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也許是農夫山泉上市后被資本市場追捧，給了范現國太多的想象空間，今麥郎又重啟上市。

融資、上市、1000億營收，成了61歲“老范”的新征程。而回望那個從鄉土中走來的范現國，似乎一切都有可能。

1960年，范現國出生于河北隆堯縣一個普通農民家庭。趕上三年自然災害，他小時候沒吃過白面饅頭，偶爾吃一頓玉米糊糊就算是改善生活。只有1.3米的他成天跟著父親燒鍋爐，還曾經餓暈在鍋爐旁。

高中畢業后，范現國在村里的農技站開拖拉機，但他不愿意一輩子當農民，一直在尋找出人頭地的機會。

1984年，24歲的范現國成為隆堯縣老冰糖作坊的“打工仔”。3年后，他自立門戶生產冰糖，并一度將冰糖生意做到了周邊三縣的最大規模。

1992年7月，康師傅的第一碗紅燒牛肉面在天津誕生。不久，統一也在大陸進軍方便面市場。冰糖生意被沖擊的范現國認為方便面將更有前途，于是轉行，開出兩條方便面生產線，并很快賺回本金。

方便面生產門檻并不高，在康師傅、統一大量的廣告投放下，整個市場很快熱鬧起來，全國一窩蜂似的上馬了1200家左右方便面企業，但大多生產水平低且品質差。

康師傅、統一等高品質的知名企業，都將目標市場鎖定大城市，廣大農村市場則被水平低且品質差的企業充斥，這讓范現國看到了一個靠差異化制勝、擴大戰果的機會：

提高產品質量、擴大生產規模，用高品質，低價格去主攻競爭相對薄弱的縣級農村地區。

但范現國的建議并沒有得到股東的一致認可。

大多數股東認為，康師傅、統一是龐然大物，做大無異于拿一個雞蛋往兩塊石頭上碰。此外，生產方便面的企業太多了，競爭激烈，投資好不容易收回，能守住就算不錯了。

股東間的意見不統一，最終上升為激烈的爭吵，在少數服從多數的投票中，范現國喪失了發言權，但他相信自己的判斷，于1994年3月，另起爐灶，與其他七位股東共同出資218萬元，成立華龍集團。

其時，范現國的算盤是：先靠“農村包圍城市”快速超越混戰中的中小企業，積蓄力量之后再“奪取城市”，和大企業一決雌雄。為此，他還提出了“苦干5年爭創河北第一”的目標，并制定了低價策略三部曲：大眾面鋪市場、中檔面創效益、高檔面樹形象。

當時，康師傅和統一的低價產品也要賣到兩塊多，范現國推出價格低至5毛5的華龍小仔，對其絕殺。低價背后，華龍的底氣是：靠近原料產地節省50%的運輸費用，調料深加工一條龍又能一年節省200多萬元加工費，村里招呼來的鄉親大大降低勞動力成本。

靠此優勢，華龍在農村市場所向披靡，只用兩年即到1996年就營收超5000萬，成為河北、山西銷量第一。

到2001年，華龍總資產達到了30億，生產線20條，營收超15億，產品覆蓋30個省、1918個縣，成為頗具競爭優勢的區域知名品牌，也是大陸方便面市場爆發式發展的最大紅利分享者。

華龍的成功讓巨頭們看到農村市場的潛力，2002年，康師傅、統一等品牌開始渠道下沉。這種自上而下的品牌推廣具有先天優勢，華龍雖然在農村市場已確立老大地位，仍無法抵擋。

范現國于是提早升級了進攻城市的戰略，來抵御巨頭下沉的風險。他鋪天蓋地打出“華龍面天天見”的廣告語。但由于此前留給消費者的“低端”印象太深刻，其城市戰略也因此備受制約。

幾番挫敗后，范現國干脆果斷棄用經營多年的華龍，重新創立了今麥郎品牌。一方面加大生產線技改，使方便面更有彈性，更好品質，另一方面邀請香港演員張衛健為今麥郎代言，并在央視進行密集廣告轟炸，讓今麥郎的廣告語“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”深入人心。

