意喝、是否愿意推薦給家人朋友喝成為必問問題。
新品內部測試合格后，將進入外部測試流程，通常為在特定區域或特定渠道的小規模測試，產品外觀設計、廣告投放的素材也均包括在測試范圍內。測試合格后再全面推出，也能夠提供此后加大力度營銷的底氣，如燃茶的上市是將幾十種飲料反復在互聯網上測試的結果。像字節跳動是個“APP工廠”一樣，元氣森林如唐彬森在2020年底的經銷商大會上所說，尚有95%的產品未推向市場。
同時，“預先生產大批量產品、發現問題再喊停”這個坑到今天為止，仍有新晉飲品公司在踩。但對于元氣森林來說，快速測試中遇到問題及時調整或終止，試錯成本已降低至每批次四五十萬左右，不及最初的十分之一。
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高定價：性價比沒有好未來
貴，也是唐彬森的產品準則。由于將性價比視為品牌方為產品不好而找的借口，段永平的另半句話是“走性價比路線，也不會有很好的未來”。在元氣森林，5元左右的氣泡水與燃茶、10元左右的果汁氣泡水、12元左右的乳茶，定價均比同類產品高出一大截。
不僅自己的定價高，唐彬森還多次勸說挑戰者資本的被投企業提高產品售價。唐彬森堅信并且樂于將此判斷分享給他周圍的創始人：對比2015年前后的淘品牌主打“平價國貨”的概念，當下消費品牌最大的時代紅利，不是流量紅利，而是用戶愿意為更好的產品支付更高的價格。
也因此，NPS（用戶凈推薦值）是唐彬森相當看重的指標。NPS本質上指向的是，通過優質產品、關鍵KOC和社交關系實現品牌信息的精準傳遞，消費者決策機制已經被充分發展的社交媒體時代所重構。從用戶口碑的自發傳播開始，到在小紅書等內容平臺上的集中投放，元氣森林的線上戰略構成了品牌從0到1的基礎，此后再延伸至線下渠道。
由高定價所帶來的利益空間，也將反饋給元氣森林，以支撐其能夠進行大規模的營銷活動、更好的滿足消費者需求，以及為經銷商體系留出更多利潤。
在消費者端，了解人性和善于利用人性，是唐彬森能夠從游戲跨界至食品飲料行業的重要基礎。在馬斯洛需求層次理論中，生理需求在第一層，自我實現需求在第五層。游戲是一個完全在第五層獲利的行業，而如今用第五層的思維改造第一層，又稱降維打擊。
這其中，0糖0脂0卡是對人性的順應，風格日系、定價高、讓消費者認為喝元氣森林是一種值得炫耀的資本、“有面子”，也是對自我需求的一種印證。在元氣森林的會員運營中，以海底撈為范本，還經常有找借口就免費送和免費測試新品的活動，以令消費者獲得“占便宜”的心理滿足感。
在搭建線下經銷商體系時，更高的毛利空間給了經銷商更大的鋪貨積極性，幫助元氣森林借國內便利店發展的東風，迅速提升線下滲透率，如今線下銷售額的貢獻比例已超過70%。同時，經銷商也愿意代理能夠大手筆做廣告宣傳的品牌，可以減輕自身的動銷壓力。
讓利對于唐彬森并不陌生。在開拓海外游戲市場時，為了避免進入陌生市場時多進行無謂的人力和物力投入，唐彬森早早選擇通過代理商開發當地市場的策略。且為了鼓勵代理商的積極性，甘愿與代理商五五分成。
或許是受此影響，唐彬森十分尊重消費品世界的經銷商體系建立，并將“把經銷商當自己人”當作自己的基礎觀念之一。元氣森林的內部銷售團隊也并非是對經銷商強制壓貨的甩手掌柜，而是經常與他們協作完成促銷落地等的具體事宜。
一家人不做兩家事，自己人也不說兩家話。在元氣森林的經銷商大會上，活動部門將銷售人員與經銷商區別對待、用不同顏色文化衫區分角色的行為惹惱了唐彬森，他開場的第一句話便是， “我今天一來就想罵人”。
05
敢砸錢：流量永遠會越來越貴
