? ? 2017年，詹鯤杰第一天走馬上任時(shí)，作為可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官，他身穿牛仔褲，一反傳統(tǒng)的西裝革履，這個(gè)細(xì)節(jié)被員工視為變革的信號(hào)。
可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）
????在精益創(chuàng)業(yè)思想的發(fā)源地硅谷，這里的科技公司以更快速、更有效率、更以消費(fèi)者為中心而著稱，而這股勁風(fēng)同樣刮到了亞特蘭大可口可樂(lè)公司總部所在地。
????上任第一年，詹鯤杰在投資者日發(fā)表了“全品類飲料”戰(zhàn)略（Beverages for Life）的演說(shuō)，他沒(méi)有過(guò)多地談及產(chǎn)品，卻頻頻涉及數(shù)字時(shí)代的關(guān)鍵詞：“數(shù)字化”“根本性的改變”“社交媒體”,他把產(chǎn)品到消費(fèi)者的距離從“觸手可及” 改為了“觸鍵可及”。
增長(zhǎng)、增長(zhǎng)、增長(zhǎng)！
????2018年，諾貝爾獎(jiǎng)評(píng)審委員會(huì)把經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)?lì)C發(fā)給了保羅·羅默（Paul M.Romer）。羅默是新增長(zhǎng)理論的創(chuàng)始人，他創(chuàng)造的內(nèi)生經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型納入了知識(shí)和人力資本的因素，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的巨大作用，從而擺脫了新古典增長(zhǎng)理論中經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)由人口自然增長(zhǎng)率所決定的過(guò)氣學(xué)說(shuō)。
????在由新技術(shù)催生的增長(zhǎng)中，人們已經(jīng)很難去界定某項(xiàng)技術(shù)誕生的元年，直到這些技術(shù)披著蘋果、臉書(shū)（Facebook）、特斯拉（Tesla）、愛(ài)彼迎（Airbnb）的外衣出現(xiàn)。與新技術(shù)相匹配的是新型的組織形式，這使得企業(yè)的適應(yīng)力和敏捷程度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)以規(guī)模和交易成本取勝的大公司，在全新的領(lǐng)域獲得了指數(shù)型的增長(zhǎng)。
????2020年8月28日，可口可樂(lè)公司正式宣布重組，借助于技術(shù)創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理變革，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，致力于重塑可口可樂(lè)系統(tǒng)，從而進(jìn)一步推進(jìn)三年前啟動(dòng)的“全品類飲料”戰(zhàn)略。
????不得不提的是，直到2019年第四季度，可口可樂(lè)公司已經(jīng)連續(xù)第十個(gè)季度實(shí)現(xiàn)或者超過(guò)預(yù)定的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。和其他行業(yè)一樣，突如其來(lái)的新冠疫情在一定程度上打亂了公司的發(fā)展節(jié)奏。雖說(shuō)此次宣布重組不是旦夕之間的決策，而是幾年來(lái)公司持續(xù)精益化、數(shù)字化后確認(rèn)的方向，但疫情著實(shí)加速了組織轉(zhuǎn)型的進(jìn)度，也再次反映了管理層變革的決心。
???