一夜之間，今麥郎以“彈”為特色的“經煮、經泡、韌性好”純小麥面條幾乎家喻戶曉，乃至今天，談到今麥郎，大家腦海中浮現出來的形容詞便是“彈”。

當年，今麥郎的銷量一舉突破10億，并在城市市場異軍突起。

到2005年，今麥郎硬是從兩大巨頭手中搶下30%的市場份額，營收一舉超過20億。

在今麥郎逐漸做大的同時，也引來了外資的關注。

2004年，國際食品巨頭日本日清食品株式會社，以15.54億元人民幣控股33.4%，與華龍共同成立了華龍日清食品有限公司。

沒想到的是，日清的進入也為后來雙方的糾葛埋下了隱患。

最初，今麥郎與日清都對這次合作寄予厚望，希望在雙方共同努力下，把今麥郎打造成為中國方便面市場數一數二的品牌。

而外界對雙方的合作前景也普遍樂觀，認為這會是雙贏的局面。

今麥郎可以引進先進的管理經驗及領先的研發技術，而日清借助今麥郎本土企業生產和銷售的優勢，可以更快地融入中國市場，拓展品牌影響力。

然而，日清在日本市場的強勢地位及海外市場的高端定位，注定這不會是一場天長地久的“聯姻”。

日清在日本方便面市場的份額超過50%，其營收、利潤率、產品定價均遠高于第二名。同時，其在亞洲及美洲等地多個國家市場份額領先，并始終堅持產品高端化、差異化進行海外擴張。

在中國市場，自然也不例外。

不過，雙方還是度過了一段“蜜月”期。在這個過程中，日清幫助今麥郎研發出兼具國際口味和中國飲食特色的產品，而今麥郎不負所望地由地域性品牌，發展為全國性品牌。

2012年，雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。

但好日子不長，今麥郎始終難以走上高端路線，但是日清堅持走高端路線，雙方差距越來越大，分歧日漸明顯。

一次交流會上，日清方面的工作人員坦言：最近幾年，與今麥郎的合作經營始終處于虧損狀態。而今麥郎內部人員也對媒體稱：作為民族品牌還是有點國貨情結，希望獨立發展。

特別是今麥郎與日清合作推出中高端產品小碗面失敗后，雙方最后一點合作的信心被摧毀殆盡。

日清干脆遠走南方，在上海、廣東、浙江、福建設廠，獨自打造小碗面品牌“合味道”。

2015年11月26日，和今麥郎在方便面市場一起捆綁打拼十余年后，日清宣布退出中國合資業務，日后，將獨自征戰于方便面高端化市場。

據日媒消息，對于解除合作，日清的理由是，今后將專注于具有一定優勢的香港和上海等大城市，并以其為中心，利用自主銷售網絡進一步擴大市場份額。

而今麥郎也回復稱：雙方均同意各自獨立推廣品牌發展事業，經友好協商，今麥郎回購日清所持有合資公司全部股份。

其實在與日清合作的這十幾年里，除了最初幾年的風光，今麥郎的日子并不好過。

在行業龍頭康師傅自上而下的擠壓之下，行業老四白象方便面也緊緊貼身尾隨追趕，兩頭封堵使今麥郎不但沒有實現最初的合作愿景“方便面行業數一數二的品牌”，反而失去了行業第三的位置。

