但在春節后，情緒開始突然回歸，一家新上市的新消費公司破發，一些通過抓住流量紅利而取得高速增長的公司，也紛紛陷入不賺錢的泥潭，對流量過分依賴的副作用開始變疼。

自2018年開始，隨著短視頻和直播的崛起，流量去中心化令局勢變得嚴峻，大平臺對流量的掌控力降到十年來的最低點。曾經好用有效的增長方法，今天卻越來越難。

新的有效方法是什么？沒有定論，所有人都在摸索。例如鐘薛高的創始人林盛最近在做新的水餃品牌理象國，但他也認為，因為營銷環境改變得很快，做理象國不可能再復制以前做鐘薛高時的方法，必須發明新的。

帶著這些問題，我們訪談了分眾傳媒創始人江南春。分眾傳媒幾乎是品牌廣告的代名詞，如今在廣告界形成了“雙微一抖一分眾”的格局。以下內容整理自我們與分眾傳媒創始人江南春的訪談，江南春分享了他所經歷的具體案例，從自嗨鍋、元氣森林、小仙燉等等如何定義一個細分品類、妙可藍多搶占兒童奶酪棒市場營銷窗口、簡愛酸奶信息銳度極高的品牌廣告語、波司登作為老品牌傾瀉資源做品牌升級，我們探討了這些新興品牌如何成長起來，以及他們怎么從流量廣告切換到品牌廣告：

1 流量廣告開始暴露什么問題？品牌廣告是救命稻草嗎？

2 從小仙燉來看，應該在什么時候從流量廣告轉向品牌廣告？

3 從自嗨鍋、元氣森林，看新興消費品牌的驚險一躍

4 從妙可藍多來看，如何擊敗國際大品牌，搶占時間窗口？

5 從波司登來看，老品牌如何通過重設定位來煥發新生？

6 在變幻莫測的營銷環境中，不變的是什么？

另外，我們還把訪談中的一部分，制作成了播客，感興趣的朋友可以在喜馬拉雅或是小宇宙關注“經緯電臺”，鏈接在文末。以下，Enjoy：

01

流量廣告開始暴露出什么問題？品牌廣告是救命稻草嗎？

如今，人口紅利和流量紅利都已經消失，我們正式進入了存量博弈時代，以前很多品牌利用搞大促、買流量、網紅帶貨三板斧來提升銷量，如今便宜的流量已經沒了，成本越來越高。

可以說，以前這是一塊貧瘠的土地，一種草就能被人看見，但現在這已經是一塊草原，這個時候就得種一棵大樹，才有可能被人看見。

流量廣告最大的優勢在于精準流量分發，它解決了傳統廣告業很多問題，第一是調整非常方便，因為流量廣告制作本身就很方便，渠道也可以及時反饋效果，從而動態調整；第二是直接連接銷售，用戶點擊就可以直連銷售或是取得銷售線索。

但凡事有好也有壞，流量廣告也存在三大問題。第一個問題是因為過于精準，影響的人群小，不破圈，而造成流量廣告很難形成品牌，陷入增長瓶頸。互聯網廣告經常針對精準人群營造渴感，它像“臥室求婚”，只有兩個人知道，外界不知道；但類似分眾傳媒這種品牌廣告，則像“廣場求婚”，能夠形成社會共識。品牌的受眾不僅僅是購買者，而是一個人群，所有能夠影響到他們的因素都具有相關性，才能形成一個“社會場域”。

第二個問題，是流量廣告存在時間太短，無法植入用戶心智。消費者在互聯網上是為了看內容的，而不是來看廣告的，這導致用戶一定會在幾秒鐘內劃掉廣告，不太有機會去看一個完整的品牌廣告，但品牌廣告所要求的是重復，要來來回回創造熟悉感，熟悉才有信任，信任才有安全感，但在秒劃的互聯網環境中，很難建立。消費者在看完大量信息后，很可能仍然不知道如何決策，只會變得更加迷茫。

第三個問題，是流量廣告帶來的成本飆升問題。流量廣告在效果方面聽起來很好，效果等于錢。但在電商流量部門去投廣告的時候，講ROI的時候，就是打折促銷。一旦不斷地打折促銷，品牌反而被拉低了，容易陷入價格旋渦。

流量廣告的主要運作模式是競價，如果你不是消費者心智中的首選（指名購買），只是靠流量來搞的話，流量馬上就會競價漲價。當流量競價到一定程度之后，利潤就會變得微薄。此時，如果你決定減少投放還不行，銷量馬上就跌回去，因為這種依賴很重，這就是很多網紅品牌正在經歷的困境。

所以，流量廣告解決了精準分發問題，告訴消費者買它買它、何時買、什么價格買的問題，而品牌廣告是為了解決，為什么要愛這個品牌、愛它有多深這個問題，它們解決的是兩個完全不同的問題。

