資本是最聰明的錢，會率先往最有可能誕生獨角獸的價值洼地跑。
那么資本最青睞什么樣的餐飲品類，判斷一家企業有沒有未來的價值象限是什么？
10月25日，在由花椒學院主辦的2020東北亞餐飲大會暨第六屆花椒餐博大會上，天圖投資創始合伙人馮衛東從資本視角分析了當前餐飲品類的潛在機會，認為中國會出現很多個千億級的餐飲上市公司，這是資本的機會，也是創業者的機會。
以下為馮衛東演講實錄，略有刪節。
企業價值=
品類價值×品牌地位×團隊能力
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這次花椒學院滕飛院長給了我一個命題作文，一定要讓我把“吃飯的家伙”亮給大家，所以帶來今天的分享《資本青睞的餐飲品類》。
天圖專注于消費品投資，大食品領域一直是我們重要的版塊。
目前我們的恩格爾系數約30%，我估計可能還不止30%，食品飲料收益會多一點。有堂食的餐飲我們投得不多，連鎖食品業以及休閑食品類的茶飲是我們比較喜歡投的。
天圖怎么選擇一個企業呢？我們有一個分析框架：
企業價值=品類價值×品牌地位×團隊能力。
我們在一級市場的投資，一投下去都要5年～7年，是一個非常長的周期，所以我們必須要看見企業在我們投資期間的狀況越來越好，價值不斷增長，能成為時間的朋友，否則很容易發生投資風險。
如果投貴了，隨著企業的增長，價格顯得不那么高了。但是如果企業不增長，即使你看起來便宜，隨著時間的推移，這樣的便宜體現在年化的回報率上已經微不足道。
品類，是品牌戰略的起點，是決定價值的天花板。選擇一個好品類，也就是投資人常說的選擇一個好賽道，這就是選擇大于努力。
后面我會圍繞“品類”這個關鍵字眼展開。而品牌在品類中所占據的位置也決定了投資價值。
天圖在投企業的過程中，發現最容易變化的因素，最有能動性的因素，是團隊能力。
投資界經常說投資都是運氣，成功了是種豆得瓜，失敗了是種瓜得豆。投資如果不是種瓜得瓜就是失敗了，如果繼續投資憑運氣掙的錢都會憑實力虧掉。
天圖已經在投資行當18年了，賺過錢賠過錢，還是滿懷信心地投資，就是因為我們掌握了一些因果關系。
品類有強弱，天生不平等
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今天跟大家分享三個關鍵的知識點。
第一個要點，什么是品類？
品類就是從顧客眼里看待商業世界，他在做購買決策時對產品的分類。
比如我們買空調能想到品牌，買家電想不到品牌，我們真正打造品牌要基于品類。
品類最重要的商業現象是產業分化，通過分化不斷產生新品類。
第二個要點，品類天生不平等。
選擇大于努力，有的是強勢品類，有的是弱勢品類，投資人踩的最多的坑就是投資了一個弱勢品類，在貧瘠的土地上是長不出大樹的，創業者不能最大化自己的企業家才能。
當然好品類大家都看得見，同樣的機會到底怎么才能構建競爭壁壘呢？如果沒有壁壘很快就變成紅海、血海。下面一個要點會給你答案。
第三個要點，品類的經濟特性和可持續化優勢。
分析品類分化就是在系統地梳理商業機會，因為絕大部分強大的品牌都是在品類初期就入場的，他們是品類的開創者。
消費者的需求里面永遠有兩種需求，一種叫做高品質，一種叫做便捷性。比如咖啡，已經是一個古老的品類了，如圖所示，往右的分化基于高品質，現磨咖啡品質是最高的，這里出現了咖啡機的品牌，烘焙咖啡豆的品牌。