這一失去，就是5年。

當時今麥郎與日清合資提升產品技術后，喊出了力爭方便面行業第一的口號，并重金砸向體育營銷，大力贊助南極科考隊，與世界大學生運動會合作。

一時風頭無兩的今麥郎，開始了與康師傅的正面對決，全力以赴攻堅城市市場，但忽略了原有的農村低端市場。

低調的白象抓住了這一機會，抄了今麥郎的后路，搶走了大部分的農村市場份額。

2011年，白象已占市場份額近18%，反超今麥郎，而今麥郎在城市市場也無法撼動康師傅，地位頗為尷尬。

這一局面，一直持續到2015年。

彼時，今麥郎品牌價值和市場號召力已大幅削減，日清選擇分手，并不令人意外。

與日清“分手”后，今麥郎與資本的糾葛還在繼續。

2016年5月，今麥郎飲品47.83%的股權，遭統一以12.91億元清倉。

據公開資料，今麥郎與統一的“聯姻”始于2006年2月，當時今麥郎將這次“聯姻”，定義為“十年計劃”的重要一步。

兩家方便面行業的競爭對手，卻在飲品行業建立了合作關系，被當時的媒體稱為“引發轟動的握手”。

但市場從不相信故事，只看產品價值，向來不乏推陳出新的飲品市場尤其如此。

1995年，已在方便面行業確立了龍頭地位的康師傅，陸續將業務擴展至飲品行業，利用自身強大的品牌力，開始了飲品多元化經營.

至2005年，康師傅的飲品業績達到了66億，2006年更是突破80億達到歷史新高，無可爭辯地成為中國飲品巨頭。

2009年，康師傅茶飲料和包裝水以51%和23.2%的市占率位居行業第一，果汁飲料也以14.7%名列三甲。

這給統一、今麥郎起了很好的示范作用。

作為中國臺灣食品王國領頭羊的統一集團，為了和老對手康師傅爭奪大陸市場的主導權，一直采用“合縱連橫”的策略，通過和大陸一些本土品牌合作，進行股權投資來擴大市場份額。

與今麥郎結盟沖擊飲品市場，成為了其本土化戰略的重中之重。

在今麥郎飲品股份有限公司成立新聞發布會上，今麥郎曾豪氣干云地描繪了其“飲料帝國”的前景：“我們要進入礦物質水和茶飲料行業，飲品要實現10億的銷售額，并在三年內拿下茶飲料20%市場份額。”

兩家合力構建一個龐大飲品帝國的野心，彰顯無疑。

起初還算順利，飲品廠址選在了北京水質最好的密云水庫之畔，占地203畝，主要從事飲料產品研發、生產和銷售。

一時間一個擁有7個分公司、11個子公司，全國各地11個生產基地和39條國際先進生產線的飲料巨頭初露雛形。

今麥郎在飲品的投入可謂盡心盡力，從礦物質水、茶飲料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅湯，基本覆蓋了當時飲品市場大多細分領域。

從營銷造勢上也竭盡所能，借助聯姻統一的勢能殺入飲品市場，品類細分、大牌代言、廣告轟炸，營銷功課不可謂不足。2015，今麥郎飲品更是高調推出1元水，試圖拿到闖入一線市場的鑰匙。

