他們有的是大學同學，曾經在大學四年里經常來這里聚會、聊天甚至寫論文；有的是夫妻，當年在這里相識，現在已生兒育女。在這場告別儀式上，他們大聲唱歌，有笑有淚，想為自己的青春歲月和在這里留下的記憶畫上一個圓滿的句號。

這些畫面被一位武漢的新聞系大學生自發記錄成了一部名為《東湖告別》的紀錄片，一度引起轟動。

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對于一個線下連鎖店來說，這種來自顧客的高度認同十分罕見。

3月29日，這個紀錄片里的拍攝地、名叫“海倫司”的小酒館連鎖企業，在港交所遞交了上市招股書。

它上一次出現在新聞里是一個多月前：被稱為“夜間星巴克”的海倫司小酒館獲黑蟻資本、中金公司3300萬美金投資。由此也引發了一級市場對“小酒館”業態的研究熱潮。

那么，一個小酒館，為何引來如此關注？

01

聰明的線下業態，都在做“空間”

海倫司小酒館創立于2009年，截止2021年3月開出了372家線下門店，覆蓋了北京、天津、上海、廈門、香港等80多個城市，是中國最大的連鎖酒館。而這只是它在線下的“有形”存在，它在線上的“無形”影響力也十分驚人。

2020年12月，一個名為#海倫司可樂桶全國統一姿勢#的挑戰刷屏抖音，累計播放量超過十億次。

“可樂桶”的做法源于歐洲，簡單來說就是將威士忌和可樂按照1:5到1:10之間的比例混合在一起，再加上適量的冰塊。酒精飲料化的趨勢，加上比臉還大的容器所創造的“萌”點，讓可樂桶成為“年輕人的第一杯酒”。

由于很多年輕人在喝可樂桶這種口感清爽、低酒精度的飲品時都會“輕敵”。由此催生了在社交平臺上所說的“酒后行為藝術家”、“在可樂桶前面不要大意”等頗具傳播能量的“梗”。

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無論是抖音上紅極一時的“可樂桶挑戰”，還是海倫司官微下顧客自發的各色真情實感的留言，都能看出海倫司這家連鎖小酒館，正在逐漸成為這一代年輕人之間的社交符號。

在招股書里，海倫司也明確提到，將門店打造成年輕人的聚會空間這一目標已經初具成效，93.9%的到店用戶對消費體驗感到滿意，公司把“年輕人的線下社交平臺”作為未來遠景發展的戰略方向。

其實，在許多線下連鎖服務巨頭那都可以看到相似身影，咖啡館、便利店、餐飲店，目所能及的主流線下業態，殊途同歸，做到極致其實都在做同一件事情——情感空間，即在提供零售服務以外，還打造了文化、精神以及社交的體驗。

以星巴克為例，星巴克現任名譽主席霍華德·舒爾茨曾是星巴克的一個職員，意大利人對于咖啡的情感讓他認識到，咖啡館不應該只想著如何提供更優質的咖啡，還應該通過咖啡這種社會黏結劑，成為供人們聚會、休閑的“第三空間”。

當他試圖把這個理念傳達給星巴克當時的創始人時，對方卻認為美國人過于繁忙，并不需要在咖啡館浪費一下午的時間。多年后舒爾茨自己創辦的“天天”咖啡成功收購了星巴克，他才得以踐行自己的“咖啡哲學”，開始把星巴克打造成一個強情感屬性的室內空間，把“第三空間”的商業邏輯發揚光大。

7-11創始人鈴木敏文也闡釋過他認為7-11的成功是什么樣——因為創造便利性走進了人們的生活，成為了社區的中心，接下來就要讓人們感到安心。2011年3月，東日本大地震之后，基礎設施需要逐步恢復，雖然人們可以忍耐一時在生活上的不方便，但是只有7-11的招牌燈光重新亮起，他們才會感受到社會開始恢復正常。

日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》對這種線下門店成為社交空間的趨勢提出了解釋，他認為，隨著消費社會逐漸進入成熟階段，人們對物質的需求越來越弱，對人際關系的相對充實感的需求越來越強，在門店里擺放的商品在人們眼里只不過是創造人際關系的手段和資源。于是，日本社會從第三消費時代往第四消費時代過渡的時候（2005年前后），便利店業態的功能也從“普通便利店”向“社交便利店”轉換。

這與經典的馬斯洛需求層次理論也一脈相承，當人實現基本的生理和安全需求之后，往往就會渴望人類共情的需求，也被稱為歸屬與愛的需求，具體體現在個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷愛護理解，融入大團體，和大家建立起良好的社交關系。