當然即使追求好品質，我們有時也要追求便捷性。比如我不想處理咖啡渣，所以品類分化圖往左拐了一下，就出現了便捷的現磨咖啡，現磨咖啡自己要買機器和咖啡豆磨，還是不專業，那么我們需要專業的咖啡師、專業的設備，甚至更好的環境讓我們享受，就出現了咖啡館，比如星巴克。
大家喝慣了星巴克，又不想出門，也要便捷性，就出現了外賣咖啡。
品類分化圖還有一條路線，天生就是從便捷性開始的，就是速溶咖啡，過去的速凍咖啡還要自己沖泡，也不夠便捷，現在人忙到不想找杯子、找開水，也不想洗杯子，就出現了即飲咖啡，一般在便利店銷售。
期間出現了一系列品牌，速溶咖啡時代是雀巢一家獨大，但速溶咖啡品質不高，要喝到高品質的，又要追求便捷性怎么辦？隨著食品工業的進步，就出現了冷萃咖啡。
到這里，品類分化樹在高品質加便捷性上重疊了，作為投資創業者怎么選擇？這就要進行社會成本效率的分析。
我們認為冷萃咖啡代表著未來，外賣再怎么快也要20分鐘，品質也下降了，20分鐘也不便捷。但冷萃沒有這個問題，所以天圖選擇投資這個品類，投了三頓半。
如果大家看統計數字，在中國速溶咖啡占領的規模大得多，差不多是85%的市場份額，15%才是現磨咖啡。
接下來一個重要的概念就是關于強勢品類和弱勢品類。
什么是強勢品類？心智預售能力強，顧客在產生購買決策時馬上能想到這個品類，能夠進入他的購買清單。比如他出門之前就想好了要去買空調、買酸奶、買蘋果，這些都屬于強勢品類。但是他在出去之前多半不會想到我要買蕨菜，人們想不到、無法完成心智預售的，就是弱勢品類。
有些品類出門之前能想到，但是消費者不關心買什么品牌，那它也是弱勢品類。我們要買一臺手機，一定會關注專家品牌，但是我們要去買一個一次性打火機，你會關注專家品牌嗎？一兩塊錢的事情，你可能拿了就走了，不會想那么多。
我們去買一雙運動鞋，會關注品牌，尤其是現在的孩子們在學校都穿校服，唯一彰顯自己差異化的就是鞋子，所以年輕人對鞋子的品牌非常關注，乃至于出現“炒鞋”的行為。
但是，你去買一雙拖鞋就不太會關注品牌，相信每個人家里都有十雙、二十雙拖鞋，但是很少能說出品牌，但是你家里的冰箱、空調、手機、電視機，你多半能說出它的品牌。
強勢品類和弱勢品類給投資人指明了方向，也給創業者指明了方向。
說一個餐飲圈的例子，陳鵬鵬鵝肉飯店，絕大多數消費者不知道今天吃什么的時候，很難想到吃鵝肉，但在廣東很容易想到潮汕菜，品類的強弱就決定了對接需求的能力是不一樣的。
陳鵬鵬鵝肉飯店曾經是網紅餐廳，已經碰到了瓶頸，所以重新定位為潮汕菜。初步觀察表明，改成潮汕菜之后生意更好了，因為更多的人在更多的場景會去吃潮汕菜。所以說，他更名是在擁抱更大的機會。
抓住可持續的先發優勢
餐飲利潤率不亞于高科技企業
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我們投資人經常說，要投資一個有吸引力的品類、一個大品類，同時還要入門簡單，這樣你才能快速上手、快速拓展。那么矛盾就來了，品類吸引力又大，入門又簡單，豈不是很快就變成紅海了？
作為專業的投資人，最重要的就是要從不可能中找到真正的殺手锏。其實我們可以看到，餐飲、食品等多種消費品看起來都沒有門檻，但是數一數二的品牌都非常掙錢，利潤率不亞于高科技企業。