但今麥郎在飲品市場的表現，自始至終都很平庸，更由于缺乏創新，被指山寨。

在各路豪強競爭激烈的一線飲品市場上，始終難覓今麥郎的身影，今麥郎只能茍延于二三線市場。

值得一提的是，其酸梅湯產品在2009年還被江蘇省質監部門檢出“質量問題”，2010年又因酸梅湯“透明液體，有沉淀物”而被注明“不合格”。

而統一在這項合作中一直扮演投資者的角色，除代工生產外，并未過多介入今麥郎的經營管理。今麥郎飲品的生產、研發、銷售等工作均由其自建團隊負責。

至2015年，今麥郎全國各區域業績慘淡，占領市場份額20%的目標放了衛星，雙方約定的2015年實現“營收百億”，已成虛幻。

據統一披露的業績數據：2015年今麥郎飲品銷售額僅為25.82億元，稅后純利為1.81億元，兩項均比上年同期下降超過11%。

飲品帝國夢無果，統一自身飲品業務也非常“失意”。

數據顯示，2016年統一飲品業務的營收為121.80億元，較2015年同比下滑13.3%。

而2016年飲品行業全年同比增長1.90%，統一明顯拖累了整個行業的增速，同時今麥郎業績持續不佳，也拖累了統一。

統一在分手公告中稱：為改善公司資產利用率，將出售所持今麥郎股權。對今麥郎失望之情，溢于言表。

同時，在統一整體策略逐步轉向中高端市場之時，今麥郎在農村市場的優勢，帶給統一的品牌助力，已然不大。

先后兩次被資本拋棄，今麥郎的低端“頑疾”似已坐實。

尤為關鍵的是，與兩家外資聯姻，卻收獲了今麥郎在方便面和飲品市場兩條戰線敗退的結果，經歷了“失去的十年”，使今麥郎的發展前景，撲朔迷離。

日清和統一抽身離去后，今麥郎獨自面對市場競爭，如何在困局下實現逆市上揚，成為今麥郎的生死劫。

事實上，自2014年以來，方便面企業普遍過得不太如意，整個方便面行業處于下行軌道：在國內市場，2013年銷量為462.2億包，2014年銷量降為444億份。

到了2016年銷量則降到385.2億份，創下了中國近15年來銷量最低紀錄，方便面行業進入了整體衰退期。

在此背景下被日清和統一出清股份，給今麥郎帶來的巨大沖擊可想而知。

但對于真正的企業家來說，大多有“逆商”的精神。

所謂“逆商”，是一種在前進中無論遇到什么困難，都能從困難中重新站起來的能力。

這種能力在范現國身上體現尤為顯著：平靜地接受失敗的現實，然后又對自己堅信不疑，相信不論道路如何險阻，前途一定是光明的。

2014年，面對市場份額被白象蠶食，范現國廣泛聽取意見，理性分析后認為：今麥郎當時最有競爭力的，還是大眾化的低端方便面，應該使其重新恢復到市場第一的地位，這是基本盤。

在今麥郎于低線市場再次確立優勢之后，再謀其他的方向。

于是今麥郎又重新回到最熟悉的市場，全力聚焦零售1.5元大今野。大今野是把之前的“今野”面餅加大到100克，主打量大實惠。

大今野從2014年年底，開始逆勢爆量，由此穩住了今麥郎節節潰敗的低線市場。

而這次面對行業如此頹市和兩家合資企業的抽身離去，一向意志堅定的范現國認為：“當前方便食品行業的頹勢，主要還是企業的產品創新不夠造成的”，而“思路比資源重要”。

多年來，今麥郎一直奉行“要么開創品類，要么成為品類第一”的宗旨，而產品創新之外，更能“創心”。

范現國說：“今麥郎的高速發展離不開創新，一方面是產品的創新，另一方面是‘創心’，即占領消費者的心智。”

“大家都在談創新，在創新的路上有百條路，但是正確的可能也就一兩條。而促成消費者購買行為的，其實是心智、認知的結果，可以說，得認知者得天下。”

2015年，今麥郎推出了主打大份量的“一桶半”“一袋半”新品，解決了“一桶吃不飽、兩桶吃不了”的弊端，精準定位并解決了消費者的需求。
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2016年，“一桶半”“一袋半”產品率先在講究實惠的東北市場打開局面，隨后南下奪回了很多已被對手占據的市場，重回行業三甲。

2018年，今麥郎“一桶半”“一袋半”比2017年增長70%。2019年，“一桶半”“一袋半”系列全年銷量達16億包。

2020年8月，今麥郎宣布旗下“一桶半”“一袋半”系列產品，累計銷量超過50億份。

但今麥郎一直在尋求一種突破性創新。

2018年，范現國開啟非油炸蒸煮面新時代，推出第二代蒸煮面“老范家速食面館面”。作為切入高端市場的重要一步，并希望借此跳出低價競爭的維度。

它的靈感來自于中國傳統飲食文化，憑借中國蒸煮面技術推出的老范家速食面館面，沖泡后面體沉到湯底，很好地對比了傳統油炸方便面沖泡后漂浮于湯面的食用場景，徹底顛覆了油炸方便面的食用體驗。

