新消費導(dǎo)讀

近年來，健康食品領(lǐng)域可謂是“風(fēng)起云涌”，隨著代際文化更替以及消費理念改變，越來越多的消費者開始關(guān)注健康食品，這個領(lǐng)域也誕生了一些優(yōu)秀的品牌。這其中，就有一家企業(yè)，2年內(nèi)業(yè)績暴漲2000%，品牌下多款產(chǎn)品占據(jù)天貓細(xì)分類目第一，雞胸肉單品更是火爆全網(wǎng)。為此，我們牛犢會邀請到了鯊魚菲特品牌創(chuàng)始人，也是牛犢會會員之一，強小明強總給大家分享鯊魚菲特品牌背后的增長秘笈。以下為分享的精彩內(nèi)容：

今天的直播，我想從三個方面去分享我們是怎么去做鯊魚菲特的：

第一個就是我們在做鯊魚菲特這個新品牌的機會洞察。

第二個就是我們做電商的三大底層的運營思維。

第三個就是我們創(chuàng)業(yè)所用的一個核心工具模型——MVP

首先我簡單做個自我介紹，我自身的話主要有兩段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，第一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷做了夢想十方，這個工作的話做了有8年多時間，一直在做食品行業(yè)電商代運營，所以是一個食品行業(yè)的資深電商老兵，服務(wù)過五芳齋、稻香村、華美等品牌，從2017年開始，我們進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立了鯊魚菲特這個品牌。

目前這個品牌是全網(wǎng)雞胸肉銷量第一品牌，也獲得了梅花創(chuàng)投、不惑創(chuàng)投和青山資本的投資。鯊魚菲特品牌的定位是一個全場景的健康即食品牌，主要瞄準(zhǔn)的是95后的Z世代年輕人群，我們主打的是全場景全品類概念，目前已經(jīng)開發(fā)了100多個SKU，覆蓋了早中晚三餐的主食場景、佐餐場景和休閑零食場景。自從2017年創(chuàng)立以來，相對增長速度還不錯，目前每月訂單超過60萬單，訂單額超過3000萬。我們也請了品牌形象代言人彭昱暢，從各種大促數(shù)據(jù)來看我們的很多品類也都是全網(wǎng)第一的，去年我們還獲得了天貓整個大食品類目頒發(fā)的一個最佳貢獻(xiàn)獎。

Z世代新消費品牌機會洞察

我覺得做消費品之前，一定要了解人群的需求在發(fā)生什么樣的變化？他們產(chǎn)生了哪些新的需求？我們能提供什么樣的產(chǎn)品解決方案？

Z世代跟我們成長路徑是不一樣的，他們現(xiàn)在是整個互聯(lián)網(wǎng)消費中非常關(guān)鍵的一個力量。他們是伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長起來的一代，他們的消費更容易被互聯(lián)網(wǎng)影響，所以通過互聯(lián)網(wǎng)去做一個新興的品牌，是很容易在他們這個群體中得到共鳴的。他們對原來傳統(tǒng)的很多老品牌，就沒有太大的忠誠度了，他們更愿意選擇他們所喜歡的東西。

所以我們看到最近兩年很多新興的網(wǎng)紅品牌在快速崛起，它們基本上都對原來的話都是一個顛覆式的創(chuàng)新。比如說像元氣森林對可口可樂的這種飲料市場，比如拉面說對傳統(tǒng)泡面的市場，比如說三頓半對傳統(tǒng)咖啡的市場等等，它其實都是瞄準(zhǔn)這樣的一個新人群的。