社交是一種普適性的人類需求，社交=基于時間+空間+交互資源產生的人類共情。它的存在不會因為時代而改變，但卻會因為時代不同而展現出不同的存在方式。

歷史上，社交的產生主要基于實體空間。比如在歐洲，酒館是咖啡館形態出現以前就存在的“社交空間”，不同階層人士皆可以聚集并相互交流信息。

進入互聯網時代，虛擬的社交空間占據了更多的用戶時間，社交類互聯網產品始終在探尋和研究的都是人類共情觸發的方式，交互界面和應用的資源極大豐富化。例如，張小龍就曾在微信推出新功能“狀態”的時候，這樣解釋過：“社交的本質是找到同類，狀態也是幫助找到同類的方法。”

從星巴克到騰訊，在資本市場，做社交的商業模式往往也被認為具有極高的商業價值想象空間，而成功者都有類似的規律：關注用戶，而不是競爭對手。

02

“空間”的價值：最好的生意是向一群相近的人做所有的生意

一個消費者，在周末的晚上跟朋友一起去海倫司喝兩杯、聊聊天，ta碰到的場景很可能是這樣的：在門口就有熙熙攘攘的排隊大軍，但ta們還是愿意取號等待，因為海倫司的門口不僅有可以休息的桌椅，還有免費暢飲的啤酒，包括1664和科羅娜。

走進店內，掃碼下單，ta會發現，如果是新顧客，穿著一水兒運動衫的門店員工會送上6瓶免費啤酒；店里最貴的產品是售價275元的野格，所有單瓶啤酒都在10元以內；如果覺得菜單上的小吃品種滿足不了需要，ta還可以點外賣進店。

而當進入深夜，人越來越多，嘈雜音的分貝提升，店內安裝的分貝器和傳感器會實時反饋到一個叫“氛圍控制中心”的地方，自動調節音樂的分貝數到適合的程度，讓同桌的朋友可以正常聊天，又不至于被隔壁桌打擾。甚至，如果ta關注海倫司的公眾號，還可以提前一天選出自己希望播放的音樂。

在用戶與海倫司這組關系里，形成了一個雙向選擇的機制——黏性用戶集中在20-30歲的年輕人，氣質偏文藝、樸實，ta們來這里享受一天的輕松時光，與老友聚會，或者有緣分也會認識志同道合的新朋友，海倫司為ta們提供了安心、自在、人人平等的氛圍；而想要通過消費來彰顯身份、地位的人，則會感到格格不入。

這種“找到同類”的氛圍形成，讓海倫司具備了“社交空間”的潛力。

社交氛圍的形成往往難以量化，但海倫司抓住了一個錨點：不斷降低客單直到極致，淡化消費者的其他社會屬性，讓用戶能感到絕對放松和自在。

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為了保證持續的低客單價，從選址、自有品牌、單店產品與管理體系、團隊激勵機制等維度，海倫司的所有努力都明確指向這個錨點。

第一是選址。海倫司擅長選“最差”的位置，再把生意做爆。2009年它在北京開出第一家門店的時候，就是在五道口一個偏僻的位置，當時年租金20萬，而距離這里500米的地方，年租金就是十倍。

由于在創業最初就有了這樣的成功經歷，“好地段、差位置”的選址標準在后來的發展中被一直遵循。好地段意味著這個區域的目標用戶至少能達到一定量，差位置的底氣則在于海倫司整個用戶運營的理念和方法論，顧客來源的主要渠道不是基于LBS，也不是隨機性消費，而是帶有目的性、計劃性的消費，讓顧客憑借口碑而來。

第二是自有品牌戰略。在菜單里海倫司的自有品牌啤酒單價僅在7-8元/瓶（275ml），銷售占比可以到70%。在消費、零售行業，實現自有品牌戰略的成功極有價值，因為這可以最大化地讓利于消費者，從而也實現企業商業上的成功，但挑戰同樣巨大，核心在于用戶對于這個品牌是否認可。零售行業的知名企業，比如7-11、Costco，大多是實現了自有品牌戰略的成功。

不僅是自有品牌啤酒極具性價比，在門店具備一定規模效應之后，海倫司的外采品牌啤酒也可以以更低的價格銷售，比如1664和百威在海倫司的售價都低于10元/瓶。這種議價的能力將會隨著門店規模的拓展進一步提升。中國的啤酒行業經歷了過去十年間的大并購、產能大躍進之后，為擁有渠道話語權的企業發展自有品牌創造了巨大機會。

