戰(zhàn)斗就在雙12大促
今年支付寶雙12大促的主旋律，屬于麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王三家洋快餐品牌。
這不好說是中國人是不是更喜歡吃洋快餐，但這一定是洋快餐把原本對中國的重視極致到對中國的依賴。中國餐飲業(yè)在疫情高峰期深受影響，全球餐飲品牌又豈能逃得過去。
全球一片驚慌，唯獨中國獨好。中國市場從原來的優(yōu)質(zhì)市場，變成拯救其業(yè)績的唯一市場，成為這三家洋快餐品牌還能保持業(yè)績增長的唯一希望。
洋快餐希望中國人民更喜歡，更了解他們。明明麥當(dāng)勞、肯德基都是在中國落地40年的「洋老字號」了，但他們還是覺得遠遠不夠。洋快餐總是要琢磨能不能讓自己和大家融合的更緊密一些，彼此連接觸點的地方更多一些？
雙12大促是本地生活服務(wù)的大促，屬于餐飲業(yè)的全年最大商業(yè)節(jié)日，幫助餐飲業(yè)獲取大家認知與好感，營銷大家消費與體驗。這么好的大促節(jié)日，洋快餐投入得有些不惜代價了。
為期一個月的2020年雙12大促，麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王三家，掀起一場史無前例的價格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞率先推出4款9.9元漢堡，漢堡王緊隨其后把價格壓到1元，最后進場肯德基直接賣起0元炸雞。麥當(dāng)勞在全球市場（除了中國）一直力壓著肯德基，當(dāng)然不能輸?shù)暨@場戰(zhàn)斗，立馬追加了0元麥辣雞翅和0元板燒雞腿堡。
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結(jié)果就在12月28日這天，麥當(dāng)勞全國門店迎來了罕見的百米排隊。只為搶到那0元的板燒雞腿堡。因為這天，是前往門店兌付的核銷日。麥當(dāng)勞支付寶點餐小程序，一度服務(wù)器出現(xiàn)宕機。多地門店的漢堡庫存領(lǐng)光了，麥當(dāng)勞的店員給排隊顧客寫字條，求他們改天再來把這0元免費給補上。
麥當(dāng)勞板燒雞腿堡，一度登上微博熱搜榜。麥當(dāng)勞覺得自己在這場雙12大促中，自己已經(jīng)穩(wěn)贏了。然而，肯德基笑而不語！帶著9塊9的螺螄粉，有內(nèi)味的華麗登場。這場你來我往的大戰(zhàn)，最終以螺獅粉的出場，另辟賽道結(jié)束戰(zhàn)斗。
洋快餐的雙12故事，就是一場“洋品牌怎么變著花樣滿足中國人民”的故事。
01
三巨頭加速中國擴張
這場雙12大促的互掐，也是過去幾十年洋快餐的常態(tài)。但是要說激烈程度，卻偏偏在這么個令很多感慨萬千的2020年，達到歷史高潮。洋品牌對中國消費者的理解、滿足和全方位的服務(wù)，近乎諂媚。任何能讓中國人民開心的方法，洋快餐比誰都走在最前面。
你們喜歡在手機點餐？我就在門店撤下店員點餐，全部上馬支付寶點餐和現(xiàn)場點餐機。你喜歡薅羊毛搶福利領(lǐng)優(yōu)惠券？我就在支付寶APP大面積投放。你喜歡嘗點新鮮口味？我讓你9塊9吃到螺螄粉。你想隨心所欲想吃就吃，我就加速在全國開店……
洋品牌是在真金白銀的砸錢“討好”中國消費者。
這些現(xiàn)象的背后原因，當(dāng)然是仍在持續(xù)蔓延的全球疫情，讓任何一家洋品牌，都歷史性的升級了中國市場的重要性。
過去的一年，直播、電商、無接觸數(shù)字服務(wù)，成為每家企業(yè)的標(biāo)配。中國有本事能率先在全球疫情中恢復(fù)的最快，憑借的就是超級發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)設(shè)施建設(shè)，數(shù)字化技術(shù)服務(wù)的消費市場和商家的全部覆蓋。