我們認(rèn)為現(xiàn)在是國貨新消費品牌崛起最好的時代，為什么呢？

因為我們觀察到一個特點，現(xiàn)在年輕人他們的文化是平行的，無論他們在杭州、上海、北京，還是在新疆、拉薩，我們可以通過有限的幾個頭部的APP，就可以很快的建立覆蓋全國的年輕消費者的品牌認(rèn)知。這跟我們小時候的成長環(huán)境不一樣，物理半徑限制了消費品牌的拓展，但是通過互聯(lián)網(wǎng)的APP，我們的品牌就很容易打破地域區(qū)域限制，從一開始就建立一個全國性的品牌，通過互聯(lián)網(wǎng)把產(chǎn)品賣到全國。所以現(xiàn)在的消費品的增速會非常快，只要你的產(chǎn)品得到驗證以后，你就很容易獲得銷售規(guī)模的快速增長，因為互聯(lián)網(wǎng)它是沒有邊界的。所以我們認(rèn)為現(xiàn)在其實就是我們做新消費品牌最好的時代。

而在95后的消費市場里面，我們觀察到有兩種消費力量在快速崛起。第一種就是健康消費，我曾經(jīng)看過丁香醫(yī)生的一個報告，分別做了一個90、80、70后群體的自我健康評分。發(fā)現(xiàn)一個很反常的現(xiàn)象是什么呢，其中90后對自我的健康評分是最低的，其實這跟生理現(xiàn)象是相反的，理論上應(yīng)該是年齡越大，身體越差，但是評分的結(jié)果反而是90后對自我的健康評分是最低的，也就是意味著從心理上他們覺得自己是一個亞健康極其嚴(yán)重的群體，一個很大的健康焦慮就誕生了。所以帶來了大量的健康消費，無論是健康食品、保健品各種類型的健康消費。

第二種的話就是懶人經(jīng)濟，各種懶人經(jīng)濟的產(chǎn)品在快速增長。據(jù)歐睿國際的報告，這是一個千億級，而且還在高速增長的市場，他們對肉類、零食、烘焙、谷物做了一些分類。這個就是我們鯊魚菲特當(dāng)時所參考的一個規(guī)劃市場，對我們后面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也是一項重要參考。

所以我們鯊魚菲特所瞄準(zhǔn)的人群市場，最主要的就是懶人經(jīng)濟和健康消費，這是天貓官方的關(guān)于代餐人群的報告中的一張圖，提到了新人群的一些消費關(guān)鍵詞，其中“方便”和“健康”這兩個關(guān)鍵詞已經(jīng)超越了“口感”，口感就是我們講的美味度。

其實在上一代的食品的食品的市場里，更多是以口感美味去驅(qū)動的，所以有誕生了很多食品的大品牌，比如說衛(wèi)龍、周黑鴨、三只松鼠，供給側(cè)特別豐富。但是以方便和健康去定義食品的時候，我們能想到的供給側(cè)的產(chǎn)品就非常少，能想到的品牌也非常少，這就產(chǎn)生了一個消費需求未被滿足的供需不平衡。我們就判斷它這里有一個新品牌誕生的機會。所以我們以核心關(guān)鍵詞去定義我們要做的市場，就是以方便和健康的理念在做。

于是在17年的年底，我們鯊魚菲特推出了第一款產(chǎn)品，就是一款常溫即食雞胸肉，它的核心關(guān)鍵詞其實就是方便和健康。我們的目標(biāo)人群，就是有運動健康習(xí)慣的人群，吃雞胸肉是一個剛需行為，但是他們原來的解決方案是自己去買生的雞胸肉回去水煮，很不方便。

所以最近幾年的話我們也得到了整個線上渠道的一個正向反饋。從18年到現(xiàn)在，我們增長超過了20倍。這也驗證了一個模式，在這個時代通過互聯(lián)網(wǎng)，如果你把產(chǎn)品選對了，人群選對了，滿足了一個需求，一旦得到驗證以后，你把頭部的幾個平臺做好，那么你的銷售就可以做到非常快的增長。在以雞胸肉為驅(qū)動以后，我們又用同樣的方法論，打造了一系列的小爆品，比如說魔芋面、全麥面包，雞肉火腿腸等等，形成了一個小爆款的矩陣。

