今年，BCG在亞洲發起《亞洲商業領袖智薈》的研究課題，通過與亞洲卓越商業領袖的訪談，全面剖析亞洲領導者的成功之道。作為本訪談系列的第二篇，近日BCG與蒙牛集團CEO盧敏放先生展開深入對話。

受訪嘉賓

盧敏放先生是外資快消品職業經理人出身，2016年9月起執掌蒙牛，他在短短四年任期內，一方面引領品類創新、打造國際品牌；另一方面快速而堅決地落地大規模組織變革、激發一線創新、大膽獎優劣汰、重燃奮斗活力，從而幫助蒙牛實現年化股東總回報24%、高于行業15%的佳績（ 截至2019年12月31日），并將乳業巨頭帶回兩位數的銷售增長“快車道”。尤其在今年年初疫情之下，他帶領蒙牛與生態伙伴共克時艱，度過危機。

秉持“以消費者為中心，成為創新引領的百年營養健康食品公司”這一發展理念，蒙牛乳業（集團）自1999年創立以來，以18年逾1,400倍的銷量增長速度，成為中國發展速度最快的乳品企業之一，至今已連續10年位列全球乳業20強，并在荷蘭合作銀行（Rabobank）發布的全球乳品企業排名中位列第八。

Q

您如何定義作為一個企業的最高領導者 （CEO）是“成功”還是“失敗”？

盧敏放：首要標準肯定是企業本身的成長，作為上市公司，投資者關心市值，這反映了企業的增長、盈利能力和股東回報，代表最終成果。第二，企業在市場上的領導和競爭地位，企業形象也很重要。第三，團隊和員工活力，反映了企業是否有拼勁、凝聚力和戰斗力，是否能保有創立之初的創業和企業家精神。就蒙牛而言，過去四年值得欣慰的是，團隊和員工的精神面貌發生巨大變化，這也是企業市值和市場地位提升帶來的正面影響。

Q

您認為能在蒙牛這一體量巨大的企業中開展快速的組織變革、并推動持續轉型的成功秘訣是什么？您具體做對了哪幾件事？

盧敏放：第一，凝聚人心、建立共識。讓團隊重新思考蒙牛是否還要繼續奮斗、是否值得我們奮斗、我們為什么能夠走到今天、以及再往前走我們的困難在哪。

第二，重塑BU、精簡放權。我認為蒙牛真正的戰斗力在一線，因此上任后我啟動了涉及所有4萬名員工的組織變革，全面下放權力，讓能聽到炮火的一線人員做決策。此前，供應鏈、營銷和銷售職能整合在一起，結果是重大業務決定都在CEO手上，這帶來一系列問題。例如，盡管供應鏈整合起來是高效的，但是如果事業部老大不能承擔全價值鏈的責任，很多時候沒有辦法有效地做業務決策；又例如在銷售端，由于蒙牛有三十幾個品牌、1,400多個SKU，如果把銷售端全部整合，團隊自然會選擇容易干得好的品牌，結果是所有戰略性新品和市場不夠大但盈利好的品牌全部死掉。因此我堅定地把組織模式改成BU制，讓事業部老大對前端、后端一切負責。同時，還對總部進行30%以上的人員精簡。

第三，調整高管、能上能下。我把直線匯報的12個高管在6個月內換掉了11個，其中6位從蒙牛內部選拔、5位從市場外招進入。不要把命運賭在不能信任或是我認為沒有能力把公司帶向未來4—5年成長規模的人身上，在用人上我不能妥協、也不允許自己犯錯。可能在跨國公司，你會說因為今年天氣不好，所以冰淇淋賣得不好。但是在蒙牛，沒有任何理由，如果沒有想好天氣不好要如何做生意，證明你也不能勝任這個位置——這成為一個剛性準則。能上能下要做到一定要堅決，有些事影響的不是一件事、或是一個業務，而是影響整個團隊和組織崇尚的文化和價值觀。如果大家都認為業績不好是可以商量的，那很多事就進行不下去了。

