前言
好久不見了，我是yolo@增長黑盒。
我與增長黑盒的小伙伴們花了兩個月時間，梳理了一下當(dāng)紅飲料品牌元氣森林在過去4年時間里的成績-根據(jù)我們推算元氣森林2020年在零售終端完成了超過25億的銷量。
在和飲料行業(yè)專家交流的過程中，我們觀察到了一組有意思的視角：
巨頭飲料品牌對于新物種元氣森林的崛起非常好奇：巨頭飲料品牌有著固若金湯的渠道布局和極致的產(chǎn)品成本把控，為什么還能讓一個游戲背景的創(chuàng)業(yè)公司在飲料行業(yè)殺出來？
同時，我們聽了元氣森林操盤手的分享：元氣森林雖然還很小，但有著很大的愿景，直接對標(biāo)可口可樂；但同時又對可口可樂現(xiàn)在的做法不太滿意，講了不少截然不同的價值觀。
這也激發(fā)了我們的好奇心，為了一探究竟，我們用了兩個月時間查閱百篇公開資料、訪談多位行業(yè)專家、分析百萬銷售數(shù)據(jù)、混入社群進(jìn)行潛伏。
我們觀察到了元氣森林身上一些與眾不同的地方：
元氣森林的產(chǎn)品幾乎都是舊元素的新排列組合，每個產(chǎn)品幾乎都能找到其借鑒的創(chuàng)意原型。
元氣森林作為新品牌就敢定高價，也敢投入成本買貴的原料：元氣森林氣泡水每瓶原料成本是1元，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)巨頭，就是因為采用的代糖“赤蘚糖醇”價格比較高。
元氣森林SKU研發(fā)速度和研發(fā)規(guī)模是同行的數(shù)倍，但只有5%的SKU上市了。
飲料是個ToB的行業(yè)，同行企業(yè)只有5%直營渠道，但元氣森林直營比例高達(dá)22%。
元氣森林主力產(chǎn)品剛跑起來就已經(jīng)開始投資其他品類的品牌。
為了給大家詳細(xì)地解釋以上不同特征，增長黑盒將從以下6個方面，與大家分享我們對于元氣森林的研究成果：
游戲老兵為何能跨界做飲料
挖掘爆款的“套利思維”
數(shù)據(jù)驅(qū)動的新品測試
以用戶為中心的“補(bǔ)貼模式”
扁平化的渠道管理
用私域構(gòu)建DTC渠道
下文會涉及一些元氣森林創(chuàng)始人的思維邏輯，增長黑盒僅作為客觀中立的論據(jù)引用，不做任何評價，大家自己挑一些覺得能復(fù)用的思路就行了！
1.元氣森林的前世今生
相信大家也有所耳聞：元氣森林的創(chuàng)始人唐彬森一直在從事互聯(lián)網(wǎng)&游戲行業(yè)，所擁有的資源和經(jīng)驗完全不對口，為何有能力從0創(chuàng)辦一個飲料品牌？
我們發(fā)現(xiàn)唐彬森在創(chuàng)辦元氣森林之前，已經(jīng)對于消費零售行業(yè)有了較深的理解，甚至對于軟飲公司的運營也有了經(jīng)驗，可以說是有備而來。
2014年，他賣掉自己的游戲公司后，立刻成立了一家VC：挑戰(zhàn)者資本。運作到今天資金規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了80億。細(xì)看其所投標(biāo)的，可以發(fā)現(xiàn)唐彬森除了會支持自己的老員工進(jìn)行游戲創(chuàng)業(yè)，更專注于消費零售賽道，像拉面說、熊貓精釀，挑戰(zhàn)者資本都在很早的時候便出手了——其中還包括眾多酒水飲料品牌，比如最近大火的觀云白酒。
投成一家公司，必然要研究行業(yè)和上百個標(biāo)的，還有機(jī)會深度參與被投公司的運營，可謂是積累經(jīng)驗的極佳方式。
那么順著這條線往下挖，我們找到了更驚人的信息：唐彬森其實投資過一家與元氣森林及其相似的公司，早在2015年就開始運營了。
在挑戰(zhàn)者資本的portfolio中，可以看到這家名為“優(yōu)選固本”的飲料公司，其業(yè)務(wù)模式、面向90-95后人群的定位跟元氣森林如出一轍。
（圖片來源：企名片，公開信息整理）
再來看它的主打產(chǎn)品“加一點”，“拒絕高糖分、拒絕高卡路里、拒絕增加脂肪”的三無理念，與如今元氣森林“0糖0卡0脂”的賣點定位也高度相似。
如果說上面兩點僅僅是巧合，那接下來的信息可以充分印證：從股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠看到，唐彬森的妻子許筱，竟然被安排去當(dāng)了這家公司的股東，持股6%。這在挑戰(zhàn)者資本的歷史記錄來看，是從未有過的現(xiàn)象。而這個品牌從市面上銷聲匿跡的時候，正是元氣森林成立的時候。
（信息來源：企名片）
也就是說，唐彬森是非常嚴(yán)肅認(rèn)真的投身于做飲料這件事，其實是懂這個行業(yè)的。
當(dāng)然，除了經(jīng)驗之外，另一大必要條件就是錢。
與其它快消品不同，飲料行業(yè)的市場集中度非常高，各大巨頭紛紛占山為王。因此想打造出一個知名品牌需要非常多的營銷投入，比如：
碳酸飲料是可樂、百事兩個國際品牌的天下，分別占59.5%、32.7%
茶類飲料中，康師傅、統(tǒng)一占比60%。
另外，飲料行業(yè)本質(zhì)是個ToB的生意，非常依賴經(jīng)銷商體系。這種即時性消費、沖動型消費的產(chǎn)品，大家購買場景主要在線下，線上比例一般也就占市場的4%。所以，就需要掏一大筆渠道費來上架到各種零售終端。而全家這種便利店，上架費用更是高的離譜。
而招募人才、從零搭建渠道和銷售體系，更是不能省錢：元氣森林早期從巨頭手里挖來了不少頂級專家。
