海底撈的問題，是所有中國餐飲企業(yè)都關心的問題。
或許，稱之為“問題”有些嚴重了，海底撈所面臨的挑戰(zhàn)，更準確的說是作為餐飲界的傳奇和旗艦，它已經(jīng)發(fā)展到了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的極限，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念似乎已經(jīng)無法繼續(xù)支持和解決它的深層次創(chuàng)新了。
因此，海底撈近期出現(xiàn)的一些瓶頸現(xiàn)象，也是中國頂級餐飲連鎖企業(yè)必然會遇到的挑戰(zhàn)。所以，本文試圖把海底撈作為一個范本，用近些年逐漸豐滿起來的“新消費理論”的框架為指導，并對比一些有類似性質的新消費品牌的做法，目的是探索海底撈的升級道路，或更準確地說是“升維之路”。
前不久，羅漢堂的陳龍教授做了一個關于新消費的分析，他指出，新消費品牌的一個特點，是要有足夠的心智認知。
而要鎖定心智認知，就一定需要在產(chǎn)品力打造上有一定的銳度，所以一般來說，新消費品牌會鎖定幾個有特殊優(yōu)勢的細分品類、頭部產(chǎn)品。
比如把一只雪糕賣到20多元的鐘薛高，在頭部產(chǎn)品上就很突出且聚焦，整個產(chǎn)品序列基本圍繞著“奶味”和“可可”兩個細分領域。
比如元氣森林，雖然號稱“無糖專家”，也有不少細分品類飲品，但元氣森林80%以上的資源其實都集中在一個細分產(chǎn)品線——-果味氣泡水之上。
又比如喜茶，雖然品類極為豐富，但最核心維護的還是芝芝果茶系列和波波家族系列等等。
鎖定一個細分的產(chǎn)品品類，不但可以固化消費者的認知，綁定消費者的心智，而且還容易挑動消費者的情緒，激活復購欲望。
反觀海底撈，它的確做到了“鎖定品類”，也絕對是火鍋品類中消費者第一個想起的品牌。因此，它的心智認知是“服務好的川式火鍋”。但在這個宏觀概念之下，由于沒有心智爆品，所以消費者很難想起具體哪一類、哪一個是海底撈的招牌產(chǎn)品，也正是因為沒有鎖定具體的優(yōu)勢產(chǎn)品，所以海底撈給人的印象是“出品穩(wěn)定性高，但單品不驚艷”。
如果沒有優(yōu)勢產(chǎn)品，和不斷地升級優(yōu)勢產(chǎn)品，大家就很難感到海底撈在創(chuàng)新。
就拿鐘薛高來說，因為在“可可”這個系列上有無數(shù)擁躉，所以推出升級限量款的“厄瓜多爾粉鉆可可”時，雖然價格高達66元一支，但立刻被粉絲買空，這就是鎖定細分產(chǎn)品的好處。
再類比一個比海底撈規(guī)模要小很多的品牌，巴奴毛肚火鍋。這個品牌最近和海底撈擦出了不少火花，坊間傳言是，巴奴現(xiàn)在只要在某處開店，海底撈大概率在附近開店。
雖然，不能就此說海底撈很忌憚巴奴，但巴奴至少在細分品類的爆品上，聚焦度非常高。
巴奴的主張是產(chǎn)品主義，它有一句名言“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。
巴奴總體規(guī)模小，但核心品類突出并且讓人記得住，因此它的幾個主打產(chǎn)品，如菌湯、毛肚、茴香小油條，一旦出街就立刻掀起一陣火鍋界的跟風熱潮，這可能就是后發(fā)優(yōu)勢和產(chǎn)品主義的結合。
但我們換個角度來看，海底撈有一出街就大家跟風的爆品么？有，但那是它的服務，而非菜品。
所以，最近有人說海底撈“撞衫”甚至是“抄襲”巴奴的產(chǎn)品，筆者起初是不愿意相信的。以海底撈的身位來說，它才應該是被“抄襲”的那個呀。但事實證明，海底撈打造爆品之路真的還很長。
但是，時間不等人，火鍋品類涌入的細分創(chuàng)新模式已經(jīng)越來越多，所以海底撈已經(jīng)到了必須行動起來的地步了。
大家公認，海底撈最好的產(chǎn)品是它的服務。