02

從小仙燉來看，應該在什么時候從流量廣告轉向品牌廣告？

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網紅品牌不能太早得意，依靠流量打法高速增長到幾個億的時候，很多戰術的成功其實是錯覺，因為如果不慢慢改變路徑，到了營銷成本飆升的那一天就難了，因為流量廣告起量快但破圈難。

很多品牌的成長歷史都證明，品牌營銷的“三段擊”：社交種草、流量收割、品牌廣告，應該在初期預算有限的時候，先做前兩個，當營收到了幾億人民幣之后，開始逐漸向品牌廣告傾斜。

如果要總結一個大致路徑，就是當一家新興品牌的年營收在3億以下時，應該繼續把有限的資源聚焦在社交種草方面，因為此時流量廣告還很便宜。隨著規模越來越大，流量競爭就會變激烈，比如營收達到5-10億的時候，要開始逐步配比品牌廣告，這一階段以70%流量廣告+30%品牌廣告為宜。當再達到10億以上時，就需要50%做流量廣告，50%做品牌廣告，因為流量廣告的邊際效益遞減了，而品牌廣告是為了長遠能建立自帶流量的品牌力。當再大到20億以上，要需要70%去做品牌廣告，30%做流量廣告，真正的大品牌都是這樣的配比，來強化品牌的認知勢能。

鮮燉燕窩新興品牌小仙燉就很符合這個路徑。最初品牌早期增長主要靠產品口碑，很多女生看到一些明星在吃小仙燉，這是最初那一波種草，但整體知名度還不夠。等小仙燉過了小幾億的門檻后，僅僅通過種草瓶頸明顯，這時候開始投放了幾千萬分眾傳媒的品牌廣告。

更多人看到之后，又回到小紅書等網上去搜索，最初的很多“種草文章”就被精準分發出來，大家發現原來很多明星都已經在吃了。這時候就得到進一步認同，也得到了新顧客的關注，形成了一波新浪潮，品牌廣告投放和營收也形成了階梯型增長。

反觀這個過程，最初的那一批明星種草，是非常重要的，這對后面分眾廣告的引爆也起到非常重要的作用。

總之，新興的網紅品牌一定不能得意于初期的快速成功，而是要對下一個階段的戰爭做好準備。

03

從自嗨鍋、元氣森林、簡愛酸奶，看新興消費品牌的驚險一躍

對于任何品牌來說，什么時候才能到達“品牌投放拐點”，都是非常關鍵的時刻。要想越過拐點并不容易，有的品牌拐點是6個月到來，有的是9個月。

品牌廣告見效沒那么快，它需要經歷從量變到質變的過程，往往呈現臺階式增長。自嗨鍋在一段時間內，其增長曲線都是平的，這與其創始人選擇品牌策略的打法有關。自嗨鍋在最初的8千萬中，有5千萬選擇了投放品牌廣告，沒怎么買流量推廣，而是植入影視劇，之后又選擇了分眾傳媒的梯媒廣告。

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這導致自嗨鍋初期的增長是階梯型的，只有積累一段時間才能邁入下一個臺階，即從1-2千萬的營收量級，一下子跳到5-6千萬，再跳到8千萬。在這個階段，如果看MoM（按月同比）增長，是不太行的，但YoY（按年同比）增長卻十分驚人。自嗨鍋的創始人蔡紅亮曾經還創立了百草味，他太理解流量廣告了，也深知其弊端。

要想越過拐點并不容易，有的來得早，有的卻比較晚，這時候就需要考驗創始人的耐心。分眾傳媒曾經做飛鶴的時候，“更適合中國寶寶體質”這句廣告語本身很棒，但在大規模投放的前七、八個月，銷量變化很小，沒有越過拐點。但到了第十個月，就突然越過了，這個時機也很難提前判斷。

飛鶴董事長冷友斌倒不關心拐點是6個月還是10個月，他堅信這句廣告語可行，要打到有效的那一天，最終在第10個月越過拐點。

所以不是每個人都能做品牌的，做品牌的人需要因為相信，所以看見，而不是因為看見，所以才相信。

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元氣森林則走出了一條從社交種草到品牌廣告的完美轉型路徑。元氣森林最早在網上做了很多產品，把互聯網平臺不僅僅當成傳播平臺，也當成了研發平臺，通過精準流量分發，找到了更多用戶去嘗試產品，然后反向協助公司定制產品。

元氣森林從100多種產品中，慢慢做減法，小規模試錯，最終聚焦到幾款產品上，例如燃茶，靠著這幾款爆品打出圈。

當產品選定之后，元氣森林開始做線上種草和地面鋪貨，等到2019年規模上到2億的時候，開始在2020年5月大規模投放分眾傳媒的品牌廣告，在一線城市的主流人群中引爆，第一個月就達到了2億多的銷量，是之前一年的總和。