范現國認為，承載對美好生活向往的高端面，一定不是油炸面，而是非油炸蒸煮面。而非油炸蒸煮技術才是真正高端面的根基。

▲來自今麥郎官網

2016年5月份，今麥郎以“熟水”（指沸騰以后的水）的獨特概念作為切入飲用水市場的賣點，推出了一款名為“涼白開”的瓶裝水。

作為產品創造者，今麥郎也創造了一個全新賽道：瓶裝熟水市場。

涼白開推出當年，就賣出了500萬箱，第二年銷售額達到2.5億元，2019年更是突破20億元。

▲大國品牌今麥郎涼白開《簡單的智慧》

2020年10月份，今麥郎飲品宣布，涼白開產品銷售量已超過24億瓶。

而數據顯示，統一和今麥郎的營收規模已經非常接近，2019年統一全年實現營收220.197億元，較今麥郎218.488億元營收高出不到2億元。

按方便面銷售額份額計算，2018年-2019年，康師傅的市場份額從48.2%下降到46.6%，統一從17%下降到16.3%。今麥郎從14.1%上升到15.8%。

而單就方便面銷售業績比較的話，2019今麥郎為150億，超過了統一方便面業務的84.25億，排名第二（康師傅方便面營收239億，排名第一）。

2020年度全國面品和飲料市場數據顯示，今麥郎面品和飲品業務分別取得連續13個季度業績增長和連續9個季度業績增長。

范現國的豪言壯語近年來屢屢震驚市場。

2017年，營收首次達到200億的今麥郎舉行了上市啟動會。會上，范現國道出未來幾年的愿景：融資，上市，打造大營銷平臺，將來實現一千億的收入。

當年的上市啟動會無疾而終，后又在2019年借殼萊茵體育失敗，今麥郎的資本之路似已無望。

“1000億的營收”成了市場關注的焦點，時不時被媒體拿出來說一說還不忘提醒：方便面三巨頭只有今麥郎不是上市公司。

2020年，在第二十屆方便面大會上范現國又霸氣十足地放話：過去三十年是康統之爭，2020年將開啟康今競爭的時代。

而今，今麥郎再次沖鋒上市，重燃舊夢。

2020年10月20日，今麥郎完成股份制改革，由今麥郎面品有限公司變更為今麥郎食品股份有限公司，做好上市準備。

2020年12月31日，河北證監局網站披露，今麥郎與中信建投證券于12月23日簽署IPO輔導協議，正式沖擊上市。

若今麥郎上市成功，“康、統、今”終于可以公平對決，上演一出方便面行業的“三國殺”。

但高端市場如何破局，是今麥郎實現“農村包圍城市、最后奪取城市”這一企業戰略躍遷的關鍵，背后承載著今麥郎重塑行業地位的訴求。

在長達20多年的“康統之爭”夾縫里，發展至今的今麥郎壓抑太久了。

但是，對手一刻也沒有停止前進的腳步，特別是在高端市場的布局，還取得了不錯的成績

2017年，多重因素影響下，方便面市場需求放緩，到2019年則斷崖式下跌，從千萬噸跌至600萬噸。

進行產品創新實現高端化、多樣化，成為各大方便面企業擺脫行業困局的唯一途徑。康師傅和統一都不約而同地對產品升級，發力中高端市場。

康師傅不斷推出高端產品：黑白胡椒系列、地方口味、金湯系列、匠湯系列、鮮蔬面等，并在超高端產品線上推出了Express速達面館。

統一則主打國民性品牌和高層次路線，陸續推出了湯達人、冠軍榜、香拌一城、都會小館等高端產品，以及滿漢宴、滿漢大餐等超高端產品。2018年1月，轉型后的統一再次進行產品升級，賣起了自熱小火鍋。

消費需求倒逼產品升級的成果很快在財報中得到了體現。

2018年康師傅營業收入606.86億元，同比增長2.94%，凈利潤24.63億元，同比增長35.42%。

在所有品類中銷售額增幅最大的是高價袋面，康師傅高價袋面（2元以上）的占比從2016年的33%提升至了2019年的40%，復合增速達到12.65%。

統一的業績也在回升，2018年“湯達人”銷售額同比增加30%，營收規模超過19億元，在2019年湯達人系列銷量相較2018年大幅增長雙位數，成為統一方便面業務增長的主要推動力。