?說(shuō)起可口可樂(lè)公司，最大的優(yōu)勢(shì)是規(guī)模。公司業(yè)務(wù)遍布全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有約225個(gè)裝瓶合作伙伴，2700萬(wàn)個(gè)客戶網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋20個(gè)不同的渠道，產(chǎn)品服務(wù)惠及全球13億消費(fèi)者。自2007年以來(lái)，旗下價(jià)值數(shù)十億美元的品牌數(shù)量翻了一倍。
????然而，當(dāng)人口的自然增長(zhǎng)以及新興市場(chǎng)不再是推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的重要引擎時(shí)，潛在的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)又在哪里？
????這些機(jī)會(huì)實(shí)則蘊(yùn)藏在精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)中，一是在存量市場(chǎng)爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，二是爭(zhēng)奪個(gè)體消費(fèi)者一天“8瓶飲料”的占比，這“8瓶飲料”可能是由茶、咖啡、營(yíng)養(yǎng)飲品、果汁、牛奶、植物飲料、瓶裝水等品類中的任何一種或幾種產(chǎn)品組成。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)依靠的不僅僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，更是要借助數(shù)字化工具來(lái)理解消費(fèi)者“一人千面”的需求，而與之相關(guān)的知識(shí)、人力資本以及創(chuàng)新正是羅默所指的新增長(zhǎng)的來(lái)源。
????所有的公司當(dāng)前都在面對(duì)一個(gè)不容忽視的挑戰(zhàn)——零售升級(jí)。工業(yè)化帶來(lái)的是生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，然而信息化帶來(lái)的卻是個(gè)性化、多樣化,這給可口可樂(lè)公司傳統(tǒng)的生產(chǎn)和服務(wù)模式帶來(lái)不小的挑戰(zhàn)。
????可口可樂(lè)公司未來(lái)面對(duì)的不僅僅是物理世界2700萬(wàn)個(gè)客戶網(wǎng)點(diǎn)的管理，而是由物理世界和虛擬世界共同構(gòu)成的13億+消費(fèi)者終端，無(wú)論他們出現(xiàn)在哪個(gè)端口，可口可樂(lè)公司要做的是將每一次購(gòu)買都變成一次體驗(yàn)，并且成為下一次溝通的起點(diǎn)，而這需要一個(gè)高度靈敏且靈活的組織肌體。
應(yīng)勢(shì)而動(dòng)
????“朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋。”百年企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于歷經(jīng)四時(shí)風(fēng)霜，慣于環(huán)境的變化，可口可樂(lè)公司有一句話叫“Kiss the Past Hello”（鑒古知今），意即總結(jié)過(guò)往的成敗得失為明日指路。這與夏生秋死，只知當(dāng)下不預(yù)未來(lái)的蟪蛄（知了）截然相反。
????可口可樂(lè)公司在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的偏好變了。他們關(guān)注飲料的成分，要求更低糖、更有機(jī)、更自然，甚至關(guān)注原料產(chǎn)地。這樣的變化無(wú)分成熟市場(chǎng)還是新興市場(chǎng)，像一股深海潛流，沖擊著傳統(tǒng)的消費(fèi)觀和飲食觀，某些飲料品類和某些品類中的產(chǎn)品因此而淡出，而一些新品類在茁壯成長(zhǎng)。
????同時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)物行為也在發(fā)生改變。他們會(huì)在意購(gòu)買的渠道、購(gòu)買的便利性和體驗(yàn)感，影響他們做出行為改變的不再是傳統(tǒng)意義上的“權(quán)威”，而可能是來(lái)自社交媒體的一個(gè)評(píng)價(jià)，或是朋友圈不經(jīng)意的一句話。
????新文明誕生之初，總是能吸引那些最先渴望改變的人群，而后漸成大勢(shì)，那些因循守舊者漸漸因失勢(shì)而沒(méi)落。這一情形正發(fā)生在數(shù)字文明的遷徙中。