在跨越拐點上，很多新興品牌都采取了“三段擊”戰術，大大縮短了拐點的到來時間。他們都是先把產品打磨到相對完美，然后通過流量廣告和社交種草，在小圈層里實現一定的認可度和滲透率，然后通過品牌廣告引爆、出圈。

引爆之后立即形成一個正向循環，更多人嘗試過之后，回到網上看他種過的草，這些優良測評反過來又強化了消費者認知。當元氣森林在原有網點賣得很好的時候，別的經銷商就會自動去找他，或是去鋪貨的時候就變得很容易，進一步加強渠道滲透，廣告打下去的轉化率也更高。這就是一個互相啟動的“三段擊”。

“三段擊”是新興品牌充分利用流量廣告+品牌廣告的組合戰術，與軍事上的“空地協同”一樣，線下地面戰做得好，品牌空軍一打之后，知名度迅速擴散。

另外，自嗨鍋、元氣森林和小仙燉，都在某種程度上開創了一個細分品類。自嗨鍋最為成功，以自己的品牌名，直接定義了一個賽道，現在大家一想到自熱火鍋或是自熱米飯，第一反應都是“吃一個自嗨鍋”。

元氣森林也開創了“0卡0脂0糖”蘇打氣泡水（不能叫0卡0脂0糖的是乳茶產品，氣泡水還是可以的），小仙燉開創了“鮮燉燕窩”。

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如果你無法做到開創一個品類，那么品牌廣告中的信息銳度就極為重要。簡愛酸奶就是靠信息銳度取勝，它的廣告語只強調了最核心的無添加主義，“加了復原乳，就不是簡愛；加了明膠，就不是簡愛；加了香精，就不是簡愛；其它沒了，才是簡愛”。

這種非常清晰的廣告，對于父母來說很難抵擋，相比于那些冗長強調“三大優勢，七大賣點”的廣告語，簡愛的廣告語足夠尖銳，一劍封喉。

?04

從妙可藍多來看，如何擊敗國際大品牌，搶占時間窗口

新興品牌的創業者，經常會遇到一個“國產替代”的問題：自己所涉足的市場，在國內幾乎找不到同行，是領先者，但很快就會遭遇國際品牌的競爭。

但其實國際品牌沒那么不可撼動，在某些情況下，市場份額排名第一的不叫第一，第一個打入消費者心智的才叫第一。

近幾年快速崛起的妙可藍多就是這樣一個例子。在兒童奶酪棒市場，法國品牌百吉福占據更有利的地位，在國內也是第一品牌，與妙可藍多有接近10倍的差距。

但國際公司有他們的弊端，國際公司大多數時候要考慮很多因素，比如財報情況，往往不太能夠在被進攻后，立即花大力氣組織反擊。百吉福是靠鋪貨慢慢發展上來的，幾乎沒有打太多廣告。

此時，百吉福追求的是盈利性，在中國的廣告投入非常有限，所以雖然是品類的銷量第一，但并沒有在消費者的心智中留下深刻印象。

這就給更懂中國市場的本土品牌巨大機遇。妙可藍多敢于超越自己，這時候甚至拼的不是實力，而是魄力。很多國際公司一年有個20%增長，拿到30%利潤，就非常滿足，但妙可藍多定下了百億的目標，因為看到的終局不同，所以執行也遠遠不同。妙可藍多投入巨量資金，在分眾上打了好幾輪品牌廣告，引爆主流人群。

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對于消費品牌來說，技術壁壘不夠牢固，心智壁壘才是最大的壁壘。抓住巨頭們看不清市場方向，不敢投入的時間窗口，是很多新興品牌以小勝多的法寶。

在這一點上，自嗨鍋也面臨了同樣的競爭，如今在我們的心智中已經形成了“自嗨鍋=自熱火鍋、自熱米飯”的概念，但其實海底撈旗下的頤海國際做得更早。在二手車電商領域，瓜子二手車也比人人車晚了一年。

所以，在強勢之下也往往掩蓋著弱點，如果想擊敗市場份額排名第一的競爭對手，你需要成為第一個打入消費者心智的“第一”。

05

從波司登來看，老品牌如何通過重設定位來煥發新生？

羽絨服一直是近年來消費升級的典型代表。

加拿大鵝、Moncler在中國銷量暴增，其上萬元的定價打破了老品牌對羽絨服的認知。

作為老品牌中的代表，波司登倒沒有做太多奇技淫巧的流量事情，而是趕緊做了一輪品牌的重新定位。

波司登的創始人高德康其實非常懂品牌廣告，他在70、80年代就贊助了南極科考隊，打造了第一波波司登的品牌高點，一度十分輝煌。

但隨后大環境變了，第一是購買渠道發生了變化。波司登當年主要是通過步行街店面來銷售，但很快城市里的購物中心崛起，但波司登沒有及時切換，導致購物中心里的羽絨服基本被優衣庫、Zara等快時尚品牌占據了主要位置。