我們鯊魚菲特就是希望可以用“方便”加“健康”這樣的關(guān)鍵詞，把我們大眾剛需的飲食重新做一遍，比如早、中、晚餐，又比如說運動或者辦公室場景下的休閑飲食，就是各個場景下的剛需的一些食品，我們重新做一遍，所以我們跟有些網(wǎng)紅品牌做的不一樣，比如說wonderlab他們的奶昔可能是科技感更強一點的產(chǎn)品，但是我們瞄準(zhǔn)的是更剛需的、更貼近食材本身的產(chǎn)品，比如雞胸肉、面包、面條，這些更符合我們原來傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，在這個基礎(chǔ)之上，我們希望再做到美味和高性價比。

那么我們現(xiàn)在構(gòu)建的是什么樣的品牌呢？我們現(xiàn)在最主要是圍繞三個要素在構(gòu)建我們的品牌，就是“人群”+“標(biāo)簽”+“場景”。

關(guān)于人群，我們瞄準(zhǔn)的核心人群是95后，其實在最早的時候我們團隊內(nèi)部也有過爭議，我們到底是做年輕人的市場，還是做已經(jīng)有運動習(xí)慣的80后、70后那一批人的市場。最終我們發(fā)現(xiàn)其實已經(jīng)形成習(xí)慣的這批80后、70后，你再去教育他新的東西其實是很難的，因為很難改變他們固有的思想。但是當(dāng)我們?nèi)ビ|達(dá)年輕消費者，順應(yīng)著他們需求的變化去做一些新產(chǎn)品，他們的接受度是非常高的，所以我們就明確我們要做年輕人的生意。甚至我們看到我們現(xiàn)在的消費群體里面已經(jīng)有高中生消費者。

我們整個品牌的標(biāo)簽是“低負(fù)擔(dān)飲食”，也就是低油低糖低脂低卡這樣的一個低負(fù)擔(dān)飲食標(biāo)簽。我們希望給年輕人傳達(dá)的概念是：在鯊魚菲特吃到的產(chǎn)品都是低負(fù)擔(dān)的食物。也就是說只要是低負(fù)擔(dān)的食物，大家常識范圍內(nèi)的東西我們都可以做。

最后一個要素就是場景，我們圍繞著用戶的飲食場景去布局我們的產(chǎn)品，比如我們做的第一個產(chǎn)品雞胸肉，最核心的應(yīng)用場景是午餐場景，但是午餐只吃雞胸肉是不行的，所以我們基于這個場景去做雞、鴨、牛、魚、糙米飯等等產(chǎn)品，做了午餐場景的產(chǎn)品以后我們再去做早餐場景的產(chǎn)品，我們希望通過這樣的方法更好地去服務(wù)我們的消費者，同時也更好地占據(jù)市場份額。

所以我們觀察到很重要的一個現(xiàn)象，品牌的打造方式在逐漸發(fā)生一些變化。我之前服務(wù)過的很多傳統(tǒng)品牌，比如五芳齋、華美，他們更多是以品類在驅(qū)動，五芳齋代表粽子品類，華美代表的是月餅品類。因為他們過去多年的積累都是在傳統(tǒng)的線下渠道，渠道鋪設(shè)周期長，回款周期長，所以聚焦一個品類更容易讓渠道和消費者認(rèn)可。

但是到了互聯(lián)網(wǎng)電商時代，通過線上渠道可以快速觸達(dá)消費者，內(nèi)容的傳播到反饋周期非常短，變化又非常快。所以這個時候我覺得也可以用功能和場景去定義我們的品牌，我們鯊魚菲特打的低負(fù)擔(dān)飲食這個概念，圍繞早、中、晚餐場景，每一個場景我們都可以提供不同的解決方案。如果消費者認(rèn)可我們的功能標(biāo)簽，那我們做的產(chǎn)品，消費者都可以接受。