唐彬森早就做出過輝煌的業(yè)績，一直不缺錢。13年前，他在北航畢業(yè)后成立了智明星通，專注于游戲領(lǐng)域，并在校內(nèi)網(wǎng)的扶持下打造出當(dāng)年爆紅的《開心農(nóng)場》。隨后，他很快帶著這款游戲登錄facebook，一時間風(fēng)靡全球。跟緊第一桶金的節(jié)奏，智明星通先后開發(fā)出導(dǎo)航網(wǎng)站、殺毒軟件、手游《列王的紛爭》等，均成為當(dāng)年海外的爆款產(chǎn)品。而2014年以26億賣掉公司后，更是在32歲徹底實現(xiàn)了財務(wù)自由。
雖然條件是充分具備了，但至于唐老板為何會誕生做飲料的想法，就很難去推測了。
坊間傳聞，當(dāng)年他看到身邊這些同事工作強(qiáng)度很大，所以天天喝飲料，像可樂、紅牛什么的，同時還對無糖飲料有著很高的訴求。因此他產(chǎn)生了“跨界”的想法，立刻就開始招募團(tuán)隊去做了。
2.挖掘爆款的“套利思維”
我們向眾多專家都請教過一個問題：元氣森林增長的核心驅(qū)動力是什么？
而答案總是高度相似：產(chǎn)品做得好。
我們的研究結(jié)論可能會讓大家失望了：元氣森林并沒有什么“一招鮮”的策略來打造爆款。
因為在飲料行業(yè)，一個爆款的出現(xiàn)是營銷、渠道、定價、時機(jī)等眾多因素的集合，不存在固定的“爆款公式”，大家都是慢慢試出來的-不管是巨頭還是新品牌，在這上面是相對平等的。而元氣森林，是通過流程的優(yōu)化和創(chuàng)新，加速了“試”的過程，大幅提升了爆款出現(xiàn)的概率。
從產(chǎn)品idea的誕生，到市場反饋測試，再到產(chǎn)品質(zhì)量的投入，元氣森林都帶入了很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維。
先從產(chǎn)品idea開始分析：我們認(rèn)為元氣森林最關(guān)鍵的產(chǎn)品戰(zhàn)略是地緣套利（geographical arbitrage）[1]。
"世界從來以及未來都不可能達(dá)到所謂的“扁平狀態(tài)”，而所謂成功的商人，比的就是誰能夠率先將利用信息落差而謀得利益"
首先提出這個理論的，是俄羅斯著名投資機(jī)構(gòu)DST Global的合伙人Alexander Tamas。過去十幾年里，DST已經(jīng)將其運用的爐火純青，先在美國投了facebook，然后把目光轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達(dá)的地方找替代品，在早期就重倉了京東、阿里巴巴、小米等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還在俄羅斯、巴西等地挖掘出了獨角獸。
有意思的是，DST正是當(dāng)年開心農(nóng)場在海外老對頭Zynga的投資方。
2015年，在媒體人闌夕對唐彬森的一次采訪中，他本人對這套理論表示出極大推崇：一款產(chǎn)品只要能夠在一個市場取得成功，那么這也就意味著它有潛力推行到其他市場，人們通常憂慮的文化和習(xí)慣差異，并不會造成決定性的阻礙。[2]
回顧唐彬森早年做互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)無論是之前大獲成功的導(dǎo)航站、免費殺毒軟件還是手游，都是把中國成熟的流量模式，帶到了互聯(lián)網(wǎng)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)。智明星通很長時間里有一半收入是來自于俄羅斯、巴西等國家，這些地方每10個人里就有一個在用智明星通的產(chǎn)品。
當(dāng)然，這套13年前的打法，依然被復(fù)制到今天。舉例來說，唐彬森在2015年剛剛成立挑戰(zhàn)者資本，投資的老虎證券就是把美國公司etoro成熟的商業(yè)模式搬到了中國。而如今，老虎證券也在美股上市了。[3]
那回到元氣森林身上，這種套利就是把發(fā)達(dá)國家成熟的、已經(jīng)跑通的快消品概念，拿到中國來再做一遍。
根據(jù)資料記載，DST背后的邏輯是通過GDP和互聯(lián)網(wǎng)滲透率來判斷一套成熟的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，能否被搬到另一個國家，以及增長空間如何。
如果對應(yīng)到消費品賽道，飲料行業(yè)的規(guī)模決定了潛力，那么品類的滲透率就決定了其增長空間。在無糖茶、無糖碳酸飲料等領(lǐng)域，日本等其他國家明顯走在前列。根據(jù)中金的估算，2019年無糖茶在日本茶飲的滲透率甚至能達(dá)到80%以上。
毫無疑問，極度發(fā)達(dá)的日本消費市場充滿了套利機(jī)會。在元氣森林的無糖茶產(chǎn)品—燃茶面市之前，日本市場就已經(jīng)有三得利的無糖烏龍茶、伊藤園的無糖綠茶等無糖茶飲了；而元氣森林的乳茶，或許靈感也來源于日本市場的伊藤園牛奶乳茶。這其中一個很大的因素是國外巨頭的產(chǎn)品概念有很多并未在中國上市，但在本國賣的很好，或者已經(jīng)進(jìn)入了中國市場，但并未火起來。
正如美國廣告大師詹姆斯﹒韋伯﹒楊所說：創(chuàng)意，就是舊元素的新組合。