敢砸錢、會砸錢，是唐彬森的另一顯著特點。正常投資人大多關注自己的被投企業會不會賺錢、賺多少錢，但投資人唐彬森則經常催著自己周圍的創始人早花錢、花大錢。
游戲本就是個需要花大錢買的大陣仗，在《列王的紛爭》推出后，唐彬森就曾公開表示，作為中國歷史上最成功的一款出口游戲，他們的秘訣來自于“敢在創造20億收入的時候就掏出18億做廣告投放”，且都是“在紐約、倫敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”的高打低式打法。
敢花錢所帶來的另一項助益是，讓競爭對手無法望其項背的大手筆，只要投資得當，就很容易轉化為護城河。唐彬森自己經歷過創業的各個階段，也投資過很多項目，十分清楚創始人的實力與其能調動的資源并不一定成正比，在多年前面對媒體談及創業者投資創業者的邏輯時，他曾經把“事情的可能性，取決于做事者的信心和勇氣”稱作“最好而且唯一的邏輯”。
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B站跨年晚會截圖
但敢花錢并不代表會花錢，會花錢又可以被拆解為知道怎么花（投放策略）、什么時候花（投放時間）、以及花在哪兒（投放方式）。
就投放策略而言，單點突破的聚焦策略最被唐彬森所推崇。映射到游戲世界里的規則就是，深度運營好一款游戲，往往比開發四五款不溫不火的游戲獲益更多。
飲料雖然在推出后就基本定型，在廣告投放上仍可遵循這一模式。如元氣森林雖然旗下有燃茶、氣泡水、果汁、酸奶等各條產品線，但最初的投放均集中于氣泡水，打造“氣泡水即元氣森林”的品牌心智。
因為流量永遠會越來越貴，所以種草流量的投放時間越早越好；流量廣告看重轉化，品牌廣告則主打消費者心智，需要品牌勢能積累到一定階段，并抓住可能轉瞬即逝時間窗口。
如2020年5月，在其他品牌紛紛因疫情的不確定性而削減廣告預算之時，元氣森林大量投放電梯廣告和街邊廣告，在很長一段時間內呈現霸屏之勢，直接導致了此后數月的銷售額爆發。
對B站2020年跨年晚會的冠名是另外一項唐彬森認為“非常值”的營銷事件。這臺在B站全站引發持續轟動效應的晚會，對于元氣森林來說，實則是用8000萬的成本撬動了B站2億活躍用戶，且這2億年輕用戶與元氣森林原本的目標消費者群體有極高的重合度。
相比于其他新消費品牌一個個去投放KOL、最終轉化成幾十元甚至上百元的單客拉新成本，B站跨晚的CPM(千人成本)其實非常之低，兩種模式可被認為是“零售價與批發價”的差距。同時，這次投放本質上承擔的仍是品牌廣告的作用，即雖無法直接量化形成轉化數據，但沉淀了一部分消費者心智，日后消費者走進便利店、看見元氣森林，那份熟悉感與親切感存在轉化為具體購買行為的可能。
普通新消費品牌的另一個營銷軟肋，是對線下投放方式掌握的欠缺。這些新品牌通常自線上起家，精通各大平臺的流量運營策略，但達到一定體量、從線上走向線下之時，卻不知如何下手。
元氣森林的團隊基因則并不存在這種顧慮，并且十分看重線下廣告的作用。不只是分眾的電梯電視海報，在一些人流匯集處如橫穿北京三里屯的工體北路上，元氣森林也常年霸屏街邊廣告和樓宇外墻廣告。在公司內部，純互聯網營銷被比喻為“與消費者網戀”，而品牌是需要在物理空間中構筑與消費者的連接及溝通關系的，這也是幫助品牌脫虛向實的過程。
但在快速發展的過程中，元氣森林就營銷事件仍然交過不少學費。在日本注冊的殼公司、0糖與0代糖的模糊概念使得元氣森林飽受打擦邊球的爭議，在不久前更是被迫直接致歉，由于在乳茶產品中沒有說明“0蔗糖”與“0糖”的區別，日后將把包裝上的“0蔗糖”改為“低糖”。
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數據驅動：“元氣森林是一家科技公司”