能上能下要做到一定要堅決，有些事影響的不是一件事、或是一個業務，而是影響整個團隊和組織崇尚的文化和價值觀。

第四，激勵改革、激發奮斗。上任后我做了大量調研，發現很多一線團隊有了激勵后都愿意也能干。原先，核心管理層的獎勵占總激勵額度的60%—70%，CEO占30%，后來我進行了分配體系改革，我最多拿10%，核心管理層拿20%—25%，大部分都下沉到中堅力量身上。這4年來，平均而言蒙牛一線員工收入翻了一倍，大區經理翻了3倍，BU核心管理層翻了3倍，有一年，一個大區經理的年終獎金甚至比我的年薪還多。對我而言，激勵沒有限制，你有多厲害就做出多大業績，你敢做我就敢獎。當然我們的目標會設得很激進，所以這些年公司業績好、大家都知道做得不容易，盡管不是人人都能拿超額激勵，但是人人都知道“誰奮斗、誰就有激勵”，“誰不奮斗、誰就靠邊”，所以我們淘汰得也很厲害。我還立了規矩，堅決不允許任何人給上級送禮，無論禮品大小，但是上級可以給下級送禮。每年我都拿出我自己的工資，給我的直屬下級送禮，還給每個人寫一張卡片。后來也形成了示范效應。

對我而言，激勵沒有限制，你有多厲害就做出多大業績，你敢做我就敢獎。

Q

組織架構調整往往牽一發而動全身，作為空降高管，您當時是如何推動如此大的變革的？

盧敏放：我認為董事會、資本市場、股東不會給空降高管很長的適應時間，第1年來了大家就會對你有所期待，和打仗一樣，首先要拿出業績，別人才會給你認同。這次改革實施得就非常堅決和快速，既然認準了要改，就沒有回頭路。

2016年9月我上任，花了2個月進行市場調研，走遍蒙牛所有工廠和除新疆、西藏的所有銷售省份。2個月后，我把核心團隊找來開會，討論是否要改成BU制。開會時我提了四個問題：要不要改成BU、什么時候改、花多長時間改、如果改會不會影響業務，然后每個人發表意見。最終的共識是：要改回BU、越快越好、改的話堅決不能影響業務。最后的結果是12月中旬啟動、1月底改完，1個半月的時間連系統、授權都全部改好，人員到位，而且1月份業績同比增長19%，也獲得了組織上下的認可。通過這件事我發現蒙牛這家企業有強大的生命力、員工執行力極強。

這之后，17、18、19年我都號召公司每年要打一次酣暢淋漓的勝仗，只有打勝仗團隊才會再接再厲。

既然認準了要改，就沒有回頭路。

Q

您剛剛提到在用人上從不妥協，具體而言，您有哪些用人育人方面的經驗理念？

盧敏放：我上任前就和董事會達成共識，堅決不會帶任何一個曾經和我一起工作過的同事到蒙牛，我相信蒙牛團隊內部和外部人才市場里有足夠數量的能人可以為我所用。到今天為止，我仍舊沒有帶過一個我曾經的下屬去蒙牛。只有這樣做，所有人才會相信你的原則“誰厲害誰上”、“誰有能力誰上”。坐這個位子，一定要高度自律，所以我不帶人、也不介紹任何人。

還有一點是大膽啟用年輕人。最近我把一部分核心高管換成80后，是在為未來作準備。每年我大概會和300個經理人對談，每人1—2小時，在談的過程中我會去發掘和辨識人才，盡管蒙牛有成熟的人才審視制度，但我一定要親力親為，我要保證在我眼里有10—20個人才是看得到的。在面談的過程中我也會發現很多公司的問題，收集意見和建議。

第三，我認為好的領導苗子一定要敢于承擔責任和承認錯誤。業務好的時候，會有很多人在臺上閃耀，但是當業務不好的時候，有多少人會說是我沒干好，以及我愿意繼續把這個事干好，越是這種時候越能辨別人才。還有一個特質是正直，這種品質會影響很多人，也會影響團隊。另外，能打仗、敢打仗、敢做決定、敢冒險也很重要。我認為在企業里，第一你失敗過、受過挫折，第二你打過雜、干過各種各樣的事，具備這兩點的人我認為是很具有培養潛力的。