比如我們投資周黑鴨的時候，它規范化的凈利潤率也有20%多，可口可樂才20.5%，愛馬仕才19.7%，所以只要你建立了強大的品牌，可持續的先發優勢，你的利潤會很好的。
那么怎么分析可持續的先發優勢呢？這對投資人重要，對創業者、企業家也很重要。
從需求方來說：
第一、品牌效應。顧客對這個品類看不看重品牌。
餐飲品類的品牌效應其實是中等。我們去一個旅游區，不太熟悉的情況下會優先選擇大品牌，但是一旦進入到購物中心，能進購物中心的品牌可信度都還行，都是值得相信的，我們就會選擇品類或者說我們換著吃吃看，所以餐飲的品牌效應是中等。
第二、網絡效應。消費他的人越多，價值就越大。這在社交軟件上特別明顯，大家都用微信，你不用微信就沒法活了。所以說網絡效應是最高的先發優勢。
去年很多新的社交軟件出來，很多資本也扎進去，但基本上全軍覆沒了，社交軟件的小陽春很快就沒了，因為你跟微信如果沒有巨大差異的話，基本上沒有辦法撼動他的地位。
第三、遷移成本。比如我用windows用了多年，買了很多付費應用，雖然我對windows已經很吐槽了，但是也無法逃離它，因為遷移成本很貴。
第四、范圍經濟。消費者有一站購齊的需要，有互補需求的需要。
比如肯德基，認知里代表炸雞，但也賣漢堡和薯條。麥當勞認知里代表漢堡，但也賣炸雞和薯條，因為消費者一頓飯要吃很多東西，這種就叫范圍經濟。
范圍經濟增加了供應鏈的復雜性，但是如果能把它解決好，就產生了一種壁壘。如果供應鏈能力不足，不能提供足夠的豐富度，客戶就不能得到有效滿足。
反過來從供給方來看，這里面又有四個要點：
第一、規模經濟。這是最常見的供給方的先發優勢，只要你不犯錯誤，領先者規模總是最大的，成本總是最優的。
第二、學習曲線。有的品類你進入得早，那個時候消費者對新品類的容忍度比較高，有缺陷可以給你時間完善，當你完善到一定程度時，后來者短期內做到和你一樣的完善程度就很難了。
比如錘子手機的第一代我用過，可能不比小米手機的第三代差，但是緊跟著小米手機的三代、四代都出來了。這就是學習曲線的含義。
?第三、要素壟斷。先發者往往可以搶先獲得一些稀缺的生產要素，比如說好的位置，特殊的供給，甚至還有人才或者專利。
對消費品企業尤其餐飲企業來說，能夠壟斷的要素很少，但有一個要素特別稀缺，就是好名字，好名字的威力大家可以簡單想像一下。
好名字如果你做廣告一遍就記住了，差名字做一千遍也記不住，好名字一看就能被信賴，轉化率比差名字高好幾倍。
?第四、范圍經濟。供給方也存在范圍經濟，同時生產多種產品時，生產成本比你只生產一種成本要低、效率高。比如只賣鵝頭比整只鵝從頭到腳都賣效率要低。
所以用品類的經濟特性分析一下快餐和正餐會發現，快餐和正餐品牌效應都是中等，網絡效應不明顯。
當然有一些社交類的餐飲品類還是比較明顯的，比如我們都喜歡喝星巴克，星巴克就容易被大家認可，小眾的咖啡，有人喜歡，但有些人跟喝毒藥一樣，就很難成為社交聚會品牌，只有極少數人真正享受這個咖啡。
快餐通常不會拿來聚會的，正餐可以，尤其是商務正餐。
遷移成本，快餐我們不會動腦筋嘗試新的，就是安全放心，遷移成本反而高。正餐就是要嘗試新口味，遷移成本反而對他不利。
范圍經濟，正餐品種比較多，但是通常達不到經濟規模，所以范圍經濟反而是一個劣勢，要求他做很豐富的東西，但是總量都不大，所以供應鏈特別困難。