?中國能夠快速在疫情期間回復(fù)得益于數(shù)字化在傳統(tǒng)商業(yè)的滲透覆蓋，中國的疫情恢復(fù)效果讓洋快餐加重了中國市場的分量和本土化戰(zhàn)略，洋快餐品牌又是餐飲業(yè)里、面最重視數(shù)字化建設(shè)的拔尖者。
中國市場、商業(yè)數(shù)字化、快餐巨頭，三者的關(guān)系，達成一種循環(huán)。
漢堡王中國換帥本土高管，麥當(dāng)勞25億加碼國內(nèi)咖啡市場，肯德基則繼續(xù)搶中餐生意。
肯德基是三家里面，數(shù)字化和本土化最徹底的品牌。今年底，肯德基甚至進一步向零售市場伸出了小手，推出預(yù)包裝食品“KAIFENG CAI”品牌。喜歡郭德綱相聲的朋友，知道肯德基和開封菜的老哏了。
相比“就地取材”、喜歡從中國本土提拔高管的肯德基不同。麥當(dāng)勞和漢堡王都更喜歡從總部派遣“欽差大臣”的方式，可能此前在這兩家對標(biāo)準(zhǔn)化近乎偏執(zhí)的公司看來，從總部調(diào)任高管，更利于貫徹總部的指令與精神，有利于跨區(qū)域管理。
但是現(xiàn)在，中國市場的本地化戰(zhàn)略重要性，以及打破此前決策路徑冗長的弊端。麥當(dāng)勞、漢堡王也更“中國”了。今年5月，漢堡王原首席執(zhí)行官EkremOzer卸任，它的位置由原漢堡王（中國）首席運營官（COO）、高級副總裁朱富強接任，這也被看作漢堡王在華加速本土化決心的表現(xiàn)。
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麥當(dāng)勞則把在中國的新增長點押寶在咖啡市場。11月16日，麥當(dāng)勞宣布將在未來三年投資25億元，升級旗下咖啡品牌McCafé（麥咖啡），加速布局咖啡這一在華潛力市場。按照麥當(dāng)勞的規(guī)劃，2023年，全國將有超過4000家麥咖啡。同時，麥當(dāng)勞還在在華供應(yīng)鏈、下沉市場、人才培養(yǎng)上加大投入。
肯德基還是專注與中餐“搶生意”，加速豐富中餐菜單。今年4月，肯德基推出了三款包括甜咸兩種口味的豆花，10月又注冊了“KAIFENGCAI”品牌，推出KAIFENGCAI（開封菜）系列全新快煮預(yù)包裝食品。與麥當(dāng)勞一樣，肯德基也在加快在華開店速度，同時進一步向下沉市場走。
經(jīng)過一個疫情，肯德基的開店速度不但沒受影響，反而變的更快了。2020年第二季度，肯德基新開了142家門店。截至2020年6月30日，肯德基在全國城市共有6749家店，距離肯德基提出的萬店目標(biāo)，還差3300多家。
快餐三巨頭的在華策略，當(dāng)然各有側(cè)重。但有一個共同點，三家都加大了在數(shù)字化方面投入。
02
洋快餐的兩種戰(zhàn)術(shù)
在全球快餐市場，麥當(dāng)勞是絕對的第一名，但到中國市場，本土化做的更好的，絕對是肯德基。
從門店規(guī)模來說，截至2019年底，肯德基在中國大陸的門店數(shù)量為6534家，麥當(dāng)勞3383家，不過在全球市場，麥當(dāng)勞門店數(shù)在3.7萬家，而肯德基只有1.5萬家。
入華更早、開放特許加盟更快、下沉布局更廣，都是肯德基在中國得以勝出的原因，更重要是肯德基接地氣的本地化戰(zhàn)略。
從消費者的感知上，很多人會覺得，相對于麥當(dāng)勞和漢堡王，肯德基更懂消費者，近日央視網(wǎng)發(fā)起的關(guān)于“你覺得肯德基、漢堡王、麥當(dāng)勞哪家更懂中國顧客”的投票中，肯德基以2438票遙遙領(lǐng)先于885票的麥當(dāng)勞、437票的漢堡王。
