火鍋外賣，成了2021“第一把火”。

餓了么最近發布的數據顯示，大年初一以來，餓了么上的火鍋外賣訂單同比去年增長2倍，濟南、天津等地同比增長3倍以上。看起來是“就地過年”帶動了火鍋外賣消費，其實預見火鍋外賣“起風”的巨頭早就開始布局：2020上半年，海底撈外賣業務收入同比增長123.7%，嘗到甜頭后海底撈又在下半年開出了第一家“海底撈外送食材自提站”門店。前后腳功夫，盒馬也對外宣布對火鍋外賣“投入無上限”，并把“火鍋到家”標簽升權至盒馬App的一級類目。

火鍋外賣，到底撩撥了巨頭哪根神經？這會演變成下一個創業窗口嗎？

火鍋外賣：只有白馬，沒有黑馬

平心而論火鍋外賣算不上什么新物種。

早在10年前，就有創業者瞄準了這個商機。但大浪淘沙后，僅存的幾個品牌也是不溫不火，甚至在眼下這波巨頭“火鍋殺”中集體失聲，放棄了刷存在感的基本操作。

相比之下倒是有小微企業、個體商戶躍躍欲試，試圖搭上火鍋外賣的順風車。表面上看，這種創業邏輯很順暢：火鍋標準化程度高，從蘸料、底料到食材，全都可以通過外部采購來實現，不依賴廚師個人水平。

雖然要面對來自海底撈、呷哺呷哺、小龍坎等頭部品牌的競爭壓力，但行業Top5的市場份額目前還不到10%。且市場規模還保持在兩位數的增速，根據前瞻產業研究院數據顯示，近年來我國火鍋行業市場規模逐年增長，年均復合增速達11.34%。做好了，可以杠桿復制。做不好，也能穩健經營守住底線，完全有機會做到“小富即安”級別。種種優勢加上火鍋外賣門店占地面積小、人員、房租成本低的特點，似乎是值得一試的商業模式。

不過現實很殘酷，火鍋外賣和火鍋，壓根就不是同一門生意。

一方面，火鍋外賣的定價處于微妙的平衡當中。

與實體店不同，消費者完全可以在外賣App上進行比價，這對于單打獨斗的創業者來說是非常不利的：向上，有火鍋實體店的價格作為制約。向下，社區買菜App可以起到廉價替代作用，像叮咚買菜等應用已經開始發力火鍋外賣，提供洗、切、拼一站式食材處理。

至此海底撈、呷哺、盒馬與社區買菜App直接將火鍋外賣市場劃出了界線，創業者即使躲得過火鍋巨頭，也躲不過無孔不入的社區買菜應用，完全沒有溢價空間。知乎用戶@外賣玩家的一組數據統計顯示，2018年上海餓了么平臺有341家店做火鍋外賣，但半年后就有超半數店面倒閉撤店，可見一斑。

另一方面，火鍋外賣變相犧牲了火鍋很重要的兩塊利潤來源：復購和酒水。

為什么說一頓火鍋胖三斤？

“服務員，再加兩盤肥羊，一份蝦滑！”

火鍋附帶的社交屬性附帶“吃著吃著就吃嗨了”的成癮性，邊吃邊聊的同時鍋里總得涮點東西。加著加著，客單價就上去了。像海底撈就深諳此道，干脆連“套餐”這個選項都取消掉，就是在一定程度上增加觸發復購的可能性。

而火鍋外賣完全沒有可比性。試想，如果叫來火鍋外賣發現不夠吃會怎樣？大概率是樓下超市解決。這一點在海底撈外賣業務和到店業務的客單價差距里有所體現：財報顯示，2020上半年海底撈外賣業務人均消費為112.8元，這個數據在2019同期僅為104.4元。至于到店業務，打開大眾點評在任意城市搜索“海底撈”，就會發現人均消費多半在150元左右。

酒水方面也是同樣道理，一般叫火鍋外賣的用戶都會自備酒水，除非火鍋店將酒水做到商超價，或者提供的酒水有一定差異化。比如海底撈的精釀啤酒，呷哺的茶米茶。否則這一部分銷售利潤必將被分流，“營收降級”非常明顯。

綜上，火鍋外賣破壞了傳統火鍋場景的盈利模型，把一門好生意變成了為上游打工的苦生意。

對于無資本續航、無經營壁壘、無規模優勢的“三無”創業團隊來說，火鍋外賣的熱鬧看看就好，千萬別蹚渾水。

得供應鏈者得火鍋外賣

既然火鍋外賣費力不討好，那么巨頭的大舉入侵又該作何解釋？其實大可以把這種行為視為“曲線救國”。

巨頭是把火鍋外賣當成“生鮮+便利店”場景的錨，借此進一步輸出供應鏈能力。像海底40平方的“火鍋食材超市”SKU已經過百，盒馬火鍋有上千種食材可供選擇。眾所周知，生鮮和便利店幾乎是“誰做誰死”的生意。能自負盈虧生存下來的企業屈指可數，比如永輝超市和便利蜂，都是依靠自建供應鏈和精細化運營殺出血路。