當(dāng)然，要打造一個獨特的品牌，僅靠搬運是行不通的。這里面就有了基于品牌定位的第二種套利理論：其實”偽日系“風(fēng)格是有意而為之。
2017年，羅振宇曾經(jīng)邀請?zhí)票蛏サ玫絻?nèi)部做培訓(xùn)，他極力推薦的就是《定位》這本書，并提出了自己的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”理論：用人的心智進(jìn)行套利。[4]
他本人給出了一個例子：“當(dāng)提到“日本”這個詞，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)會讓我們聯(lián)想到“品質(zhì)”，還會聯(lián)想到“無印良品”這個以“品質(zhì)”聞名的日本品牌。而“名創(chuàng)優(yōu)品”正是刻意地去跟“無印良品”建立聯(lián)系，讓你下意識會認(rèn)為，“名創(chuàng)優(yōu)品”和“無印良品”有關(guān)，也和“無印良品”的關(guān)鍵詞“品質(zhì)”有關(guān)。”
這其中有兩個關(guān)鍵點：
找到消費者心智的空白點，并與之建立聯(lián)系
這個空白點必須有價值
可以發(fā)現(xiàn)，元氣森林目前的所有產(chǎn)品都圍繞0糖、無糖或不添加蔗糖展開。在“無糖專門家”的品牌定位下，所有產(chǎn)品調(diào)性都與之契合，這樣的一致性也有利于幫助元氣森林聚焦無糖飲料這一品類，聚焦關(guān)注健康的核心目標(biāo)人群。在當(dāng)時的市場中，這不僅僅是“空白”，而且滿足了“價值”這一條。
（信息來源：奎艷品牌咨詢，增長黑盒)
3.數(shù)據(jù)驅(qū)動的新品測試
再牛逼的創(chuàng)意，要是得不到市場驗證也不過是一堆廢品，接下來產(chǎn)品測試才是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
分眾傳媒的董事長江南春曾公開提到，元氣森林早年測試了幾十種idea才確定了燃茶這個產(chǎn)品，而氣泡水更是測試了100多種，這總共才花了1年多時間。[5]
為何元氣森林能夠如此高效的進(jìn)行新品測試呢？我們不妨先來看看傳統(tǒng)消費品公司常用的手段：焦點小組座談會（FGD，focus group discussion）。
它從所要研究的目標(biāo)市場中慎重選擇6-8人組成一個焦點小組，由一名訓(xùn)練有素的主持人以自然的方式與小組中被調(diào)查者進(jìn)行交談、填寫問卷等，從而獲取被調(diào)查者對產(chǎn)品和品牌的看法。小組座談會通常是在設(shè)有單透鏡和監(jiān)聽裝置的會議室完成的，參與者并不知道自己被監(jiān)控。
它已經(jīng)在快消行業(yè)應(yīng)用了幾十年，自然是被驗證的科學(xué)方法。但這其中存在的問題有兩個：
價格貴，交給尼爾森等頭部咨詢公司來做，價格要幾十萬。
周期長，招募到適合的目標(biāo)人群，非常耗時，一個項目執(zhí)行下來要2-3個月。
所以傳統(tǒng)公司這一套搞下來，再加上各種繁瑣的審批流程，開發(fā)一個新款的周期可能要一年。
但根據(jù)元氣森林前研發(fā)總監(jiān)葉素萍的說法，元氣森林的研發(fā)走的是快速試錯的研發(fā)路子。以口味為例，內(nèi)部平均一兩天就做一次飲品口味測試，然后快速調(diào)整，整個研發(fā)周期控制在3-6個月，快的時候3個月就出產(chǎn)品了。[6]
因為元氣森林再次利用互聯(lián)網(wǎng)的打法進(jìn)行“降維打擊”，把做游戲產(chǎn)品的那一套搬到了飲料產(chǎn)品測試上，用一手?jǐn)?shù)據(jù)說話，成本低、速度快。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，你肯定聽說過“A/B test”或者“multivariant test”的說法：即為產(chǎn)品界面或流程準(zhǔn)備N個版本，在同一時間維度，分別讓組成成分相似的目標(biāo)人群隨機(jī)的訪問這些版本，收集各群組的用戶體驗數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最后分析、評估出最好版本，正式采用。
也就是說，你可以為廣告banner設(shè)計若干個版本，先拿少量投放預(yù)算試試哪個點擊率高，最后決定用哪個；也可以挑一小部分用戶測試一下app里的按鈕顏色到底是紅的好還是綠的好。不論在國內(nèi)還是國外，這都是一套非常成熟的方法論，比如facebook每時每刻都有10000個測試在運行，只為提升哪怕1%的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。
元氣森林其實是沿用這種思路來測試包裝、賣點、概念等。我們了解到，元氣森林有上百個SKU的“庫存”儲備，在不斷進(jìn)行著測試和對比，一旦經(jīng)過驗證隨時可以投入規(guī)模化生產(chǎn)和推廣。按照唐彬森自己的話說，就是“今年還有95%的產(chǎn)品沒有推出”。
不過，這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的測試方法并非一蹴而就，其實是慢慢摸索出來的，而且一直在迭代變化，目前同時會跑好幾套。從時間順序來看，大致分為這么幾個階段：