不能賺錢的公司不是好公司。用戶是否愛你的產品，最明確的指標是是否愿意為它花錢。品牌的壁壘不是吹出來的，而是出現在有很多對手的時候，競爭并不能把你的毛利打下來。帶著這樣簡潔又直接的看法，數據表現幾乎成為唐彬森對于公司發展判斷、對于團隊和產品表現評判的唯一標尺。
這其中，數據驅動又可分為三個層級：有全面的可量化的數據統計系統；以數據為導向的管理體系；基于數據驅動的快速迭代，給執行者更多的嘗試機會，同時每一次嘗試都要有確切的反饋。
元氣森林也在向這個方向努力。全面可量化的數據表現在各個方面，線上銷售的數據體系已經由各大平臺提供的十分完善，但元氣森林仍會重視如消費者選擇購買的時間、每兩次消費的間隔時間等其他品牌可能不很關注的數據指標，并將其納入解讀體系。
線下數據的收集與處理則一直是個大難題，受困于線下零售門店SAAS化進程的落后與封閉，以及零售商老板對于數據共享的抵觸，每天都有海量數據流未能被挖掘及利用。為此，挑戰者資本專門投資了一家名為馬上贏的線下門店大數據運營商，以紓解這一困局。
截至2020年末，馬上贏已經接入全國范圍內2萬家快消類門店的數據，并在元氣森林的指導下推出“可樂指數”的概念，以500ml、經典口味的可口可樂作為基準和參照，通過其他飲料與可樂銷售額之間的浮動對比，快速評估其他瓶裝飲料的賣力。
這樣一來，原本隨季節和氣溫變化而波動較大的飲料銷量建立起新的可比坐標系，衡量某一時間段內廣告集中投放后的轉化效果、尋找用戶口味變化的新趨勢，也都有了穩定的數據參照。
馬上贏之外，智能冰柜的鋪設也是下沉至夫妻小店的有力方式，預計在今年首批投放8萬臺。這些冰柜由元氣森林自主研發，全部連網，有定位、上傳溫度、遠程控溫、資產管理、遠程開關機等功能，并將全部聯網，每賣出一瓶飲料，其銷售數據都會實時返回至元氣森林。在這里，冰柜即渠道，也即數據。
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在內部管理層面，“元氣森林是一家科技公司”的概念也時常被唐彬森提起，并且設置了首席信息官的職位。
例如元氣森林早早就采用了完整自研的ERP系統，如何將系統與經銷商體系打通、自動監測經銷商的銷量與庫存、自動通過商品條碼檢測串貨等也均由底層技術架構實現。一站式BI平臺的搭建則與觀遠數據緊密合作，并將相關權限向所有員工放開，以可視化的經營和銷售數據賦能精細化運營。
基于數據驅動進行快速迭代并快速反饋，則是前端數據收集與處理、中臺數據分析及應用、后端研產銷協同作用的結果。最理想流程的是，市場變化和消費者需求變化被終端數據檢測捕捉，元氣森林立即研發出適應變化的產品，產品經測試后迅速推向市場，并依據市場反饋進行迭代和優化。
唐彬森曾希望推向市場前的步驟控制在48小時內全部完成，但實際操作中仍然面臨不少困難，如代工廠的響應速度就是一個不可控因素。也包括受代工模式存在的泄露配方、被競爭對手控制等其他風險因素影響，元氣森林如今已走上自建產能的道路。
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一個消費品帝國：元氣森林+挑戰者資本
要打造自己的消費品帝國，元氣森林首先要是一支精銳。
在團隊和組織建設上，唐彬森奉行的是來自華為的實效主義方法。例如，在布置任務時不搞復雜表述、講大白話，讓員工能夠聽懂聽明白，并立馬產生行動；建立員工的強目標感，考核時不講其他理由，一切以成績和成果說話；打造高收入、高效率、高壓力的團隊氛圍，做事情雷厲風行、有執行力，等等。