中國有無數(shù)的餐飲企業(yè)、服務企業(yè)都在學海底撈的服務，但還很少說哪一家學的特別到位，這本是海底撈的優(yōu)勢，也的確應了那句話“海底撈你學不會”。
但最近，筆者注意到，對于海底撈最引以自豪的服務，有了一些不同的聲音，有一些人開始討論，海底撈是否在“過度服務”？
其實，服務是否“過度”這個事情特別主觀，沒有一定的標準，所以是否“過度”不是我們討論的重點。
但這恰好可能反映了一個問題，就是海底撈的整體創(chuàng)新上出現(xiàn)了一些瓶頸，所以它的選擇是，在暫時沒有可以深度創(chuàng)新的方向時，選擇做好自己最擅長的事，這也就體現(xiàn)在海底撈對于服務的一再加碼上。
但是，一味加長長板，是不是就好呢？
筆者最喜歡的《射雕英雄傳》里面有一個很生動的例子——黃蓉一心要讓洪七公教會郭靖全套的降龍十八掌，但洪七公出于種種考慮，在沒有正式收徒前只教了十五掌，也就是“降龍十八缺三掌”。
可以說，降龍十八掌是郭靖學會的第一個高階武功，此前學的都是江南七怪的低階武功和部分算是中高階的全真派內(nèi)功。
這降龍十八缺三掌的威力如何呢？簡單說，打低階敵人沒有問題，打中高階敵人的時候，立于不敗，但無法制敵。更尷尬的是，由于只會十五掌，郭靖只有把這十五掌來來回回的使用，幸好當時遇到的不是高階對手，否則生死難料。
后來郭靖是怎么突破呢？很簡單，拜洪七公為師，學全十八掌，此后又升維學習了《九陰真經(jīng)》這樣的頂階武功，終成一代大俠。
現(xiàn)在的海底撈的服務，就有點像郭靖學會的降龍十八缺三掌，可以說是立于不敗之地，但反反復復的用，敵人漸漸熟悉，終有落敗的可能。
畢竟，餐飲業(yè)最終體現(xiàn)的競爭力是食品，而不是服務，服務只有依附于食品上才有意義。
海底撈的挑戰(zhàn)在于，如果沒有越級的“箭頭式創(chuàng)新”，就只好把現(xiàn)有的最長板來來回回地使用，結果一定是邊際效應遞減，“服務過度”不在今天出現(xiàn)，也會在明天出現(xiàn)。
所以，回歸到系統(tǒng)性的思考來看，海底撈應該思考如何系統(tǒng)性、體系性的突圍，如何進行根源性的創(chuàng)新，而不是反復把長板做長。因為長板再長，如果短板存在，還是短板決定勝利的分野。
羅漢堂陳龍教授有句名言，新消費升級的特點是先分級，再升級。
也就是搞消費升級之前，先明白自己對接的是什么群體，然后再針對他們升級，有升級才有溢價空間。
每個群體都有消費升級的需求，但你要搞清楚你針對的階層的消費升級的承受力。
從財報來看，海底撈的客單價從2018年的101.1元上升至2019年的105.2元，今年的數(shù)據(jù)雖然沒有出來，但綜合一些菜品漲價的報道，大致可以預測是會更高一些，也就是說，海底撈也在考慮或者說在嘗試走這條路。
那海底撈對位的是什么群體呢？可能你會說，海底撈覆蓋的群體很廣泛。沒錯，但至少有一個群體，是特別對海底撈有執(zhí)念的，那就是大學生群體。
艾瑞咨詢近日發(fā)布《北上廣深大學生火鍋消費行為洞察報告》顯示，基于對北京、上海、廣州、深圳四大超一線城市的調(diào)查，最受大學生喜愛的前三大火鍋品牌分別是海底撈、呷哺呷哺、小龍坎。
所以，我們可以看到，海底撈雖然提高了價格，但由于面對的主力客群之一——大學生，其本身消費升級能力有限。同一份報告還顯示，調(diào)查群體平均每月生活費約2700元，平均每月餐飲支出為1407元左右。
海底撈的大學生們
或許你會說，海底撈漲價不明顯，不能說是在“消費升級”啊？如果是這樣，那可能更糟糕。因為我們前面說了，消費升級是趨勢，關鍵是要先分級。但由于海底撈對客群的分類不夠細致，或者沒有使用足夠的數(shù)據(jù)武器，或者過于希望打造一個無所不及、覆蓋周全，所有客群都可以消費的大品牌，所以根本沒有辦法“升級”，因為一旦升級、眾口難調(diào)。
當然，海底撈創(chuàng)始人張勇自己就明確說過，不做高端餐飲，因為“高端餐飲不賺錢”，就是要做大眾的餐飲。這很像小米高管無意間說的那句話大實話，得屌絲者得天下。