口味測試
最早的時候似乎是沒什么章法，就是為了求快。包裝設(shè)計和配方研發(fā)找專家來做（比如燃茶就是找日本的研發(fā)中心），新款飲料出來之后先讓銷售去喝，如果大家覺得OK了就拿出去鋪貨。
但后來發(fā)現(xiàn)這事不靠譜，畢竟銷售跟真實的消費者還是有區(qū)別的。于是進(jìn)行了第一次迭代，把產(chǎn)品拿給大學(xué)校園的學(xué)生去喝（90、95后），進(jìn)行第一輪內(nèi)測。
電商測試
顯然，線上是能夠提供更加精確的數(shù)據(jù)來做測試。元氣森林會把經(jīng)過初步驗證的產(chǎn)品先掛到電商平臺售賣，主要是天貓旗艦店和京東，通過后臺的數(shù)據(jù)指標(biāo)來判斷一款新品是否達(dá)到了規(guī)模化的標(biāo)準(zhǔn)，然后再去線下渠道鋪開。
這種方法今天當(dāng)然也在沿用，舉例來說，下面這款產(chǎn)品相信大家之前都沒有在商超里看到過，但天貓店每月卻有接近2萬箱的銷量。就是因為目前還在測試階段，不過數(shù)據(jù)似乎沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，所以線下沒有去鋪貨。
便利店測試
既然線下是飲料銷售的主要場景，那么消費者在商店里的真實行為是最應(yīng)該去測試的。
為了解決線下數(shù)據(jù)難獲取的問題，元氣森林使用了十分直接的手段：把新款擺放到競品的旁邊，然后利用人工盯梢或者攝像頭錄像的方式，記錄消費者選購時的行為。通過判斷抬頭率等數(shù)據(jù)，可以清晰的反應(yīng)一款新品是否會受到消費者歡迎。
當(dāng)然，為了讓產(chǎn)品更貼近自己的目標(biāo)人群，便利店成了最好的選擇-比如元氣森林最早就是在便利蜂進(jìn)行測試的。
信息流投放測試
我們最新發(fā)現(xiàn)，元氣森林會在通過在今日頭條投放信息流廣告，來測試產(chǎn)品賣點。
比如，元氣森林未來可能會發(fā)布的一款豆乳，便投放了多個素材，分別凸顯了“高蛋白高鈣”、“雙蛋白”、“未加蔗糖低脂肪”、“低糖低脂肪”等不同賣點，點擊之后會跳轉(zhuǎn)天貓旗艦店首頁，并無真實豆乳產(chǎn)品在售。
在圈選的投放人群基本一致的情況下，通過統(tǒng)計點擊不同賣點進(jìn)入旗艦店的人數(shù)，便可以看出消費者對哪種描述更買賬。用這種方式來測試，顯然是數(shù)據(jù)維度更豐富、成本更低的。
DTC渠道測試
無論是問卷調(diào)研還是試吃，都是常用的測試方法。但按照傳統(tǒng)的方法來，一大難題就是招募合適的人來參加調(diào)研。所以，元氣森林在2020年開始運營微信私域，其主要目的也是低成本、高效的進(jìn)行測試活動，并命名為“體驗官”活動。
例如，元氣森林會在「元氣會員店」（之前名為「元氣研究所」）小程序里發(fā)布新品測評活動。經(jīng)常活躍在元氣森林小程序的多是忠誠用戶，他們便會主動申請試用，待中簽后僅支付運費便可拿到商品。用戶在收到商品后，在專門的試吃交流群內(nèi)，元氣森林的產(chǎn)品助理會引導(dǎo)大家填寫問卷。
據(jù)觀察，目前測評過的產(chǎn)品主要有——用赤蘚糖醇制作的可代替白糖的「0卡糖」、低脂的「雞胸肉腸」、北海牧場新品「寶石杯酸奶」、「爆珠波波酸奶」，還有外星人功能飲料等。
最近，元氣森林也在嘗試?yán)么髷?shù)據(jù)工具，對反饋內(nèi)容進(jìn)行分析，以挖掘更深入的洞察。
那為何元氣森林的互聯(lián)網(wǎng)基因可以被延續(xù)，而傳統(tǒng)的巨頭很難這樣做呢？
最重要的一點是，這種模式非常新，以至于難以形成共識的模型或經(jīng)驗。傳統(tǒng)公司沿用了幾十年的方法，毫無疑問是經(jīng)過時間驗證，且做出了有效成績。今天要應(yīng)用一套完全不同的邏輯，其實說服力沒那么強(qiáng)-穩(wěn)定的收益是優(yōu)先級最高。
打個比方，為什么做金融的人很難去接受比特幣，就是因為這個市場太新，以至于股票市場上百年的經(jīng)驗都難以套用。
第二點就是組織架構(gòu)的靈活性。在早期，元氣森林產(chǎn)品部門的人數(shù)一度達(dá)到全公司的10%，到了2020年全公司的產(chǎn)品研發(fā)人員依然有超過50人。他們每天都在探索和設(shè)計各種產(chǎn)品概念，并進(jìn)行測試，可以調(diào)動的資源權(quán)限也很高。而且，產(chǎn)品開發(fā)是以小組為單位，沿用了游戲公司常見的“賽馬機(jī)制”，通過競爭不斷激發(fā)創(chuàng)造力。
而反觀傳統(tǒng)公司，其實大部分研發(fā)工作是外包出去的，從產(chǎn)品包裝到品牌的策劃，都要交給專業(yè)的agency來做，而產(chǎn)品經(jīng)理往往是寥寥幾人充當(dāng)指揮官的角色。這樣的好處是少數(shù)人就可以操很大的盤，公司掌握價值鏈條的最頂端，追求極致的規(guī)模效應(yīng)。很明顯，如果打仗都讓雇傭兵出馬，或許能提升勝率，但自己是很難擁有一支特種兵部隊的。
4.以用戶為中心的“補(bǔ)貼模式”
如果說一款飲料產(chǎn)品做得好，那必然繞不開一個本質(zhì)的問題：口感。就拿元氣森林的王牌產(chǎn)品氣泡水來說，它似乎解決了整個行業(yè)的難題。為什么呢？