第三是管理體系。一個典型的海倫司門店，面積在300-500平米，45張桌子，10名左右門店員工。滿座率的情況下，員工與顧客的比例達到1:20。在餐飲服務領域，這幾乎是一個不可能的數字。海倫司讓它從不可能變成可能的秘訣是，它的門店員工只需要做好三件事情：保持門店衛生、維護門店安全、遵循來自“支持中心”的系統提示。

海倫司有一個簡單而強大的“支持中心”，在門店運營的流程和細節上，系統會提煉出十多項關鍵指標，比如盤點，需要補貨了或者商品臨期了，店長都會收到系統推送，提示進行相應動作。或者音樂播放器的電量只有30%了，也會有信息推送給店長，提示他注意充電。

“支持中心”的背后，則是海倫司的數字化系統在發揮作用，具體可分為氛圍控制中心、物流控制中心等功能部門。

連鎖要做大，必須數字化。海倫司在很早就意識到了這一點，在信息系統的自主研發上多年持續投入，從中央音樂管理系統、門店運營管理到供應鏈管理，在連鎖門店進行流程化、標準化的落地，在海倫司被稱之為“全鏈路的數字化管理”。

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海倫司的數字化研發與應用成果

數字化也讓管理扁平化成為可能，在海倫司只有支持中心-大區-門店這三個層級，形成大中臺、小前臺的金字塔結構，由塔尖來發出戰略方向和業務目標的指令。

讓店長拿拓店和經營的指標是餐飲服務行業頗為通用的做法，海倫司卻反其道而行之，對于門店員工的考核不在業績KPI，而是團隊的氛圍和對用戶、伙伴的關愛等“軟性”指標。

通過全方位的努力，海倫司將客單降到了50-60元這個極限值，足以滿足從一線城市到縣城的整個市場。

與激發沖動消費為目標的傳統體系相比，這是一套完全顛覆式的做法，底層隱藏著海倫司的經營哲學和終局目標——在普適性消費的大邏輯下，將海倫司這個品牌打造成一個入口和平臺，讓用戶不再對門店內提供什么樣的商品和服務有品牌偏好和忠誠度，而是對海倫司建立起信任和忠誠度。

這樣，海倫司可以向一個擁有相似偏好和約束的同類人群，提供購買重合度最高的品質和價格區間的全品類商品和服務，且永遠只賺取適當利潤。

舉個例子，線下門店里的充電寶，租金價格越來越貴，還很容易被扣數百元押金。對于用戶來說，這是一大痛點。海倫司計劃在門店推出自有的充電寶，以極低的租金和等同于設備成本的押金，作為為用戶提供的一種增值價值。這樣的做法，就是完全以用戶利益為出發點。

當增值價值不斷累加，用戶與企業之間自然就建立起了互信和忠誠。可以將之理解為一種消費社會的契約。我們的社會由無數契約搭建而成，而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同，所以在中國的俗話里，有“無商不奸”、“買的沒有賣的精”等一系列說法。

但在海倫司這個案例上，它用一種獨特的商業模式和企業文化，以及配套的運營策略、內部激勵機制，來保證最大化用戶的利益。也就是說，海倫司與用戶之間“簽訂”了一個利益完全一致的契約，讓用戶有充分的理由和信任，進入這個叫“海倫司”的社區。

03

“夜間星巴克”：一個萬店直營的可能樣本

2018年5月，星巴克第一次在中國召開了它的全球投資者交流大會。會上它毫不掩飾自己的野心——星巴克計劃截至2022財年底，將以每年新拓展18－20個城市的速度在中國大陸新進入100個城市，最終覆蓋230個城市，實現直營門店數達到6000家的目標。

事實上，在1999年1月，當星巴克在中國內地的第一家門店在北京中國國際貿易中心正式開業的時候，中國人對咖啡的認知還停留在雀巢的速溶咖啡，在隨后的9年時間里，星巴克在中國持續虧損，就連舒爾茨一度也懷疑，在中國市場如此大的投入究竟值不值。

最后他還是決定賭一把。他賭的是中國的GDP和人均可支配收入的增速，換個角度也可以叫做城鎮化和消費升級。

如果按照三浦展的消費時代論來大致劃分，2010-2020這十年，中國消費社會的特征與第三消費世代（日本的第三消費世代是1975-2004年）高度吻合，淘寶創造了“買買買”的文化，“雙11”則把這種消費的狂歡推向頂峰。星巴克也是在這個階段迎來了在中國的高速發展。這個階段的中國人，開始有經濟實力去擁抱眾多舶來消費理念和商品。