與麥當(dāng)勞一套標(biāo)準(zhǔn)走天下的極度標(biāo)準(zhǔn)化不同，肯德基是在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上為不同市場做出改變。
2004年，肯德基就表示要“立足中國，融入生活”。2008年，肯德基又喊出要“打造新快餐，為中國而改變”，從產(chǎn)品層面，各種中式餐品也相繼推出。
從豆?jié){油條，到鹵味串串，再到螺獅粉。在推陳出新上，肯德基一定是快餐界最不著邊際的，你永遠不知道肯德基又在打哪個菜系的主意。難怪有人說，“撈面條，可能是中餐最后的防線了”。
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當(dāng)然，不只是中國，肯德基的這種本土化策略也被運用到了很多的國家。比如在咖喱大國印度，肯德基推出了咖喱奶酪漢堡和裝有咖喱飯、炸雞的酥皮碗以及魚蝦制成的海鮮甜甜圈等等。
只不過肯德基在中國所做的本土化投入，是遠高于其他國家的，也足見其對中國市場的重視。在中國市場，肯德基的新品比例超過40%，而在全球其他國家，其新品只占到全部產(chǎn)品的20%。也就是說在中國，肯德基是下了大功夫的，這也是為什么肯德基能唯獨在中國市場勝出麥當(dāng)勞一局。
曾有人這讓評價肯德基的產(chǎn)品策略，“肯德基有一個‘同心圓’產(chǎn)品政策，也就是說炸雞是所有產(chǎn)品的核心，雞肉卷、各種漢堡處于第二環(huán)，咖啡等在更外面一環(huán)，最外層是那些頻繁推出又大多會消失不見的新品。”
雖說肯德基是鐵打的炸雞，流水的新品，但這些不斷變換的產(chǎn)品確實為肯德基帶來了數(shù)不盡的話題。
這套策略也被用在了營銷層面上。這些年來，張藝興、鹿晗、李宇春、薛之謙、權(quán)志龍、黃子韜、周冬雨……流量明星們挨個在肯德基的廣告中出現(xiàn)，在粉絲經(jīng)濟帶動銷量方面，肯德基比很多本土企業(yè)還玩得溜。
對比麥當(dāng)勞，過去很長一段時間里，麥當(dāng)勞廣告里都是“普通人”，更多打的是溫情牌。2017年，麥當(dāng)勞才和吳亦凡達成合作，2020年5月才有了易烊千璽這個品牌代言人。
除了產(chǎn)品和營銷，在門店擴張上一直領(lǐng)先的肯德基，在人人大談下沉市場的今天，肯德基也是走在前面的。
今年8月，肯德基在河南新鄉(xiāng)市封丘縣開了一家掛著肯德基優(yōu)選牌子的門店，這也是肯德基的第一家“小鎮(zhèn)模式”餐廳，此次，地級市繁華地段開店的肯德基，終于走進縣城鄉(xiāng)村了。
在“小鎮(zhèn)模式”門店上，肯德基繼續(xù)發(fā)揮了自己的本土化特長，在菜品的定價上更加實惠，同時還增加了超級勁辣充電雞腿堡、鹽酥雞、香辣脆皮雞腿、淘氣鮮檸桔、九珍冰茉莉等定制產(chǎn)品。按照肯德基的規(guī)劃，接下來的3年內(nèi)開1000家這樣的“小鎮(zhèn)店”。
03
肯德基更懂中國
同樣進入中國三十余年，肯德基不斷用產(chǎn)品、營銷、門店多方位的本土化貫徹著“中國肯德基是中國人的肯德基”，而麥當(dāng)勞則從產(chǎn)品到公司策略層面都踐行著絕對的標(biāo)準(zhǔn)化，這種差異的背后是兩家公司從文化到商業(yè)模式上的差異。
早3年進入中國、早13年開放特許加盟，相比麥當(dāng)勞的節(jié)奏，肯德基在國內(nèi)占住了絕大多數(shù)城市的核心位置，也占住了消費者的心智。