那么怎么去判斷消費者接不接受呢？我們可以從電商的數(shù)據(jù)反饋來判斷，就是看轉(zhuǎn)化率，比如說，你在做雞胸肉的時候轉(zhuǎn)化率很高，去做蕎麥面的時候，轉(zhuǎn)化率也非常高，就意味著消費者對你這個定位是認(rèn)可接受的。如果你是做雞胸肉的品牌，當(dāng)你去做蕎麥面的時候，你的轉(zhuǎn)化率對標(biāo)不過那些做蕎麥面的品牌，可能消費者對你的品牌定位是不認(rèn)可的。最終我們的數(shù)據(jù)驗證了，我們鯊魚菲特在多個品類上都可以做到轉(zhuǎn)化率優(yōu)先于同行，成為行業(yè)的爆款。也就是說消費者是認(rèn)可我們的品牌定位的。所以我們認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)為主的新消費品牌，可以以功能和場景去驅(qū)動。

在這方面我們有一個基本驗證過的路徑。首先，我們通過一個高勢能品類的產(chǎn)品去建立一個信任錨點。我們最初之所以選擇雞胸肉，是因為在最早的健康食品中，雞胸肉是一個普遍認(rèn)知度極高且極其剛需的一個產(chǎn)品，只要你做了雞胸肉，大家就知道你是做健康食品的，所以很快就能建立我們的品牌定位。

其次就是就在獲得消費者信任后，基于功能和場景去做產(chǎn)品品類的拓展。

最后我們再通過更深度的一些例如私域運營，然后去更充分的獲取市場占有份額，現(xiàn)在我們也在做會員電商。

以上就是我想分享的，我們對于我們品牌所瞄準(zhǔn)的人群和市場的機會洞察，以及我們的品牌定位

打造新電商品牌的三大思維

我想分享的第二塊，就是在做電商品牌時，我們實踐的三大基礎(chǔ)思維——流量思維、轉(zhuǎn)化思維、客單思維。

這里有一個我們經(jīng)常會講到基本公式，做電商的時候，銷售=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價，其實這個不僅是做電商，做其他生意都是一樣的。

1、流量思維

我們認(rèn)為一切生意的前提都是流量。在電商的環(huán)境中，很多時候會有人問“我們的產(chǎn)品特別好，但是為什么賣不出去？”因為你不懂這些電商平臺的流量運營機制。

關(guān)于電商的流量，我們宏觀上把它分為兩種，免費和付費流量。經(jīng)常聽到流量紅利這個概念。比如說最近的直播電商可能帶來一波新的流量紅利，我們過去做了8年多電商運營，經(jīng)歷過所謂的電商紅利，微商紅利，到短視頻紅利，再到直播紅利，那么我們怎么去理解紅利這個詞？

我們團隊是這樣去看的，它有兩個衡量維度，第一個維度的話，免費流量特別大，比如淘寶天貓早期你只要開店就有大量的免費流量，又比如說前幾年只要做短視頻，你就有大量的免費流量，再比如說現(xiàn)在你只要開直播，你就有大量的免費流量，你不投廣告都行。有大量的免費流量就是紅利的一個表現(xiàn)，一旦你發(fā)現(xiàn)某一個平臺，你只要做一些事情，就能獲得大量的免費流量時候，它就是一個很好的流量紅利期。

第二個維度其實更重要一點，我覺得從長期主義考慮的話，有低成本的付費流量也是一種紅利的表現(xiàn)，因為有免費流量的紅利往往是短暫的，但是可能付費流量成本相對比較低的紅利，實際上周期可能會比較長。比如現(xiàn)在的抖音，它還是屬于付費流量成本相對比較低的平臺。當(dāng)然每個行業(yè)的屬性不一樣，流量紅利沒有絕對的定義，有對比才會有紅利。

所以在做新品牌的投入的時候，我們很多時候會提到戰(zhàn)略虧損，我們界定戰(zhàn)略虧損的核心依據(jù)就是免費和付費流量之間的關(guān)系，平衡點在哪里？