????早在數(shù)年前，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在著手進(jìn)行“數(shù)字遷徙”。公司不僅使用數(shù)據(jù)來(lái)了解誰(shuí)在談?wù)撍麄兊漠a(chǎn)品，以及在哪里談?wù)撍麄兊漠a(chǎn)品，還利用這些數(shù)據(jù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間發(fā)布相關(guān)內(nèi)容，并激勵(lì)消費(fèi)者參與內(nèi)容創(chuàng)建。公司發(fā)現(xiàn)，在幾乎所有品牌中，消費(fèi)者創(chuàng)造的故事數(shù)量都超過(guò)了公司創(chuàng)造的故事。動(dòng)態(tài)故事背后的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力是技術(shù)。可口可樂(lè)公司研究消費(fèi)者后發(fā)現(xiàn)，品牌與他們產(chǎn)生共鳴的地方是連通性和情感聯(lián)系。
????可口可樂(lè)公司手頭擁有大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)來(lái)源于銷售終端、自動(dòng)售貨機(jī)、生產(chǎn)和分銷渠道以及用戶反饋，事實(shí)上，可口可樂(lè)公司正是大數(shù)據(jù)指導(dǎo)戰(zhàn)略決策的早期采用者之一。
????可口可樂(lè)首席數(shù)字官大衛(wèi)?戈德曼（David Godsman）曾在2018年Adobe峰會(huì)上談到公司為期五年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。
????他談到，消費(fèi)者選擇參與的方式在改變，這些方式有移動(dòng)、計(jì)算機(jī)、社交、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、虛擬現(xiàn)實(shí)、語(yǔ)音……參與方式的改變會(huì)抹去品牌在傳統(tǒng)渠道的努力，因此，傳統(tǒng)的品牌營(yíng)銷人員需要成為全新體驗(yàn)的制造者，并且以截然不同的方式去思考世界。
????為了將傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字第一的企業(yè)，可口可樂(lè)確定了四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
·體驗(yàn)轉(zhuǎn)型：為消費(fèi)者和零售客戶創(chuàng)造更為個(gè)性化的體驗(yàn)；
·運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型：借助數(shù)據(jù)和技術(shù)從公司內(nèi)部或加速或移除一些流程，最終清除運(yùn)營(yíng)障礙；
·業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：在外因迫使公司變革之前，內(nèi)部先行顛覆；
·文化轉(zhuǎn)型：撕去傳統(tǒng)消費(fèi)品公司的標(biāo)簽。
????因?yàn)橥话l(fā)的新冠疫情，這一次的“商業(yè)遷徙”被提速了。為了有效地推進(jìn)變革，公司制定了“布局未來(lái)，強(qiáng)勁崛起”（Emerge Stronger）的策略，通過(guò)組織架構(gòu)的變革來(lái)有效保障五大目標(biāo)：
???
?“對(duì)可口可樂(lè)公司而言，我們要思考的是，當(dāng)全球GDP水平恢復(fù)至2019年水平時(shí)，我們公司整體是否比以往有所提升？我們是否擁有更多的消費(fèi)者、更高的市場(chǎng)份額、更好的系統(tǒng)業(yè)績(jī)？我們是否與利益相關(guān)方建立了更密切的互動(dòng)？企業(yè)內(nèi)部是否更緊密互聯(lián)？在全球經(jīng)濟(jì)恢復(fù)至疫情前水平時(shí)，我們是否能變得更加強(qiáng)大？”詹鯤杰在巴克萊（Barclays）全球消費(fèi)者大會(huì)上這樣闡釋可口可樂(lè)公司加速推動(dòng)變革的用意。
布局未來(lái)，全新戰(zhàn)略強(qiáng)勁崛起
????從此岸到彼岸，從現(xiàn)在到未來(lái)，有著130余年歷史，能夠“鑒古知今”的可口可樂(lè)公司勾畫(huà)了一張?jiān)鯓拥淖兏锼{(lán)圖？
????以下兩張圖簡(jiǎn)明清晰地勾勒出可口可樂(lè)公司未來(lái)的走向。
圖一：到下一個(gè)階段的增長(zhǎng)旅程
圖二：加速戰(zhàn)略執(zhí)行
可口可樂(lè)公司規(guī)劃的五個(gè)優(yōu)先目標(biāo)將帶來(lái)哪些實(shí)質(zhì)性的改變呢？
01
優(yōu)化品牌組合