如今，肯德基在中國的6000多家門店，占了它在全球市場的超過1/3，而麥當(dāng)勞的3000多家門店，其實只是其全球市場的一個零頭。從這一點可以看到，相比于麥當(dāng)勞，肯德基是更加重視中國市場的，中國市場撐起了其生意的大部分，不容有失。
當(dāng)然這也和肯德基全球市場的表現(xiàn)有關(guān)，在美國大本營和全球市場都有麥當(dāng)勞壓著，中國市場是它唯一能出頭的地方，所以必須傾其全力的為中國改變。
肯德基因為更靈活的組織架構(gòu)，使得它能深深扎根中國，而麥當(dāng)勞則靠著強標(biāo)準(zhǔn)化，得以把自己的模式擴張到全球更廣闊的市場。不同的企業(yè)文化，造就了如今肯德基和麥當(dāng)勞在中國不同的發(fā)展路徑。
而上文中提到，肯德基不僅是在中國貫徹本土化，在全球其他市場都是這樣的策略。但為什么肯德基唯獨在中國市場，做的最為出彩呢？
除了對中國市場的重視，很大程度還因為肯德基了解中國。從小朋友的生日會到鹿晗再到螺獅粉，中國消費者的心思，肯德基是拿捏的死死的。
肯德基的母公司百勝集團中國事業(yè)部CEO 潘偉奇，2016年上任后做的第一件事，就是在簡化菜單的基礎(chǔ)之上，強調(diào)“專注于數(shù)字化體驗”。
在這一年，移動支付已經(jīng)發(fā)展到了連買烤紅薯都能掃二維碼，對中國市場變化一向敏感的肯德基自然也不會錯過這場數(shù)字化變革。
事實上早在2014年，肯德基就已經(jīng)開始了對門店的的數(shù)字化改造，開始對電子餐牌、“預(yù)付快取”、自助點餐及數(shù)字化體驗進行小規(guī)模測試。
2015年從百勝餐飲公司拆分獨立上市的百勝中國，進入到了更加獨立的階段，在本土化、數(shù)字化方面，它也開始走的更快。先是與支付寶達成全面合作，開始接入支付寶支付，后又與美團合作，接入外賣平臺。
2016年，肯德基開始在基礎(chǔ)數(shù)字化功能的基礎(chǔ)上做進一步的深化，將會員體系的線上化，當(dāng)自助點餐+移動支付+會員體系的架子搭建起來，原本只存在于線下無法被追溯的消費者，變成能以數(shù)字化的方式被沉淀下來的數(shù)據(jù)，這也讓肯德基能夠更好了解中國消費者。截至2019年，肯德基的會員體系已達到約2億。
而在數(shù)字化這條路上，肯德基還在繼續(xù)發(fā)揮自己的“嘗鮮”精神，去年，肯德基還在杭州開了家無人冰淇淋店……
正是這樣一個個緊跟國內(nèi)潮流，甚至比本土企業(yè)反應(yīng)還快的舉措，讓肯德基這家賣炸雞的連鎖餐企，成為如今讓消費者感嘆“下一步是不是要上火鍋”的神奇公司。進入一個市場三十余年，還有不斷的話題和熱度，這樣的企業(yè)真是不多了。
重視中國市場到拿出一整套本土化戰(zhàn)略，重視數(shù)字化到實現(xiàn)從里到外的完整運營成果，肯德基在這兩方面完全給了快餐品牌一個典范的案例驗證。而它們又同時都在借助支付寶這類平臺的數(shù)字化綜合資源，升級改造門店從點餐到營銷的一攬子數(shù)字能力。
雖說本土化影響力暫時不及肯德基，但麥當(dāng)勞和漢堡王也沒閑著。麥當(dāng)勞今年深化了與支付寶的數(shù)字化合作，通過強化搜索自運營，將原本分散隱藏在小程序內(nèi)的重要服務(wù)整合外露，同時做了配置底紋詞、搜索熱詞等一系列動作，試圖通過平臺公域流量增加品牌曝光機會，把線上反哺線下的路子玩得一溜夠。
而漢堡王早在今年2月就推出了無接觸數(shù)字化服務(wù)，鼓勵大屏自助點餐、無接觸配送，因此經(jīng)營相對穩(wěn)定，4月中就恢復(fù)到疫前水平了。相比之下，漢堡王新西蘭加盟商則受疫情影響破產(chǎn)。
三巨頭之間的戰(zhàn)斗雖然激烈，但是都不影響三巨頭目前達成的默契共識：菜品口味大家見仁見智，但要贏得中國市場，數(shù)字化這班快車是絕對不能落下的。