我舉一個案例，就是我們在做華美月餅的時候，曾經(jīng)在48分鐘內(nèi)我們在天貓賣出了50萬盒月餅。同一個小時在線人數(shù)350萬人，進(jìn)店人數(shù)110萬人，賣了50多萬筆訂單。因為我們當(dāng)時找了很多的流量主來推動這次活動，這個活動取得了一個非常好的效果，一個小時就把我們預(yù)計的兩天的量都賣完了。但是這個活動本身的虧損是非常嚴(yán)重的，單次活動的虧損是超千萬，那么我們?yōu)槭裁匆プ鲞@一場活動？

其實我們當(dāng)時對天貓系的整個流量做了板塊的劃分，比如說在這張圖里，我們看到的流量主，他們是要拿CPS傭金的，我們要讓他們?nèi)兔ψ鐾茝V，就必須要分傭給他們，同時消費者也要能得到優(yōu)惠和福利，品牌方勢必是要虧損的。但是我為什么要這么虧損？因為除了這一部分的流量，我們看全局和全時間段里面還有其他幾個部分的流量，它有很多免費流量是可以去平衡虧損的。比如有一塊是整個手淘的搜索流量，這單個超級爆款產(chǎn)品，為我們在中秋期間貢獻(xiàn)了將近二百萬的免費搜索流量，這二百萬的免費搜索流量，價值是非常高的，因為免費流量不用花錢，而且用戶質(zhì)量高。然后另一塊是官方活動的免費流量，當(dāng)時我們這場活動把整個官方聚劃算淘搶購的活動周期往前拉了將近15天，這15天官方給了大量的免費流量，只需要給一個扣點就行了，這個流量也是可以帶來盈利的。

所以計算整個中秋兩個月時間，付費流量和免費流量的占比，是能盈利的，那么這個活動就可以去做。所以在一定的周期內(nèi)，你要知道你的流量的板塊劃分，如果你需要做一些戰(zhàn)略性的投入，你一定要算清楚之后你從哪個地方可以得到免費流量的回饋。

在現(xiàn)在這個時代，我們認(rèn)為所有的品牌都必須做好流量的組合拳。我們內(nèi)部又把流量分三種，第一種是公域流量，公域流量就是指各個平臺的免費流量，比如說天貓的搜索、抖音里面的短視頻、抖音直播等等，你不用投廣告費就能拿到的流量。第二種是商域流量，商域流量就是各種付費的流量，比如CPC、CPS、CPM廣告的流量，以及直通車、鉆展、信息流等等。其實你只要能做到一個平衡點，在公域免費流量和商域付費流量之間做到不虧本甚至可以盈利，說明至少你的商業(yè)模型是能跑通的。但是現(xiàn)在的任何平臺只要它是開放的，那么它的公域流量一定會越來越難獲取，商域流量越來越貴。所以第三種流量，就是私域流量，現(xiàn)在我們要把我們所有的用戶導(dǎo)到我們的微信里面，然后通過會員制的方法去綁定。

2、轉(zhuǎn)化思維

我們認(rèn)為轉(zhuǎn)化是一切消費品或者說是一切生意的本質(zhì)。流量獲取其實只是一個技術(shù)活，你懂投放就行，就能把流量引過來，但是引過來以后消費者買不買單？就不是投放所能決定的了，而是由你的產(chǎn)品和你的品牌所決定的。

轉(zhuǎn)化的本質(zhì)是信任，因為消費者信任你，他才會被轉(zhuǎn)化去下單。但是信任不僅僅取決于消費者跟你這個產(chǎn)品之間的關(guān)系，平臺因素也非常重要，因為每個平臺的基因不一樣。所以我們品牌方在做不同渠道的時候，一定要特別理解各個渠道的信任因子是什么。

我們看電商的發(fā)展歷程，最早的電商是以天貓、京東為代表的平臺，這一類電商的核心信任因子是銷量。早期時候，銷量越高，消費者越容易相信這個產(chǎn)品是好的，就會下單，銷量就是最早一代平臺電商的信任因子。所以刷銷量也好，做爆款也好，都是傳統(tǒng)電商最主流的轉(zhuǎn)化手段。