無糖的健康飲料一點都不稀奇，可口可樂在1982年就推出了無蔗糖款，而百事可樂比它還要領(lǐng)先18年。但直到今天，幾乎所有大廠的無糖碳酸飲料使用的都是阿斯巴甜、安賽蜜等人工合成代糖，這帶來的問題就是難以滿足消費者對口感的需求。
因為從原理上來說，代糖的甜度越接近蔗糖，就讓人感覺越自然，所謂“口感”就會越好-但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150到250倍，很難調(diào)配出自然口感，同時還包含熱量（非0卡)。
但元氣森林卻用赤蘚糖醇成功解決了口感問題：因為其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易還原出自然蔗糖。更重要的是，赤蘚糖醇也幾乎不含熱量。
氣泡水專利說明上來看，元氣森林首先通過測試找到了7-8%蔗糖濃度飲料為最佳口感，然后在通過赤蘚糖醇+三氯蔗糖的配比來還原。
那么，赤蘚糖醇19世紀(jì)就被發(fā)明出來，15年前就在中國工業(yè)化生產(chǎn)，為什么飲料巨頭們不用它呢？
答案或許很簡單：成本問題。我們通過市場公開數(shù)據(jù)計算可知，使用赤蘚糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍。這就引出了傳統(tǒng)飲料行業(yè)的慣性和存量負(fù)擔(dān)：以利潤和規(guī)模為中心，而非以用戶為中心。
飲料其實是一門“暴利”的生意，其最大的護(hù)城河不在于產(chǎn)品本身，而是商業(yè)模式帶來的高毛利。比如可口可樂，常年毛利率超過60%，剛剛上市的農(nóng)夫山泉，毛利率有55%，而最近提交招股書的東鵬特飲，毛利率也接近50%。把這種高毛利生意無限的擴(kuò)大，才是眾多巨頭最在意的事。
就算消費者更喜歡赤蘚糖醇的口感配方，公司也不可能突然更換原料造成降低利潤率降低，還承受著新口味受眾人群太小的風(fēng)險。從另一個角度來看，上市公司都要為利潤負(fù)責(zé)，為股東負(fù)責(zé)-恐怕誰都不想讓財報的數(shù)字變得難看。
而唐彬森在早年多次演講中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)過一件事：這個時代是產(chǎn)品為王，而不是渠道為王。這是他在自己產(chǎn)品上交過很多學(xué)費之后總結(jié)出來的道理，大家可以仔細(xì)看看PPT上的第二行字。
那么，這是否意味著元氣森林會在產(chǎn)品上做到超額的付出呢？
為了驗證他是否言行一致，我們通過多方面的情報預(yù)估出了元氣森林氣泡水的成本：約2元。而經(jīng)銷商拿貨（包銷）的價格是38-42元左右一箱（15瓶），即2.5-2.8元一瓶。
也就是說，元氣森林每瓶毛利最高約為0.8元（28%），與傳統(tǒng)飲料巨頭有著很大差距。
這部分多支付的成本，恰恰是補(bǔ)貼到了原材料上：根據(jù)公開資料，可以計算出每瓶550ml的可樂原材料成本約0.2元，而元氣森林至少要1元。尤其是在早期，元氣森林的赤蘚糖醇成本可能更高，因為采用了美國嘉吉公司的進(jìn)口原材料。
如果再把營銷費用平攤到每瓶上面，元氣森林基本沒有什么凈利潤。再算上運營、渠道拓展等開支，我們推測元氣森林目前應(yīng)該處于虧損的狀態(tài)。
看起來，元氣森林的確是抓住了這個機(jī)會：把用戶需求放在第一位，燒錢做補(bǔ)貼，貫徹產(chǎn)品為王的思路。
5.扁平化的渠道管理
分析完產(chǎn)品，我們來看看渠道：再怎么說，元氣森林都要依靠線下銷售與巨頭去硬碰硬的。
根據(jù)我們了解，元氣森林在2020年全渠道的終端銷售額大于25億，超過其制定的目標(biāo)。從渠道特點上來看，元氣森林的電商銷售占25%，便利店35%，純KA占1%，而餐飲、學(xué)校等傳統(tǒng)渠道占40%左右（全國各地不一樣，僅做平均預(yù)估）。
我們預(yù)估，元氣森林2020年中已經(jīng)在全國鋪設(shè)了超過70萬個零售終端，超過2000名銷售人員在維護(hù)經(jīng)銷商。
經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，元氣森林與其它傳統(tǒng)公司在線下銷售的模式上并無太大區(qū)別，能夠在渠道上獲得突破的關(guān)鍵在于通過技術(shù)手段不斷實現(xiàn)扁平化管理，大大提升效率，管理方式上極具互聯(lián)網(wǎng)公司的特色。
早年唐彬森在公開演講中提到，小公司之所以能夠在巨頭的包圍下殺出來，就靠效率取勝。他將其歸納為冪次定律：如果一個人有三個億，每天增長系數(shù)是1.1，另一個人有10萬塊，每天增長系數(shù)是1.2，那么一段時間后自然是后者更有錢。所以這個“系數(shù)”比基礎(chǔ)更重要。
對于大公司來說，資源是近乎無限的，因此所有問題都依靠錢來解決。員工的時間大部分也花在了“向上管理”層面，每天思考如何做ppt匯報、如何拿預(yù)算、幫老板完成KPI，其“增長系數(shù)”自然受到了很大制約。
不過，小公司在資源極度緊張的情況下保持高效的運作，卻能大大提高這個系數(shù)，成為取勝的基礎(chǔ)。當(dāng)年，智明星通的YAC殺毒軟件，就是基于這個原理戰(zhàn)勝了擁有百倍預(yù)算的巨頭。
我們就舉幾個例子，看元氣森林是如何從管理上提升“增長系數(shù)”的：
數(shù)字化辦公