快餐也不能只賣一種東西，有適度的豐富性，但是規模比較大。供應也都是市場上最大、最成熟的，比如雞肉、魚肉、豬肉。供給經濟上快餐經濟的可復制性太大了。
學習曲線，大家覺得正餐復雜，其實正餐的學習曲線主要在大廚那里，所以說他的學習曲線是非常高的，有很多成功的正餐品牌老想做快餐，但是屢敗屢戰。
要素壟斷，對餐飲企業來說大部分都不存在，范圍經濟在供給方也不是處于主要地位。主要就在規模經濟這塊，正餐差了快餐不少。
所以說，資本青睞餐飲，但更青睞快餐和休閑餐飲。
資本化的春天：
中國會出現多個千億級餐飲上市公司
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全球市值最大的幾個餐飲品牌基本上都是快餐和休閑餐飲、茶飲，最大的是麥當勞，市值1668.8億美元，超過了1萬億人民幣，第二大是星巴克，市值是7000多億人民幣，第三是百勝餐飲就是肯德基的母公司。
快餐品牌也是較早拿到投資的，比如真功夫，但由于企業治理和股權的問題沒有殺出來，被老鄉雞、鄉村基后來居上。
但是中式休閑餐飲空間發展非?？欤虏栾嬞惖烙形辶叶寄昧撕芏噘Y本。天圖投資了其中兩家，一個是奈雪，一個是茶顏悅色。
中國的品類比美國豐富很多，好的地方是我們有很多的快餐賽道，不好的地方是我們都分散了。
消費者選吃什么，回答說吃快餐，并沒有解決問題，因為快餐不是具體品類，具體到吃什么才會出現品類。我們吃面條，我們吃餃子，我們吃小籠包，我們吃沙縣小吃，這些才是真正的快餐品類。
快餐就有快餐的經濟特性，就要高性價比、隨處可得、放心可靠，滿足最大眾最高頻的需求。
當然，過去因為中餐的產業鏈專業分工不夠，所以在餐飲里面投資獲得大成功的不多。但這只是一個階段性的現象，如果我們把這種教訓普遍化，不碰餐飲了，可能會錯過一個餐飲業資本化的春天。
我一直在研究餐飲業的分工，專業分工的形成，讓每個企業要處理的復雜性大大降低，擴張的速度大大加快了。比如周黑鴨開到100家店花了十幾年，但是奈雪的茶開了100家店才花了3年。
首先購物中心業態的出現使我們方便的獲取規范化、標準化的人氣旺的選址，這是擴張的基礎，當然品類本身相對也是屬于休閑餐飲，比較可復制，操作比較簡單，對大廚沒有依賴。
美國的餐飲市場2019年收入8540億美元，大約5.7萬億人民幣，美國餐飲市場資本化率差不多50%，中國現在是4.7萬億的市值，但我們上市的餐飲企業市值還不到5000億，資本化率還是非常低的。
專業分工的形成，讓餐飲企業未來的成長速度會越來越快，接下來會有一個資本化的春天，尤其加上注冊制改革，出現了大量的創業機會。
美國的快餐品類跟中餐源遠流長的文化無法相比，所以他們近6萬億餐飲市值，麥當勞占了1萬億，星巴克占了7000億，肯德基百勝占了2000億，剩下的就沒有什么吸引力了。
中國餐飲品類比較多，不太容易出現萬億級的餐飲上市公司，但是，我們會出現可能很多個千億級的餐飲上市公司，這是資本的機會，也是創業者的機會。
當然，我的品類沒有千億級就不值得做了嗎？幾百億資本也是喜歡的，可能資本不會喜歡10億這種小金豆，因為在成熟的資本市場低于100億的市值流動性就不好了，上市退出也很慢。
我們曾經投資了一個文化類的企業，市值總是在20億左右波動，上市之后還有18%，結果我們花了三年才退出。
整體來說，資本的特點決定了他會青睞什么樣的品類。