同理，海底撈供應鏈上每個環節都堪稱細分領域的獨角獸。比如做火鍋底料和調味品的頤海國際，提供食材加工和倉儲服務的蜀海集團，羊肉供應商扎魯特旗海底撈等，就連海底撈外賣送的鍋都能通過統一定制降低成本。盒馬火鍋則背靠阿里巴巴，擁有國內外生鮮直采基地和供應鏈能力。

看似很“輕”的火鍋外賣，背后都有一整套供應鏈在發揮作用。與其說火鍋外賣是新的餐飲風口，不如說這是生鮮電商領域的戰火延續。誰能把供應鏈優勢放大到極致，誰才能在火鍋外賣的規模經濟中笑到最后。

從樂觀的方面看，火鍋外賣為生鮮零售提供了一種新的定價思路思路。傳統模式下，生鮮銷售都是“按斤稱”，盈利空間有限。但火鍋外賣提供的“拼盤式”服務，增加了一個提供解決方案的溢價可能性。一個最直觀的例子就是水果店和水果撈，后者通過簡單的資源整合就能取得比前者高出很多的收益。基于此，很多社區買菜App也在轉向，用類似思維推出快手菜譜、一人食等分類標簽。

另一個趨勢在于，火鍋涉及的食材種類繁多，現在年輕人工作節奏快下廚房頻次低，自己去超市采購多余的食材只能在冰箱里壞掉。比起浪費，他們寧可用這部分預算換取“吃多少買多少”的心安理得。火鍋外賣解決了食材多樣性與“適量”問題，迎合用戶消費心理的同時改善了企業生存空間，算是一次雙贏的商業微創新。有趣的是，傳統生鮮、零售渠道完全沒有針對這個年輕用戶痛點做出行動，卻讓海底撈、盒馬、社區買菜應用等“后浪”找到了捷徑。

羊毛出在豬身上

放在幾年前，人們幾乎不敢想象火鍋外賣的興起。因為在不少人看來，這幾乎等同于收智商稅。底料、蘸料、主要食材在社區超市都可以買到，所謂的火鍋外賣，無非是把這些必備品做做資源整合外加跑腿業務。

火鍋是家庭料理的“勞動力”下限，插上電磁爐對食材進行簡單的清洗即可開吃。步驟如此簡單，完全沒有必要支付額外的費用叫火鍋外賣。但恰恰是簡單的清洗、餐具清潔這樣的小痛點，成就了懶人經濟時代的火鍋外賣。

不過，“發現痛點”到“做成生意”之間還有一段路要走，而這段路走起來并不容易。正因為如此，很多有能力去解決痛點的商超和火鍋店，卻沒有意愿為“懶癌”用戶提供火鍋外賣。但供應鏈型企業卻有成本低廉、“人無我有”、“人有我精”三大優勢，隨著規模優勢讓邊際成本不斷降低，這類企業能夠在火鍋外賣平價化的基礎上實現盈利。

話說到這里，巨頭爭做火鍋外賣的終極答案也該揭曉了，那就是逐漸顛覆現有渠道、快消品的銷售格局。事實上，海底撈、盒馬們能在火鍋外賣這件事上創造出從線上到線下的全新消費決策鏈，也就意味著他們可以在新的鏈條上“夾帶私貨”。所以最應該警惕火鍋外賣趨勢的，是原本依托于線下渠道優勢建起護城河的快消品牌。

每一次基于用戶痛點的創新都會產生新的市場空間。說兩個有代表性的數據：盒馬的上海零售會員店，自有品牌商品占比超40%。海底撈2019全年依托于700家門店，賣出了價值4.32億元的精釀啤酒，這個數據放在精釀啤酒賽道已經相當可觀。

所以說巨頭做火鍋外賣的邏輯類似電影院的“爆米花經濟”，將電影票作為基本盤通過爆米花等自營產品創造超額收益。就像現在傳統商超里已隨處可見的海底撈、呷哺的調料和底料一樣，隨著火鍋外賣模式跑起來后，“盒馬制造”、“海底撈制造”們能繼續擴大品牌影響力，在更多品類里和那些靠舊有渠道紅利“躺贏”的快銷品牌掰一掰手腕。

這哪里是在做火鍋外賣，明擺著一道“殺豬菜”。