從2018年起，整個元氣森林就已經(jīng)是無紙化辦公了，包括生產(chǎn)、審批、報備等等。最初采用的是釘釘，基于阿里的框架進(jìn)行了各種管理工具的開發(fā)，比如一線的銷售人員都可以用釘釘后臺的巡店系統(tǒng)，包括利潤、銷量達(dá)成的功能，通過手機(jī)可以看到業(yè)務(wù)人員的拜訪情況，還有周報、日報等工具。
到后來，公司開始啟用字節(jié)跳動出品的飛書作為OA系統(tǒng)。另外，還開發(fā)了獨立的巡店app，功能包含網(wǎng)點列表、路線規(guī)劃、費用簽收條、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，讓一線業(yè)務(wù)人員在巡店時能對所維護(hù)的售點進(jìn)行合理的劃分，形成一條合理的行程路線。
這些看似花哨的工具，到底對效率有什么影響呢？舉例來說：銷售代表到大區(qū)，要經(jīng)過5級層級，每級比如一個小時不批，會扣錢，所以批復(fù)文件、處理問題很快。一個活動申請，3個小時就能完成批準(zhǔn)，而一個傳統(tǒng)企業(yè)要3-5天。
當(dāng)然，除了公司內(nèi)部，元氣森林還用數(shù)字化的方式來加強(qiáng)經(jīng)銷商端的管理。下圖展示了供經(jīng)銷商一鍵訂貨的小程序“元氣良品”，后臺的價格自然也是“千人千面”的。
OKR管理體系
近兩年，以字節(jié)跳動為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司掀起了一股“OKR”熱潮。元氣森林很早就引入了這套機(jī)制，來取代傳統(tǒng)的KPI。好處就在于，目標(biāo)更加聚焦，提升員工的自驅(qū)力。
舉例來說，大區(qū)經(jīng)理可將最終目標(biāo)O制定為XX億元的銷售額，而執(zhí)行手段KR則拆分為網(wǎng)點數(shù)、城市開拓數(shù)、陳列數(shù)、冰柜投放等等。另外常見的兩個O是團(tuán)隊建設(shè)培養(yǎng)，以及經(jīng)營質(zhì)量的提升。
另外，這個O的制定是從全國范圍一層層往下拆到個人，最終還要落實到業(yè)績考核上。這里比較復(fù)雜，就不展開講了。
阿米巴模式
熟悉管理學(xué)的朋友一定對它不陌生，稻盛和夫在60年代就發(fā)明出了這種突破性的模式：把公司拆分成一個個小集體，全員參與經(jīng)營，讓員工實現(xiàn)真正的“為自己打工”。
對于元氣森林整個銷售團(tuán)隊來說，采取的正是該模式。每個區(qū)被拆分成不同的小組，所有經(jīng)營的利潤團(tuán)隊內(nèi)部掌控，10-15%給大家進(jìn)行平分，剩下的公司拿走。這樣就賦予了銷售人員極大的靈活性，一定程度上能夠掌控預(yù)算與產(chǎn)出。
對于傳統(tǒng)公司來說，全年的銷售費用，都是在上一年就定好了的。大區(qū)的銷售主管從總部申請預(yù)算額度，一級一級批復(fù)下去，中間可以優(yōu)化調(diào)整的空間其實沒那么大。
對比傳統(tǒng)飲料公司，這種模式還是非常具有創(chuàng)新性的，比如農(nóng)夫山泉在2019年剛開始落地第一個阿米巴項目。
線下數(shù)據(jù)反饋
對于傳統(tǒng)快消公司來說，不夠“扁平”的一大原因就是經(jīng)銷商不愿意給線下數(shù)據(jù)，導(dǎo)致一線情報有很長的延遲，而元氣森林正在試圖解決這個問題。
我們了解到，元氣森林采用了一家名叫“馬上贏”的數(shù)據(jù)供應(yīng)商，能夠打通零售門店的POS機(jī)數(shù)據(jù)，直接獲取店面的交易訂單信息，從而拿到精確的銷售數(shù)據(jù)。在2020年，唐彬森背后的挑戰(zhàn)者資本，更是投資了馬上贏。
元氣森林最常用的數(shù)據(jù)指標(biāo)就是“可樂指數(shù)”，來量化產(chǎn)品的銷售水平。因為只看自己產(chǎn)品銷售的絕對值，容易受到很大的季節(jié)性影響，所以需要一個穩(wěn)定的參照物來衡量一款新產(chǎn)品究竟賣的好不好。
從行業(yè)數(shù)來看，經(jīng)點款500ml可口可樂在全國零售終端的鋪貨率能夠達(dá)到80%，一年四季的銷量長期處于一個穩(wěn)定規(guī)律。通過與該指標(biāo)的對比，元氣森林能夠以每周為一個周期，不斷監(jiān)測新款上架后的銷售情況，從而判斷哪些產(chǎn)品不行，需要趕緊下架；哪些產(chǎn)品好賣，需要大力鋪貨-這種情報的及時性超過傳統(tǒng)手段數(shù)倍（數(shù)據(jù)敏感，這里就不放圖了）。
比如外星人能量飲料這款產(chǎn)品，最早是在一些便利店試點鋪貨的。但很快數(shù)據(jù)就監(jiān)測到這個產(chǎn)品其實并不好賣，于是馬上就下架了，現(xiàn)在換上了外星人電解質(zhì)水在測試。
當(dāng)然，經(jīng)銷商不愿意給數(shù)據(jù)這件事肯定沒有這么好解決。在2020年經(jīng)銷商大會上，元氣森林宣稱要在今年投放8萬臺智能冰柜，實時監(jiān)控各零售終端的產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)。比起可口可樂87萬臺、農(nóng)夫山泉36萬臺的數(shù)據(jù)，雖然是差了很多，但也是必不可少的試水。