2020年市場反饋同樣不錯。康師傅半年報顯示，高價袋面銷售額同比增長47.8%；統一財報顯示，2020年上半年，湯達人收益較去年同期增長近30%。

高端化產品成為各大方便面企業新的業績增長點，而一直依靠“一桶半”打江山的今麥郎，創新高端化產品，搶占高端化市場份額，是決定企業未來在行業格局中占據何等地位的關鍵因素。

否則，康今之爭無從談起。

▲來自前瞻領域研究院

國內高端方便面市場，在激烈的競爭中早已形成三足鼎立之勢。

康師傅、統一共同占據整個市場的70%的份額，日清食品以14.50%份額排在第三，前三甲則瓜分了近90%的市場份額。

從今麥郎的發展史來看，完全是依靠中低端市場起家，缺少高端化路線發展經驗。

同時與康師傅和統一全品類布局不同，今麥郎的產品結構體系相對單一，品類不夠豐富，特別是高端產品，擴張力不足，是最大的弊端。

雖然今麥郎推出了高端化產品的第二代“老范家”品牌以及“一菜一面”，但并沒有形成較為豐富的高端產品譜系。

而在疫情期間，淘寶熱銷榜單前十基本是速食食品，它們的熱銷，對本來獨占這一消費需求的方便面，產生了不小的沖擊。

但這對今麥郎來說，談不上挑戰。

在社會環境、市場環境紛繁復雜變換的這二十幾年，今麥郎自主或被迫的，習慣了變化并善于在變化中創新。

2020年3月，今麥郎在天貓旗艦店推出了傾力打造的自熱食品：米范先生自熱米飯和火鍋達人自熱火鍋。

這代表著今麥郎正式進軍自熱食品市場后，下一步將完善旗下產品品類，建立較完整的產品體系。

而隨著自熱火鍋、自熱米飯等產品走紅，預計2020年方便食品市場規模將達4812億元，市場競爭更加激烈。

巨大的市場潛力吸引了海底撈、小龍坎等火鍋企業飛奔入局，三只松鼠、良品鋪子也不甘人后，康師傅、統一等更是快速推出了自熱產品。

如今今麥郎的對手，絕對不僅僅是康師傅、統一。

除了方便面，今麥郎的另一大產品線——瓶裝水，同樣競爭激烈。

農夫山泉、怡寶、百歲山、康師傅、可口可樂再加上娃哈哈共同分割了瓶裝水市場80%份額，余下的空間，對野心勃勃的今麥郎來說，顯然不夠。

持續尋求差異化競爭，著力于細分市場，繼續創新品類，打造爆款，成為了今麥郎顛覆飲品市場已有格局的唯一勝算。

而運營、研發資金不足，也成為了金麥郎征戰高端化、多元化市場的短板。

從2016年起，今麥郎就進行了股權出質，至今已達12次之多。其中，僅2019年就達7次。

此外，今麥郎還有動產抵押。其中，2020年就有兩筆，抵押金額為6901萬元和6006萬元。

在這一大背景下，今麥郎必須加快擁抱資本市場的步伐，其實這很早就寫入企業戰略規劃之中。

因為在未來的發展中，方便食品和飲品行業將競爭加劇，今麥郎需要在多品牌、多場景、多品類、多渠道布局，投入會持續加大，迫切需要借助資本賦能，補足短板，來承載范現國稍顯宏大的1000億目標。

范現國將企業的成長比做樹：先生根，后生長，根扎多深，樹才能長多大。

向下生根，向上生長，今天已根深葉茂的今麥郎需要擁抱更廣闊的天空，汲取更多的養分。

而從華龍到今麥郎，從區域品牌到全國性品牌，經過20多年的企業發展，今麥郎已不再滿足做一個市場追隨者。

隨著2020年12月今麥郎上市計劃正式啟動，留給市場的想象空間理應更大。

正如范現國所說，“我們每一位從事食品行業的企業家都要有責任和擔當，創造更多顛覆性創新產品，打造更多新物種，以創新贏得未來。”

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