????可口可樂(lè)公司目前擁有400個(gè)品牌，其中的50%占據(jù)收入的98%，在余下的50%品牌中，有些很長(zhǎng)一段時(shí)間在規(guī)模和成長(zhǎng)性上都沒(méi)有顯著貢獻(xiàn)，但都占據(jù)著資源。
????公司高層已經(jīng)在規(guī)劃給品牌做減法，新冠疫情的爆發(fā)正是精簡(jiǎn)品牌的良機(jī)，公司順勢(shì)淘汰了表現(xiàn)不佳的TaB低糖蘇打水和ZICO椰子水，也淘汰了一些僵尸品牌。
????反過(guò)來(lái)，一些核心品牌與核心SKU在疫情期間得到了加強(qiáng)。今年，即便在疫情高峰期，可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也十分亮眼。公司重點(diǎn)關(guān)注汽水品類，該品類在第二季度增長(zhǎng)了14%，其中可口可樂(lè)品牌表現(xiàn)最優(yōu)，零糖可樂(lè)銷量增長(zhǎng)顯著。另外，可口可樂(lè)公司持續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)推進(jìn)“全品類飲料”戰(zhàn)略，在新品研發(fā)、品類拓展和渠道開(kāi)拓方面都取得了可觀的進(jìn)展，僅2020年第二季度就推出了十余款新品，包括COSTA即飲和膠囊咖啡產(chǎn)品，Innocent鮮打原果等。
可口可樂(lè)中國(guó)產(chǎn)品全家福
????詹鯤杰提到，在目前擁有的400個(gè)主品牌中，一半以上是單一國(guó)家品牌，幾乎沒(méi)有規(guī)模。這些品牌只占總收入的2%，增速低于公司平均水平。作為全球投資組合更新的一部分，公司將優(yōu)先考慮具有最大增長(zhǎng)潛力和規(guī)模的領(lǐng)先品牌。同時(shí)，公司也注重培育發(fā)展一些目前雖小，但卻極具前景的品牌，比如繼續(xù)擴(kuò)大Topo Chico等新興品牌的規(guī)模。
????可口可樂(lè)公司全球創(chuàng)新和營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)主管凱斯·科澤（Cath Coetzer）說(shuō)，“削減品牌是為了推動(dòng)影響力和增長(zhǎng)，持續(xù)追隨消費(fèi)者，有目的地決定哪些品牌值得投資。”
????可口可樂(lè)公司將品牌劃分為三個(gè)等級(jí)——“探索者”、“挑戰(zhàn)者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”，三者是一個(gè)有機(jī)的組合。所有的品牌未來(lái)都是向“領(lǐng)導(dǎo)者”地位沖刺，但是公司會(huì)面向未來(lái)市場(chǎng)培育一些有機(jī)會(huì)的“探索者”品牌，形成一個(gè)有成長(zhǎng)性的品牌梯隊(duì)。而能否成為真正有質(zhì)量的“領(lǐng)導(dǎo)者”品牌，“探索者”必須通過(guò)“挑戰(zhàn)者”階段的檢驗(yàn)。
???“探索者”成功的標(biāo)準(zhǔn)是其快速成長(zhǎng)性，能夠快速獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，在某個(gè)領(lǐng)域掀起波瀾。“挑戰(zhàn)者”成功的標(biāo)準(zhǔn)是能夠獲得足夠的市場(chǎng)份額，并且隨著時(shí)間的推移，有潛質(zhì)成為“領(lǐng)導(dǎo)者”。能夠成為“領(lǐng)導(dǎo)者”的品牌，不僅有規(guī)模，還要有經(jīng)濟(jì)性和利潤(rùn)。
????詹鯤杰說(shuō)：“我們的目標(biāo)是建立一個(gè)廣泛的各類‘領(lǐng)導(dǎo)者’品牌的組合，選擇優(yōu)先發(fā)展的品牌可以確保在付出同樣的時(shí)間、金錢和精力時(shí)，得到最優(yōu)的回報(bào)。”
02
貫徹“創(chuàng)新有道”策略，提升營(yíng)銷效果
????創(chuàng)新在“全品類飲料”戰(zhàn)略中至關(guān)重要。詹鯤杰認(rèn)為，最好的前進(jìn)道路是有選擇性地投資更強(qiáng)大、更具規(guī)模的目標(biāo)，有規(guī)劃地進(jìn)行嘗試，把具有探索性質(zhì)的品牌一路往市場(chǎng)的“挑戰(zhàn)者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的方向培育。
????隨著創(chuàng)新的深化，可口可樂(lè)不斷地提高創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)——招募新的消費(fèi)者，增加消費(fèi)頻率或是提高利潤(rùn)率。