接下來，我們總結(jié)了元氣森林渠道上的兩大特點：重便利店渠道、電商渠道高比重
做過飲料行業(yè)的人都知道，便利店鋪貨是基本不可能賺錢的，因為抽傭非常高，包含物流費、冰道費、營銷費等等，總計甚至能達(dá)到30%-40%。元氣森林選擇從便利蜂、7-11開始鋪貨，主要目的就是看中了便利店的增長空間，以及與目標(biāo)人群的重合度。
從下圖可以看到，便利店是除了電商之外，增長最快的渠道，2020整體規(guī)模超過2500億元。
另一方面，以7-11為例，其客群構(gòu)成主要是20-29歲的年輕人，兩個最大的群體就是公司白領(lǐng)和學(xué)生。
由于便利店的進(jìn)入門檻較高，所以這個過程并不是一帆風(fēng)順。在2020年之前元氣森林把這個工作完全交給經(jīng)銷商來進(jìn)行-還是公司給經(jīng)銷商供貨，然后由經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)氐谋憷耆フ労献鳎蟠筇嵘诵省?/span>
但中間畢竟隔了一層經(jīng)銷商，渠道費用不透明，元氣森林還承受著經(jīng)營質(zhì)量下降和便利店倒閉的風(fēng)險。因此，從2020起，公司開始將大型的CVS渠道收回公司直營。
我們最后來看元氣森林的電商渠道的運營狀況。
數(shù)據(jù)顯示，元氣森林的線上銷售比重是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)公司的，比如農(nóng)夫山泉的電商銷售只占總營收的5%。在2018年，元氣森林的線上銷售占比一度高達(dá)30%以上。其中，天貓和京東是最主要的銷售渠道。
可以看到，2020年毫無疑問是元氣森林爆發(fā)的時刻，僅天貓的銷售額就翻了四倍以上，高達(dá)4.5億元！我們分析發(fā)現(xiàn)，這主要還是歸功于營銷投入的大幅提升。
從電商數(shù)據(jù)里，很明顯能夠看出元氣森林是依靠爆款單品驅(qū)動的，其中氣泡水就占了將近50%。反觀其它商品，除了2020推出的乳茶，似乎都有些差距。
我們原本認(rèn)為，電商既然是直營渠道，應(yīng)該擁有很高毛利，相對線下來說肯定是能成為一個盈利渠道。但是后來卻發(fā)現(xiàn)，雖然運營活動是公司負(fù)責(zé)，但貨還是走經(jīng)銷商渠道。
也就是說，元氣森林本身還是賺的經(jīng)銷商的差價，與線下并未有太大區(qū)別。那么，線上的零售價本來就是比線下低的，在加上各種廣告投放費用、李佳琦帶貨的各種底價促銷，線上的毛利甚至還要比線下低。
我們推測，元氣森林是為了在擴(kuò)展渠道規(guī)模的同時控制運營成本。
6.用私域構(gòu)建DTC渠道
營銷并不是元氣森林的全部，但不可否認(rèn)強(qiáng)大的全渠道營銷能力，是元氣森林成功的必要條件。根據(jù)我們推算，2020年元氣森林在線上+線下的營銷費用或超過6億元，按照營收占比來看，在飲料行業(yè)也算非常高了。
之前許多新興的快消品牌，都是通過“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略來突破巨頭封鎖。比如飛鶴奶粉，就是從3、4線城市開始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二線。但元氣森林采取的是相反的策略，從城市包圍農(nóng)村，而且緊緊圍繞Z世代的年輕人來做營銷。
這種“高舉高打”其實也沿襲了唐彬森當(dāng)年做游戲的思路。2015年，唐彬森在接受采訪時表示：“我們敢在創(chuàng)造20億收入時就掏出18億去做廣告投放，在紐約、倫敦、莫斯科等中心城市做品牌露出，這種從高往低打而不是反過來的做法，讓《列王的紛爭》成為中國歷史上最成功的一款出口游戲”。[2]
比如2020年，元氣森林投放6部綜藝和1部電視劇；且聚焦女性用戶為主的芒果TV、湖南衛(wèi)視等媒體及衛(wèi)視；2020年底，元氣森林花了1.5億拿下2021年bilibili春晚的贊助權(quán)，B站粉絲直接從0漲到了150萬。
市面上分析元氣森林營銷策略的文章已經(jīng)很多了，此處就不再贅述。但是，我們很想展開講講元氣森林近期在快速布局的一個點：私域流量。
元氣森林自2020年起便開始布局私域，不僅建立了自己的小程序商城、服務(wù)號體系，還使用了企業(yè)微信來加粉，并且持續(xù)在運營微信群。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)監(jiān)測，元氣森林在微信私域（企業(yè)微信+服務(wù)號）的用戶量已經(jīng)超過20萬，而小程序近5個月的總營收接近1000萬。
雖然這并不能對于公司營收產(chǎn)生太大的貢獻(xiàn)，但如同前文提到的，這個DTC（direct to consumer）渠道卻是收集用戶反饋、測試產(chǎn)品概念的絕佳流量池。對于時刻都想貼近用戶的元氣森林來說，應(yīng)該擁有很大的戰(zhàn)略價值。
接下來，我們就按照“引流-孵化-轉(zhuǎn)化”的私域工程模型，拆解一下元氣森林的私域體系是如何運作的。
首先是引流階段，主流的方式就是通過朋友圈廣告投放，將用戶引導(dǎo)至落地頁，然后導(dǎo)流關(guān)注服務(wù)號-活動的誘餌通常是新品發(fā)售，或者大力度優(yōu)惠促銷。用戶想要領(lǐng)取優(yōu)惠券，就必須添加企業(yè)微信客服，從而真正進(jìn)入私域內(nèi)，最后去小程序下單。