但現(xiàn)在的趨勢，恰好是大眾泛化的品類讓位于細分品類，“全民大食堂”的概念讓位于“品牌專門店”。我們再來看看新消費領域，比如奶茶市場，喜茶和奈雪都是針對年輕群體，都在高線城市，但喜茶更傾向廣覆蓋，而奈雪更傾向于針對女性，營造線下空間，打“一口奶茶，一口軟歐包”的細分概念，所以我們可以看到喜茶的擴張更快，但奈雪的店定位更高、客單價也更高，產(chǎn)品也就更有針對性。
我們也可以回到火鍋行業(yè)，看看巴奴的案例，一開始就定位“服務不是核心競爭力”，走深耕產(chǎn)品品質的“產(chǎn)品主義”路線，這個路線的結果是，通過有意識地培育社會精英客群，并提供競爭力與需求相稱的產(chǎn)品，盡管客單價較海底撈平均高出數(shù)十元，但仍吸引了越來越多更具消費力的人們?yōu)榇速I單。
火鍋市場的競爭，比奶茶激烈十倍，縱向的有巴奴這樣的后起之秀猛追，甚至和海底撈已經(jīng)到了隔街開店的地步（這樣的案例在全國已經(jīng)有十幾處），橫向則有各種新派火鍋、融合火鍋，還有潮汕、日式、牛肉、重慶、海鮮、滋補等更細分品類在參與競爭，或者說，在群毆海底撈。
海底撈的應對之策應該是什么呢？顯然不是繼續(xù)泛化，泛化的結果就是無法對準精準的群體，進而無法消費升級。
我們可以回到郭靖的例子，我們知道郭靖后來學全了降龍十八掌、還學習了奧妙無比的九陰真經(jīng)，甚至曾經(jīng)低階的江南七怪的武功在九陰真經(jīng)內(nèi)力的加持下都妙用橫生，但郭靖在面對真正的強敵（比如金輪法王）時，仍然用降龍十八掌，只不過這是在他整個武術的系統(tǒng)性得到提升后“脫胎換骨”的十八掌。
從這個例子我們不難看出，海底撈歸根結底的創(chuàng)新瓶頸，是要尋找整體提升的框架和體系性支撐，而不是單點式、解決問題式的“孤島式創(chuàng)新”。
有人說海底撈的服務和情感是最好的黏性，有人總奉海底撈是情感消費的開山鼻祖。
這些都沒有錯，但是，不能用單點優(yōu)勢來掩蓋整體的問題。
我們拿2019年的數(shù)據(jù)來看，海底撈的同店增速只有1.6%，翻臺降至4.8，為近3年最低，而消費升級紅利也沒有吃到，客單價只漲了幾元錢……這至少說明了一個問題，要想實現(xiàn)下一步的規(guī)模化增長，單靠開店數(shù)量、做大規(guī)模來拉動業(yè)務成長的路，海底撈差不多到頭了。
海底撈不是麥當勞肯德基，這類店的客單價很低，所以可以是對客群“無所不包”，走極高密度的路線；海底撈也不是米其林，不能走單品單店手工作坊的精進模式，那海底撈的路在哪里呢？
筆者認為，海底撈作為一個已經(jīng)極其優(yōu)秀的企業(yè)，應該考慮結束惟增長論的價值觀，不要認為“增長=發(fā)展”，短期內(nèi)也不應再把繼續(xù)擴充開店的數(shù)量等規(guī)模化因素，再看成是自己的核心指標。海底撈真正應該做的，是在產(chǎn)品力、數(shù)據(jù)驅動、品類創(chuàng)新等要素上下功夫，讓數(shù)字化和創(chuàng)新從短板變成長板，利用數(shù)據(jù)化工具實現(xiàn)和客群的精準對接及有效的消費升級，從而讓翻臺率和客單價獲得提升，從效益要增長，而不是向增長要增長。
進而，筆者還有一個推論，今后，巴奴毛肚火鍋這樣的企業(yè)還會越來越多，它們雖然比海底撈規(guī)模小的多，但更有銳度、更有創(chuàng)新精神、更忠實于產(chǎn)品主義。海底撈如果是猛虎，它們就是群狼。
現(xiàn)在，對于海底撈來說，巴奴造成的鯰魚效應已經(jīng)很明顯了，而這對海底撈來說，既是挑戰(zhàn)，也是好事。只有不斷的遇到巴奴這樣夠格的對手的挑戰(zhàn)，海底撈才有升級的動力和危機感，才有打破既有體系的可能性。
所以，某種意義上說，在未來，我們依然需要海底撈，但需要更多的巴奴。