不用緊盯具體業務之后，唐彬森也把大部分精力放在了人才招聘上。在他看來，由于人的個性與基本素養在前二三十年已基本定型，因而招聘是比培訓要重要一百倍的環節。招聘時的第一指標為價值觀，第二要看是否能夠抓重點、有邏輯性、掌握基本規律并進行延伸推演，在此基礎上，也要腳踏實地、講求實干。
既要選拔人，也要淘汰人。對于放錯了位置的員工，及時清理是對公司和員工個人發展都負責任的做法。淘汰人同樣考驗創始人的狼性與魄力，例如華為老員工到了40多歲強制退休，一位與唐彬森有過多次相關交流的創始人就以此舉例，“（這事兒）我現在還做不出來，但我估計他做得出來”。
同時，帝國的建立也不能只依靠一支精銳。“哪怕是再大的風口，哪怕是你很強，你也只能做好一件事情。”在這點上，唐彬森同樣拎得清。
所有的消費品都值得重做一遍，是跨界者唐彬森所看到的時代機遇。現實情況是，元氣森林的研發人員可以將所有的食品飲料類目全都掃一遍找機會，但并不是每個機會都能把握好。這時，唐彬森旗下的另一重要布局，挑戰者資本將發揮它的作用。
如NeverCoffee的核心產品咖啡飲料，即是元氣森林前幾年就在布局的產品，甚至配備了專業的咖啡研發人員。但經內部多次測試和討論，由于沒有找到像“0糖0脂0卡”這樣的核心引爆點，這款咖啡產品最終沒有被推向市場。
既然自己還沒有成果，就通過挑戰者的資本杠桿加速布局。咖啡和白酒這兩個重點類目對應的投資標的NeverCoffee和觀云白酒，還呈現出了挑戰者資本入股、元氣森林跟進的路徑，目前均已實現了“唐系”的51%控股。
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挑戰者資本通過對新品類的快速覆蓋，目前已投資了超過150個項目，在食品飲料領域囊括代表了年輕人消費趨勢的復合調味品、方便食品、酒類飲品等細分品類，也覆蓋如咖啡連鎖、嬰童零售、折扣零售、寵物服務等其他具備剛需高頻特點的消費場景。
在官網上的機構自述中，這樣寫道：“如果你只是想踏踏實實的做一個好的東西，好的服務” 、“如果你真正需要一個持續陪伴，一起討論問題，解決問題，帶錢加入的合伙人”、“如果你的創業項目面臨的是與巨頭的對抗”、“如果你準備挑戰這些國人還沒有涉足、還沒有自信的行業”，“請你來找挑戰者”。
被歸結為16字的挑戰者資本投資理念“中華有為、挑戰巨頭、投資好產品、相信年輕人”，也可被視為唐彬森自身創業經歷的縮影，而簡單務實高效、決策很快、結構扁平、平等溝通的投資風格，也具有其鮮明的個性特點。
依靠此前沉淀下來的方法論，唐彬森在挑戰者資本被投企業的創始人那里有相當高的威望，即便他們可能年齡相仿。不止一位創始人向我們提及唐彬森的聰明勤奮，有格局，國際化視野，看問題很透徹，對組織、人才和品牌經營有獨到見解，對傳統消費品供應鏈做了很多開創性探索。
雖然唐彬森的有些行為方式和思考由于存在行業區隔，他們也不一定理解和認同，但仍然認為取長補短、其他能夠學習和啟發的地方很多。
“不能用凡人的角度去揣測一個天才”，有人這樣同我們說，“那時我坐在臺下聽他給經銷商開會，我就在想，這不就是消費品界的馬云嗎？”
*參考資料
《唐彬森：成功中的偶然與必然》，北京航空航天大學
《人物坊 | 唐彬森：做精準的價值投資者》，一點財經
《創業過程中的幾筆學費》，創新工場創業公開課（視頻）
《【老虎說第一期】唐彬森：A股是不是個賭場》，老虎證券（視頻）
《唐彬森：當一個人覺得自己渺小時，就變的偉大了》，中歐創業營（視頻）
《運氣撞上我 開心農場創辦人 唐彬森》，TNM
《老霸主焦慮萬分，他們正在被新銳品牌“干掉”！》，雕爺
《元気森林丟掉元気》，盒飯財經