到了第二代，在整個社交關(guān)系興起的時候，其實社交電商的核心信任因子已經(jīng)不再是銷量，而是社交關(guān)系，因為在微信里面，你買不買取決于你是否信任曬單的那個人，所以你們之間的關(guān)系是最核心的信任因子。

再比如我們鯊魚菲特有最核心的三大渠道，天貓、京東和拼多多，其實都是傳統(tǒng)的平臺類電商。即使這三大渠道都是平臺電商，它們的信任因子差異也是非常大的。

在天貓毫無疑問是銷量，銷量加評價加買家秀。在京東可能就是物流、快遞速度，在拼多多，可能就是百億補貼活動加低價。那么我們在每個平臺的運營策略也是不一樣的，我們做運營一定要擅長理解這個轉(zhuǎn)化思維。

3、客單思維

截圖上面展示的是我們同一款產(chǎn)品在三大主流平臺的價格，其實平臺之間的價格是不一樣的，但是我們的產(chǎn)品在三個平臺上都是這個品類的爆款產(chǎn)品。很多品牌方會有一個誤區(qū)，認(rèn)為消費者會全網(wǎng)比價，而且只選價格最低的，所以用同一個價格策略去覆蓋所有的平臺，這其實會喪失競爭力，因為在不同平臺上的競爭對手可能是不同的，競爭對手的策略可能也不一樣。實際上大部分消費者不是這樣的，如果消費者總是去全網(wǎng)比價，理論上就不會有這么多平臺存在了。我們要了解我們準(zhǔn)備進(jìn)入的渠道和平臺，它的定位是什么，以及在這個平臺上的競爭對手是誰。

所以正確的定價策略應(yīng)該是基于不同的平臺，針對其中的競爭對手，去靈活制定產(chǎn)品價格。

新品牌創(chuàng)業(yè)起盤工具——MVP

我們創(chuàng)業(yè)做鯊魚菲特，其實在踐行一個創(chuàng)業(yè)方法論——MVP。MVP其實是源自于《精益創(chuàng)業(yè)》的一個理論模型。

其實我們在做鯊魚菲特之前，我們還做過另外一個自主品牌茶葉。因為我們早期做代運營公司做得還不錯，考慮到最終肯定還是要做自己的品牌，就開始做了茶葉。其實進(jìn)入了一個完全陌生的賽道，對供應(yīng)鏈等基本是無知的。當(dāng)時我們覺得這個品類還不錯，然后基本就“All in”了，最終虧的很慘。

后來我們在反思這個項目的時候，就做出了很多改變，再后來就直接引用到了我們做鯊魚菲特這個品牌上，這也是我們現(xiàn)在最主要的一套方法論。其實做任何一個項目，我們都要打造MVP的模型。應(yīng)該先推一個極簡的原型產(chǎn)品，然后以最小成本去試錯，如果這個路徑是錯的，就可能快速的失敗，廉價的失敗，而不是像我們之前做茶葉，什么東西都沒有驗證，就“All in”進(jìn)去了，付出了昂貴的代價。MVP核心的關(guān)鍵詞就是最低成本和快速驗證。

為什么我們認(rèn)為這套模型特別適合現(xiàn)在的電商創(chuàng)業(yè)，因為電商的渠道在變，流量在變，消費者習(xí)慣在變，產(chǎn)品在變，很多東西都在快速變化。每當(dāng)我們認(rèn)為我們看到了一個風(fēng)口，要去“All in”的時候就很容易敗得“體無完膚”。我周圍有很多同樣在創(chuàng)業(yè)的朋友，最近幾年屢次看到，往往可能因為一次決策的失誤，就把所有原來掙的錢都虧進(jìn)去了。