波司登甚至還嘗試了男裝女裝，但很多年輕人并不熟悉波司登這個品牌。當銷量下滑之后，收入下降導致品牌廣告支出下降，店面數量縮減，想要獲取年輕客戶難上加難，形成了惡性循環，被邊緣化。

此時波司登做了一系列重新定位。

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第一就是不要去學習像優衣庫這樣的快時尚品牌，什么都有，而是只做羽絨服，“羽絨服的專家”這符合消費者認知，砍掉冗余產品線。

第二是品牌廣告定位于中國品牌、全球熱銷，所以叫做“全球熱銷的羽絨服專家”。波司登想告訴國人，我是一個暢銷全球的羽絨服專家品牌，這時候就跟快時尚品牌有差異，你們什么都做，我只做羽絨服，你們是在中國賣很好的國際品牌，我們是中國品牌，但全球人都在穿。

第三是重構產品定位。曾經波司登是個中高端羽絨服品牌，后來因為快時尚品牌攻勢兇猛，一度認為年輕人是需要便宜的羽絨服，結果產品定位也跟著下來。

重建認知后，波司登跟全球十大設計師聯盟，包括愛馬仕、LV等大牌的設計師聯名，亮相紐約時裝周、米蘭時裝周等等，推出了很多全球熱銷款，以此重建產品力，價格帶更高、產品力更強，迎合消費升級的打法。

第四是重構渠道。波司登開始把渠道往購物中心里開，同時把店面設計得更潮流，符合年輕消費者的習慣。

波司登基于對品牌認知的改變，幾乎重構了這個品牌，這是一場經典的掌握資源、但處于頹勢的老品牌反擊戰。但這種重構，不是重新寫一個廣告詞那么簡單，本質是要產品、渠道、品牌力等三方面全方位重構，才能重新取得在消費者心智上的優勢。

06

在變幻莫測的營銷環境中，不變的是什么？

在丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）的經典心理學著作《思考，快與慢》中，他提出了人的大腦是分成快思考和慢思考兩種。

例如在面對一張照片時，觀察和直覺思考結合在一起，大腦對照片的反應是自然而發生的，這就是快思考的例子；而面對一道復雜的計算題時，需要刻意努力并且有序思考，這就是慢思考的一個特征。

廣告毫無疑問是快思考的典型，而人的決策會被直覺和認知偏見所影響，此時不停地重復，營造熟悉感就是最本質的方法。

因為人作為一種生物，曾經在叢林需要時刻保持警覺，突然有個信息重復出現時，并且沒有給人帶來不好的影響，此時人會認知放松，會產生熟悉感和安全感，讓認知放松了、舒服了，就慢慢喜歡了。

現在新的營銷方法層出不窮，刷屏級的事件一個接著一個，導致很多品牌疲于奔命。但重復依然是品牌廣告成功的本質原理，不需要追求刷屏級的文章或是奇技淫巧，而是把一個飽含信息銳度的東西不停重復，從而實現心智滲透率。

但品牌廣告從量變到質變需要時間，有可能是三、五個月，也有可能需要七、八個月，此時需要創始人的定力和雄心。

在初期，頻次一定要夠高，在局部時間內突破消費者的心理閾值。如果預算是5000萬，就聚焦在一些城市打兩輪結束，保證足夠的強度和信息銳度；我有1億，就在上半年把它打掉；如果有2億，就可以上下半年各打一次。但也要在渠道上聚焦，不能到處都撒一點，最終消費者肯定看不見。

另一個常見的誤區是，妄想通過網紅直播來形成品牌。網紅直播是一個高效的流量收割方式，但對形成品牌卻沒有多大作用。

粉絲們看待李佳琦或是薇婭，信任的是他們，而非品牌本身，他們會傾向于認為，只要是李佳琦或薇婭推薦的商品，是有保障的，同時還能享受一次不錯的優惠。但要是在此之上，形成自己品牌的生命力，并不現實。

說了這么多案例，一個新物種的驚險一躍，就是從規模、資本、心智、渠道四個方面的固化過程，固化了就能成為領導品牌。

如果你是一個新品類的開創者，就趕緊抓住時間窗口，固化在消費者心中的地位，要通過品牌廣告飽和攻擊，成為與品類劃等號的品牌。如果你沒有開創一個新品類，那么就要在品牌廣告的信息銳度上下足功夫，一劍封喉，并且如果競爭對手還并沒有占據消費者的心智，那就要更激進的去搶奪占領心智的時間窗口。

成也流量，敗也流量，是時候重新審視品牌廣告的價值了。