????在全球范圍內(nèi)，可口可樂(lè)正在抓住一些持續(xù)性的機(jī)遇，比如一些地區(qū)出現(xiàn)減糖產(chǎn)品的高潛力的投資機(jī)會(huì)，美國(guó)市場(chǎng)AHA風(fēng)味起泡水在頭18周的零售市場(chǎng)份額達(dá)到兩位數(shù)。隨著消費(fèi)者對(duì)健康、安全和衛(wèi)生的重視，在功能性和非接觸式解決方案方面也出現(xiàn)了創(chuàng)新的賽道。可口可樂(lè)公司會(huì)將產(chǎn)品、包裝和設(shè)備置于創(chuàng)新的核心地位。美國(guó)已經(jīng)推出無(wú)接觸式飲料設(shè)備，消費(fèi)者在各自的手機(jī)上操作，幾秒鐘后出飲料，無(wú)需創(chuàng)建賬戶，也無(wú)需下載應(yīng)用程序。
03
提升收入增長(zhǎng)管理能力（RGM）及執(zhí)行能力
????可口可樂(lè)公司正在部署收入增長(zhǎng)管理能力和執(zhí)行能力，以此適應(yīng)不斷變化的渠道動(dòng)態(tài)。考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)的壓力和疫情的持久性，讓消費(fèi)者買得起想要的飲料，這一點(diǎn)正變得越來(lái)越重要。
????公司正在通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分來(lái)提供各種預(yù)算的產(chǎn)品。收入增長(zhǎng)管理的方式多種多樣，或者借助利潤(rùn)更為豐厚的渠道，或者是提供高檔包裝的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。
????收入增長(zhǎng)管理不僅僅是價(jià)格的問(wèn)題，它涉及為價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的消費(fèi)者提供一系列的解決方案，以此維持和擴(kuò)展消費(fèi)群體。例如在拉丁美洲推出可重復(fù)灌裝的產(chǎn)品，在日本推出比500毫升可樂(lè)包裝更大和更小的產(chǎn)品，它還包括幫助裝瓶合作伙伴建立快速反應(yīng)能力，幫助雜貨店、小型獨(dú)立門店以及各種食品服務(wù)店恢復(fù)營(yíng)業(yè)。
????可口可樂(lè)公司的數(shù)字化能力是以建立全渠道銷售、效率和數(shù)據(jù)分析為目標(biāo)。僅在今年第二季度，myCoke數(shù)字平臺(tái)在美國(guó)就增加了8000個(gè)終端，為顧客提供無(wú)接觸服務(wù)。拉丁美洲正在嘗試建設(shè)針對(duì)消費(fèi)者的到家業(yè)務(wù)數(shù)字平臺(tái)，當(dāng)日下單，翌日可達(dá)，如今平臺(tái)上已經(jīng)聚集了一百多萬(wàn)的家庭用戶，取得了兩位數(shù)的高成長(zhǎng)。
04
增強(qiáng)系統(tǒng)協(xié)作，強(qiáng)化供應(yīng)鏈效率
????要實(shí)現(xiàn)上述舉措，全球系統(tǒng)的連通性，供應(yīng)鏈上的緊密合作變得尤為重要。由規(guī)模化和系統(tǒng)性帶來(lái)的好處是，不同地區(qū)出現(xiàn)的最佳實(shí)踐機(jī)會(huì)得以在其他地區(qū)迅速推廣，在全系統(tǒng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)更快的增長(zhǎng)。
05
組織進(jìn)化，投資全新的能力
????自從提出“全品類飲料”戰(zhàn)略后，可口可樂(lè)的組織架構(gòu)正在從復(fù)雜的三維結(jié)構(gòu)向互聯(lián)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，提升靈活性，并使得規(guī)模最大化。
????互聯(lián)組織的優(yōu)勢(shì)是數(shù)據(jù)、資源在各個(gè)節(jié)點(diǎn)流通，人人皆可創(chuàng)造，人人皆可分享，打通組織內(nèi)外部的協(xié)作。
????雖然公司連續(xù)十個(gè)季度的增長(zhǎng)被疫情打斷，未來(lái)增長(zhǎng)挑戰(zhàn)重重，但是在經(jīng)過(guò)一系列的加速變革后，一些令人鼓舞的跡象正在出現(xiàn)。詹鯤杰在巴克萊全球消費(fèi)品大會(huì)上說(shuō)：“我們需要集中精力進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新……這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，可以加快對(duì)投資組合的管理……我們相信，當(dāng)走出這場(chǎng)危機(jī)時(shí)，我們將建立更為強(qiáng)大的品牌。”
服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，向互聯(lián)組織進(jìn)發(fā)