Q

在進行激勵制度改革時，對于壓縮包括您在內的管理層的激勵比例，您是如何考慮的？

盧敏放：之前蒙牛已經發展了17年，是多少人奮斗出來的，我認為能夠給我這樣一個好的發展機會和平臺，非常難得。在干之前我已經想好了，哪怕干了10年，沒有拿到1分錢，但是這個企業成長了，變成真正的世界級企業，也是我無上的榮耀，這個榮耀不是錢能買得來的。我希望蒙牛能成為中國的達能、中國的雀巢，如果這項事業需要30年才能做到的話，我希望我這10年能夠干好，并且之后我的接班人繼續干下去。

我覺得很重要的一點，別人說你是職業經理人，我說“不是”。千萬不要把自己當職業經理人，盡管你是空降的，但你絕對不能讓別人覺得你是來打工的。如果只是想來賺錢，然后走人，那么沒有人能夠相信你。你來就是和大家一起奮斗，你和大家沒有差別、甚至還不如大家，因為很多員工已經在這里工作了20年。我到今天感覺到最大的收獲就是在蒙牛能贏得許多中層管理人員和員工對我的信任。

千萬不要把自己當職業經理人，盡管你是空降的，但你絕對不能讓別人覺得你是來打工的。如果只是想來賺錢，然后走人，那么沒有人能夠相信你。

在高管團隊層面，上任后我帶核心高管去紅旗渠開市場會，所有團隊討論完就一句話，“人是要有點精神的”，我認為中基層員工可以靠物質激勵，但高管團隊一定要有使命感。

Q

在帶領企業應對來自新冠疫情的沖擊時，您和團隊是如何應對的？

盧敏放：今年疫情發生時，1月23日晚上我們就召開了高管會，討論了幾項挑戰和決定。當時，零售端超市一批批地關，1月底零售跌了90%，到2月中旬恢復不到30%—40%。再者，運輸端交通封鎖，運奶運不進來、產品運不出去。每天1萬6千噸牛奶進來又要怎么辦？不收，社會上出現倒奶；收，賣不出去就會變成庫存。蒙牛全國的庫存容量只能撐2個星期，每天損失2千萬。同時，供應鏈環節，上游飼料運不進來，牧場無法支撐；下游經銷商庫存堆積，資金占用。

我就問大家怎么辦，疫情后會不會好，多數人都認為疫情之后應該會好。那么是恢復正常、還是比正常少一點、還是強力反彈？大部分高管認為是強力反彈，現在看來這個判斷是對的。那時候就是堅定地做決定、扛下來，因為大家相信疫情過后一定會好，然后就是馬上進行應對。

首先，保障全國57個工廠不停工且無疫情，要求所有一線銷售和生產經理初五之前必須全部到崗。第二，馬上啟動一級防疫機制、成立應急小組，我做組長，防疫物資第一時間到位。第三，在室內運動場里改建設施，2周內上了3條口罩生產線。第四，為上下游牧場、經銷商等提供30億免息貸款和100億低息授信，全鏈路實行保護。我們還定了一條規矩：疫情期間不辭退一名員工，同時不惜一切代價讓上半年收入不能低于去年同期。

我們向全國15,000家醫院和其他抗疫機構，捐贈了總額達7.4億元的款物，并且要求兩周內通過我們自己和經銷商的物流體系，把貨品送到抗疫一線人員手中。我們還捐建了“中華慈善總會（蒙牛）疫情防控應急物資中心”，攜手中華慈善總會、藍天救援隊全力投入武漢物資轉運工作，疏通武漢及周邊地區物資捐助的“最后一公里”，共在武漢市運輸4,000多萬件貨物。

最終成果是，得益于蒙牛員工的執行力和拼搏精神，盡管一季度有所損失，但二季度銷售額比去年同期增長20%、利潤增長85%，現金流從20億增加到26億，產業鏈也迅速恢復。所有員工無人感染，除了武漢工廠外的中國56家工廠沒有一天停工，包括農歷新年。蒙牛主管以下2萬多名員工，收入比去年同期增長10%。最關鍵的是，這場仗沒有擊潰我們，反而打出了團隊的信心和自豪感。同時，我們制定了非常詳細的一級防疫舉措，成為部分區域當地政府的防疫范本，而一系列公益舉措也取得良好的社會反響