比較有意思的是，元氣森林的客服人設(shè)叫”小元子“，不知道這是不是向完美日記的”小完子“致敬呢？
按照我們之前的經(jīng)驗來看，按照此鏈路運作的拉新成本是每個粉絲10元以上，那預(yù)估元氣森林可能花費了數(shù)百萬在私域引流上。
再來看運營階段。這里的形式就比較多樣化了：
以每天2-3次的頻率在群內(nèi)推送大量產(chǎn)品信息，還是以優(yōu)惠為主
以1-2周一次的頻率，企業(yè)微信私聊推送優(yōu)惠活動
在小程序上發(fā)起”體驗官“系列活動，邀請用戶參與新品測評，并撰寫評價，形成一個內(nèi)容社區(qū)
最后是轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。其實我們認(rèn)為，元氣森林的重點指標(biāo)應(yīng)該不是私域的GMV，而是收集了多少用戶數(shù)據(jù)。所以，私域團(tuán)隊?wèi)?yīng)該沒有很重的銷售KPI。
與天貓等電商渠道不同的是，小程序銷售的商品SKU非常豐富，除了元氣森林自家的產(chǎn)品，甚至還上架了其它品牌的口腔護(hù)理用品、禮盒等等。除此之外，我們還發(fā)現(xiàn)元氣森林在售賣會員卡，價格98元1年，主要作用就是省錢。根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，目前差不多有1萬人付款，感覺鐵粉還是不少的。
最后，為了讓大家有個全局的概念，此處總結(jié)一個最新的私域運營活動鏈路，從裂變送氣泡水開始拉新，直到最后下單或進(jìn)入會員體系：
總結(jié)：從有限游戲到無限游戲
我們來總結(jié)一下，元氣森林通過產(chǎn)品研發(fā)、渠道管理、營銷推廣三個方面的創(chuàng)新，把互聯(lián)網(wǎng)公司高效的運作模式帶到了快消品行業(yè)，提升了試錯的速度，為爆款的誕生打下了基礎(chǔ)：
套利思維：把國外成熟的概念帶到中國，并通過定位包裝來貼上“高品質(zhì)”的日系標(biāo)簽
快速測試：借鑒互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)AB測試的思路，通過線上線下多種方法收集數(shù)據(jù)，測試出最有賣點的產(chǎn)品
用戶補(bǔ)貼：以用戶需求為中心，降低毛利提升口感，而不是片面追求規(guī)模和利潤
扁平管理：打造數(shù)字化的管理工具，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)化的管理方法，提升組織的運作效率
布局私域：在高舉高打做品牌營銷的同時，利用DTC模式貼近用戶，加速需求開發(fā)和產(chǎn)品測試
但是，追求創(chuàng)新的代價就是風(fēng)險。就算元氣森林再怎么尊重用戶需求，也不可能一直虧損下去，這個模型必須要跑正。所以元氣森林必須：
控制生產(chǎn)成本
提高給經(jīng)銷商的出貨價格
由于元氣森林過去一直依賴代工廠，生產(chǎn)成本自然會高。另一方面，這種模式也導(dǎo)致了生產(chǎn)周期和終端銷售不匹配的問題-即淡季壓貨，旺季斷貨，過去常常發(fā)生今年三月賣去年九月貨的情況。
這樣一來經(jīng)銷商的意見自然很大，解決的方式就是提貨的時候多送一批，那么又造成了出貨價格被分?jǐn)偨迪聛砹恕?/span>
因此，元氣森林大力投入自建工廠，目前滁州一期自建工廠年產(chǎn)量在3000萬，年度產(chǎn)值達(dá)8.5億左右，可生產(chǎn)燃茶、氣泡水、乳茶、功能性飲料等飲品。而滁州二期生產(chǎn)基地、廣州肇慶新工廠2020年8月份已經(jīng)開工，華北地區(qū)的工廠也在籌備中。借助數(shù)據(jù)團(tuán)隊的優(yōu)化工作，生產(chǎn)成本也能大大降低。
元氣森林的另一個問題就是過度依賴單個爆品。從2020年數(shù)據(jù)來看，氣泡水的銷售額就占了60%，燃茶30%，乳茶等其它的加起來占10%。而在氣泡水當(dāng)中，又是白桃味等少數(shù)SKU占大頭。整個氣泡水的市場預(yù)估不過100-200億，靠單一品類來完成2021年75億的銷售目標(biāo)恐怕有點難度。這就需要元氣森林進(jìn)一步加快爆品開發(fā)的流程，擴(kuò)充產(chǎn)品線。
不過從全局上來看，元氣森林似乎從來就不是一條腿走路。按照唐彬森的說法，他想要做“中國的可口可樂”，甚至打造“一個消費品帝國”，所以拓展產(chǎn)品線是元氣森林一直都在做的事情。
元氣森林內(nèi)部目前分為了多個事業(yè)部，包括飲料、功能飲料、乳品等，一直在布局元氣森林的子品牌-比如從2018年起，元氣森林就開始賣酸奶了（北海牧場）。另外，元氣森林和挑戰(zhàn)者資本利用投資的方式，已經(jīng)布局了更多賽道。比如我們發(fā)現(xiàn)，觀云白酒51%的股份實際上都由元氣森林控制，而2020年元氣森林還在內(nèi)部啟動了一批專供白酒使用的銷售渠道。
元氣森林能否把一個有限的游戲，玩成無限的游戲？讓我們拭目以待！
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