????傳統(tǒng)的金字塔式的層級(jí)組織正在被瓦解，這個(gè)源于工業(yè)化時(shí)代細(xì)密的勞動(dòng)分工和大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)的組織形式僵化且效率低下，而互聯(lián)組織或是網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)則讓企業(yè)變成一個(gè)由許多知識(shí)結(jié)點(diǎn)和反饋結(jié)點(diǎn)組成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，加速對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)。
????在互聯(lián)組織中，企業(yè)與用戶的關(guān)系不會(huì)隨著銷售而中止，相反這是新一輪優(yōu)化升級(jí)的開(kāi)始，組織用快速的迭代能力來(lái)應(yīng)對(duì)個(gè)性化的社群經(jīng)濟(jì)，在特定時(shí)空中滿足“一人千面”的精準(zhǔn)需求，未來(lái)企業(yè)的增長(zhǎng)正是來(lái)自于對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的洞察。
????可口可樂(lè)規(guī)劃的互聯(lián)組織具有如下特征：
可口可樂(lè)為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，在組織結(jié)構(gòu)上是怎樣調(diào)整的呢？
????具體而言，可口可樂(lè)公司全新的組織架構(gòu)由運(yùn)營(yíng)事業(yè)部、品類部門、職能部門和平臺(tái)服務(wù)組織構(gòu)成。
??·運(yùn)營(yíng)事業(yè)部 是一個(gè)內(nèi)部高度互聯(lián)的組織，主要專注于區(qū)域和地方執(zhí)行。原有的十七個(gè)業(yè)務(wù)單元將精簡(jiǎn)成為九個(gè)全新的運(yùn)營(yíng)事業(yè)部。新成立的各運(yùn)營(yíng)事業(yè)部將高度互聯(lián)，結(jié)構(gòu)上更具一致性，避免資源浪費(fèi)并能夠更快地推廣新產(chǎn)品。
????可口可樂(lè)大中華區(qū)成為九大運(yùn)營(yíng)事業(yè)部之一。聞笛（Vamsi Mohan Thati）出任大中華區(qū)總裁。聞笛在可口可樂(lè)公司系統(tǒng)內(nèi)擁有超過(guò)20年的豐富經(jīng)驗(yàn)，在運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)執(zhí)行和綜合管理方面擔(dān)任過(guò)諸多領(lǐng)導(dǎo)職位，此前曾擔(dān)任可口可樂(lè)南太平洋業(yè)務(wù)單元總裁。
可口可樂(lè)大中華區(qū)總裁聞笛先生（Vamsi Mohan Thati）
????從公司結(jié)構(gòu)來(lái)看，可口可樂(lè)公司曾有多達(dá)20個(gè)擁有完整市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)事業(yè)部。此次重組中，公司以消費(fèi)者集群作為設(shè)立運(yùn)營(yíng)事業(yè)部的首要依據(jù)，強(qiáng)化“贏得更多消費(fèi)者”這一策略，精減后，全球運(yùn)營(yíng)事業(yè)部的數(shù)量從十七個(gè)減少至九個(gè)。
????重組后的可口可樂(lè)公司將實(shí)施更現(xiàn)代化的營(yíng)銷模式，觸達(dá)消費(fèi)者，與消費(fèi)者充分互動(dòng)，從而切實(shí)提高營(yíng)銷的有效性。
????·品類部門 與運(yùn)營(yíng)事業(yè)部協(xié)同合作，共同推動(dòng)創(chuàng)新、營(yíng)銷效率和有效性。品類分類包括可口可樂(lè)，風(fēng)味汽水，瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、咖啡和茶，營(yíng)養(yǎng)飲品、果汁、牛奶和植物飲料，以及其他新品類。
????在之前的組織架構(gòu)中，可口可樂(lè)歸屬于汽水品類，重組后可口可樂(lè)將單獨(dú)成為品類部門中的單獨(dú)品類。在原本的組織架構(gòu)中，負(fù)責(zé)汽水品類的團(tuán)隊(duì)將幾乎所有時(shí)間精力都投入到可口可樂(lè)這一品牌，忽略了芬達(dá)和雪碧。這兩個(gè)品牌若是在其他公司，足可以成為主打產(chǎn)品，但是在可口可樂(lè)公司，資源分配上只能位列第二和第三。
全球飲料行業(yè)最快速的全自動(dòng)化易拉罐飲料生產(chǎn)線