我們在做鯊魚菲特的時候，花了一年時間去打磨MVP模型。我們當(dāng)時觀察市場，注意到消費者的痛點需求是什么。第一是年輕人對于低脂高蛋白食物的需求，這是對產(chǎn)品物理屬性的需求。第二是制作不方便，你需要去超市買菜，然后要去廚房自己烹飪，做出來的東西還不一定好吃。那么針對消費者的這些痛點，我們就提出了一個解決方案，我們要做一款常溫、即食、多口味的雞胸肉，解決了上述的痛點。

我們是怎么去驗證的呢？我們當(dāng)時開了一個淘寶店，注冊了一個商標(biāo)，又去印了一小批包裝，然后找工廠，把產(chǎn)品做出來以后開始去賣。當(dāng)時我們整個團隊在0~1的過程中，沒有一個全職員工，主要的錢也就只花在產(chǎn)品上，所以驗證的成本也是比較低的。第一款產(chǎn)品做出來其實是挺難吃的，我記得早期我把這個產(chǎn)品寄給我周圍的朋友，收到的所有反饋都是負(fù)面反饋，大家反饋說“你們這個產(chǎn)品太難吃了”，我們其實挺沮喪的，一度讓我們懷疑我們做的這個事情是不是對的。但最終我們還堅持下來做，為什么？因為我們從我們的目標(biāo)用戶那里得到的反饋是正反饋，而我周圍的朋友都不是我們的目標(biāo)用戶，我們的目標(biāo)用戶在購買我們的產(chǎn)品，并且在復(fù)購，而且他們在幫忙轉(zhuǎn)介紹，這幾個指標(biāo)對于食品行業(yè)是非常重要的指標(biāo)，滿足這幾個指標(biāo)，我們認(rèn)為這個產(chǎn)品的方向至少是沒有錯的。當(dāng)這些消費者給了我們很多正向反饋的時候，我們更加堅定了我們的痛點驗證是對的，所以我們跟消費者溝通，去迭代產(chǎn)品，改良配方和口感。而沒有因為早期周圍朋友的一些負(fù)面反饋，把這個事情否定掉。

我們越做越大，但即使到現(xiàn)在的話，大家可能還是會有一些爭議性的觀點，說雞胸肉不好吃，既然這個東西不好吃，那么它是否能做的大。但實際上我們收到的正向反饋越來越多，我們現(xiàn)在一個月有六十多萬筆訂單，而去年一年才做了六十多萬筆訂單，前年一年才做了五六萬筆訂單，越來越多的消費者選擇了我們的產(chǎn)品，而且我們天貓店鋪的老客戶購買占比超過了35%，各項的數(shù)據(jù)給了我們很多驗證反饋，所以我們更堅持我們做的事情是對的。

在產(chǎn)品迭代的同時，我們開始做組織迭代。從最早的人員兼職，到后來我們組建專業(yè)的天貓團隊，現(xiàn)在我們有了專門獨立的人事財務(wù)團隊。渠道也在迭代，從最初的淘寶，做到天貓、京東、拼多多、抖音、快手，再到一些私域以及線下渠道。整體一直在迭代，其實都是用的這一套方法論。

所以現(xiàn)在我們的整個產(chǎn)品也是比較豐富的，我們有100多個SKU，覆蓋了早中晚的主食產(chǎn)品，還有一些佐餐的產(chǎn)品，并且現(xiàn)在每個月我們大概還能出五六款新品，整個產(chǎn)品一直在升級和迭代。渠道方面我們從單一渠道做到多渠道，從直營到分銷，從線上到線下，其實在這個時候就是一個做“加法”的路徑了。組織架構(gòu)方面，最初全部都是兼職員工，逐漸開始組建獨立的天貓運營部門，獨立的財務(wù)部門，獨立的產(chǎn)品部門，獨立的市場部門。

我們有信心，鯊魚菲特在這樣的MVP模型下，3年做到10個億，5年做到30億，因為當(dāng)模型跑通了以后，其實很多事情就會變得簡單，對于我們來說多做一個爆款，其實是一個可復(fù)制的事情，多做一個渠道，也是如此。

我今天的分享就到這里，謝謝牛犢會以及新消費內(nèi)參！