海倫司被稱為“夜間星巴克”，只說到了它們的共性。表面來看，它們的相似之處在于商業模型、對待員工和顧客的理念，不同則在于，一個主打日間商務空間，主要賣咖啡，一個則是夜間休閑空間，主要賣啤酒。

放到大趨勢下，它們有一個更深層次的不同，就是當品牌在國際化的時候，處于第三消費時代的目標市場永遠是第一選擇，所以大多數外資品牌在中國的黃金時代都在過去十年；而海倫司踐行的普適性消費理念，將在未來十年里，即中國進入第四消費時代的過程中逐漸深入人心。

根據招股書，海倫司計劃到2023年將線下門店開拓到2200家左右，且繼續堅持全直營的經營模式。往更遠期去想象，公司的門店網絡有望達到5000甚至萬店規模。

萬店直營在中國市場，一直像一個“傳說”，只聽過，沒見過。星巴克在全球擁有約2萬家直營門店，在中國邁過5000大關之后，也將進入攻堅階段。

海倫司是否有機會成為第一個在中國實現萬店直營的企業？

從飽和度來看，中國酒類場景化消費的市場與咖啡館連鎖市場規模相當，但目前品牌集中度顯著低于咖啡館連鎖，星巴克近5000家門店的市占率約為3%，海倫司目前300多家門店的規模已經處于絕對領先的行業地位，市占率的提升空間可觀。

從穿透力來看，星巴克在中國耕耘20年，在文化融合層面仍然沒有打透，這意味著它在繼續往低線城市拓展的時候需要不斷進行“破圈”。而酒類消費在文化層面有先天優勢，小酒館的布局與中國不同級別的城市理論上呈正態分布，海倫司去做的只不過是供給側的提升與改良。

在擁有國民酒館文化的英國，酒館其實是作為社區中心的角色存在的，在社會學意義上的影響力甚于咖啡館。2019年，李嘉誠的長江實業集團以56億美元收購一個名為GreeneKing的連鎖酒館企業，這家企業在高峰時期連鎖門店規模就曾超過9000家，而英國人口僅為6000萬左右。

再回到自身，海倫司花了十多年時間，迭代出最優店型，在不同級別的城市測試市場，打造出一支高紀律性和凝聚力的團隊，很早布局信息化，并且在供應鏈的關鍵環節建立掌控力，為的就是具備快速開店的能力。比如，海倫司門店的裝修環節耗時僅需約40天，新店盈虧平衡期也僅需3個月。

現在，東風也來了。

中國移動互聯網的滲透率在全球都排在前列，當線上消費、社交到達一個峰值之后，中國人回歸真實體驗的需求無比強烈，消費時段也必然從日間延展到夜間。同時，夜間經濟也是消費社會進入成熟階段的一大特征。

東京是東亞社會中夜間經濟發展的先驅，24小時營業的居酒屋、深夜食堂、便利店隨處可見。夜間經濟的豐富供給不僅滿足了國內的消費需求，也讓東京成了全球游客最愛的“不夜城”。

這些夜間經濟業態的遍地開花，始于20世紀90年代，也就是嬰兒潮一代的子女成年的時間。這一代人追求個性化的消費，開始深度思考生而為人的意義，同時社會又在快速奔跑，年輕人的作息時間越來越晚，自然而然就催生了夜間經濟的發展。

日本消費社會走過的路，現在也出現在了中國。

根據公開資料，在北上廣深等一線城市，夜間消費的比重已占到全天消費的50%以上。商務部城市居民消費習慣調查報告顯示，60%的消費發生在夜間，85%的受訪居民表示夜間消費意愿強烈。

截止2020年10月，我國一共出臺夜間經濟高度相關的政策197項，促進經濟內循環的動力顯著。有需求、有政策，這意味著符合新一代消費者口味的夜間商業形態，等來了最好的時機。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

參考資料：

[1] 36氪：“夜間星巴克”海倫司小酒館完成3300萬美元融資，黑蟻資本領投

[2] 黑蟻資本：對話海倫司徐炳忠：守本真心，得大自在

[3] 《第四消費時代》，三浦展

[4] 《零售的哲學》，鈴木敏文

[5] 《將心注入》，霍華德舒爾茨

[6] Costco好市多：我其實不是超市，我是你無法拒絕的中介

[7] 人民日報：中國為什么要發展夜間經濟？

[8] 新華網：我國夜間經濟發展現狀

[9] 界面：星巴克在中國這20年

[10] 夜間經濟發展與管理的國際經驗借鑒

[11] 2021年中國夜間經濟發展規模分析：預計將突破36萬億元