????重組后的品類部門將能為每個(gè)品類制定清晰的策略。可口可樂(lè)在全球可樂(lè)產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額超過(guò)50%，處于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)地位，因此會(huì)繼續(xù)推進(jìn)目前的策略。而芬達(dá)、雪碧或其他品類則需要有針對(duì)性地匹配策略。全新品類部門的設(shè)置將更好地助力這些策略的實(shí)施。
????同時(shí)，可口可樂(lè)會(huì)從公司層面來(lái)推動(dòng)以上變革，既能持續(xù)進(jìn)行本土創(chuàng)新，又能聚焦全球范圍內(nèi)具有規(guī)模效應(yīng)的最佳實(shí)踐。實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和敏捷性的平衡，這兩者既矛盾又統(tǒng)一，需要組織能夠不斷回顧總結(jié)、優(yōu)化流程，既能找到敏捷創(chuàng)新的機(jī)會(huì)加以實(shí)施推進(jìn)，同時(shí)用“創(chuàng)新有道”的策略去拓展這一創(chuàng)新的規(guī)模化能力，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。可口可樂(lè)公司追求的創(chuàng)新，是真正能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來(lái)價(jià)值的顛覆式創(chuàng)新，同時(shí)也是能為公司創(chuàng)造規(guī)模化經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)新。
·職能部門 致力于為全球項(xiàng)目提供戰(zhàn)略、管理和規(guī)模化的服務(wù)，主要包括財(cái)務(wù)部，人力資源部，法務(wù)部，市場(chǎng)部，公共事務(wù)、企業(yè)傳訊及可持續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以及技術(shù)和創(chuàng)新。
·平臺(tái)服務(wù)組織 此次全新設(shè)立的平臺(tái)服務(wù)組織嘗試的是為分布在全球的公司提供共享服務(wù)模式，從各個(gè)地區(qū)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部中抽調(diào)出部分事務(wù)，將其在平臺(tái)服務(wù)組織中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而創(chuàng)造更多價(jià)值。平臺(tái)服務(wù)組織的職能包括數(shù)據(jù)管理、消費(fèi)者分析、電子商務(wù)和社交/數(shù)字中心，其中有部分服務(wù)是可口可樂(lè)公司攜手裝瓶合作伙伴共同創(chuàng)建的。全新的平臺(tái)服務(wù)組織不僅能服務(wù)于可口可樂(lè)公司，更能為整個(gè)可口可樂(lè)公司系統(tǒng)帶來(lái)更多價(jià)值。
????整體而言，全新的組織架構(gòu)是為了賦能未來(lái)增長(zhǎng)所設(shè)計(jì)，重組后的四大部門將高度互聯(lián)互通，使可口可樂(lè)公司成為一個(gè)更加敏捷高效的組織。
????可口可樂(lè)公司自1886年成立以來(lái)，歷經(jīng)130多年的發(fā)展，始終處于成長(zhǎng)階段，這不得不說(shuō)是源于公司重視持續(xù)增長(zhǎng)的基因。
????可口可樂(lè)全球設(shè)計(jì)副總裁詹姆斯·索默維爾（James Sommerville）說(shuō)：“這個(gè)星球上的每個(gè)人都有權(quán)與可口可樂(lè)合作并重新想象‘體驗(yàn)’這個(gè)詞。它從包裝、產(chǎn)品開(kāi)始，并著眼于從歷史中進(jìn)一步發(fā)展出故事。”
????首席數(shù)字官戈德曼說(shuō)：“可口可樂(lè)是一家轉(zhuǎn)型中的公司，數(shù)字化使我們能夠大規(guī)模地將這些體驗(yàn)帶給大眾，而這需要技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。最終，我們將未來(lái)視為一個(gè)與消費(fèi)者共同創(chuàng)造的公司。”
????從人類起源開(kāi)始，病毒便與人類協(xié)同進(jìn)化，自然界在毀滅的同時(shí)也在創(chuàng)造。毫無(wú)疑問(wèn)，危機(jī)過(guò)后，世界將變得不同，未來(lái)比以往任何時(shí)候都來(lái)得更快。始于2020年的組織再造，也許會(huì)成為可口可樂(lè)公司下一個(gè)百年的起點(diǎn)
