1997年5月，農夫山泉選定上海為全國第一個試點市場。董事長鐘睒晱親自跑到上海調研市場，他在靜安寺附近敲開一戶居民家的房門，請他們全家品嘗農夫山泉，家中的小朋友喝了一口，脫口而出：＂有點甜！＂
這句話，如今為農夫山泉帶來了240億元的年收入，近50億元的凈利潤。如果成功上市，農夫山泉的估值按中位數測算大概在26倍以上，市值將突破1200億元。
農夫山泉此前公布的招股書顯示，公司2019年綜合毛利率超55%，其中瓶裝水毛利率高達60%，凈利率超20%，股東權益回報率超40%，連續8年市占率第一、凈利潤是康師傅和統一的總和。可以說，農夫山泉把一個看似不起眼的瓶裝水業務，做到了一個令人錯愕和景仰的高度。
不過，農夫山泉和創始人鐘睒睒當下的成功，真的只是因為一句“有點甜”嗎？
01
廣告不多，“刀刀致命”
“企業不炒作就是木乃伊”是鐘睒睒的的信條；而“好的廣告，不僅是引起用戶關注，更重要的是讓用戶討論”這段話也曾一度貼在是農夫山泉廣告部墻上的標語。
不過實際上，農夫山泉廣告打得多嗎？從相對值上來說，答案是否定的。用數據來說話。翻閱農夫山泉的招股說明書可知，2018年，農夫山泉廣告及促銷開支為12.34億元，占營收的比重為6.0%；2019年為12.19億元，占營收的比重為5.1%。
5-6%的廣告開支，在快消公司中并不突出。相比之下，可口可樂的廣告開支占營銷的比例是7-10%，百事可樂為6.5%左右，達利食品在9%左右，國內快消行業平均水平大概在10-20%，比較極致的是王老吉，個別年份可以高達30%以上。
從事媒體和廣告業的朋友都知道，農夫山泉比較熱衷于TVC廣告，推新品通常是在電視廣告和終端媒體上投放一撥的廣告制造“狂轟濫炸”的宣傳效果，并加強終端物料的宣傳，現在大家印象中留存的農夫山泉廣告基本都是這一類別；而對于平面媒體和新媒體等，農夫山泉從來都是吝嗇和節制的代名詞。
那么，農夫山泉是如何用有限的廣告投入換來如此大聲量的呢？事實上，與其說農夫山泉是一個“被賣水耽誤的廣告公司”，不如說農夫山泉是一個把“炒作”玩到讓人眼花繚亂的企業。相對于在幕后做了多少“工夫”，農夫山泉更愿意和你講他的廣告做得多“漂亮”。把最簡單的展示給大家，讓大家“如獲至寶”，其實不過是企業的常規宣傳手段罷了。
這一切，始于養生堂于2000年發動的一場聲勢浩大的“水戰”。彼時，農夫山泉突然高調宣布停止旗下所有純凈水的生產和銷售，全面轉產天然水，原因是“純凈水對健康無益”，還在全國小學大搞“培育水仙花”的對比實驗。
這一舉動及聲明讓農夫山泉成為行業“公敵”，一大批純凈水企業群起而攻之，甚至娃哈哈創始人宗慶后怒而反問“水仙在糞水里長得更好，難道糞水比純凈水更好嗎？”
然而，這樣大規模的口水戰就是典型的農夫山泉式炒作策劃。在這樣的沖突基礎上，農夫山泉緊扣產品賣點的廣告詞就發揮出了最大的效能。“農夫山泉有點甜”，帶有明顯的心理暗示意味——為什么甜？因為是天然礦泉水，因為含有多種微量元素，所以在味道上不同于其他水。
時至今日，究竟是天然水好還是純凈水好，依然是一個沒有結論的爭議。但既定事實是，這場“水戰”帶來的轟動與爭議極大提升了“農夫山泉”的知名度，不僅使之成功登上瓶裝飲用水三甲的寶座。
此后二十年間，在這樣的傳播策略下，消費者記住了農夫山泉的貼片廣告“5秒可跳”，卻不記得當時被夸得云里霧里的廣告內容是什么；記住了農夫山泉可以用來煮飯，卻想不起來當時那個滿臉胡子的煮飯仙人究竟是何方神圣；甚至，已經忘了農夫山泉前兩年把產品擺到了哪個世界性的會場上，但一定深信，農夫山泉的玻璃瓶就是國內最好最貴的飲用水。
從傳播上來講，這絕對是企業想要的結果。至今只會打“傻大黑粗”廣告的企業們還沒有逃脫“在廣場上喊大喇叭”的傳播模式，更有很多企業花了很多錢在國際知名的4A身上，拍攝了大量美輪美奐的商業廣告后，消費者卻完全不知道你究竟要賣什么。要知道，廣告最終還是要為銷售服務的。
甚至，在農夫山泉的長期“洗腦”下，一大批從業者和消費者已經被培養出了思維慣性。例如，今年1月份，疑似農夫山泉夜毀武夷山國家公園林區就引起了非常大的爭議，雖然最后的調查結果顯示，農夫山泉的取水點并不在武夷山國家公園范圍內，但還是引起了輿論激烈的討論。
事后，有人在網絡上發起了一個話題：“如何評價農夫山泉疑似在武夷山國家公園紅線內施工？”下方回復的主流觀點竟然是，“這企業，真良心，真沒拿普通水糊弄我們。”——危機事件演變為一場反向公關可還行？這或許是農夫山泉自己都沒有意料到的。
在廣宣上的諸多策略，既讓公眾注意到農夫山泉，又讓企業具有了“不粘鍋”的清凈和孤傲。不過，如果你認為僅僅依靠每年10幾個億的廣告投入和輪番上陣的炒作就可以塑造如今農夫山泉的行業地位，那可就太小看農夫山泉了。
02
兩場“水戰”，亂拳打死老師傅
商業是殘酷的，賣水的護城河，遠比外人想象要深得多。探討農夫山泉“王國”建立的過程，更需要從表面的營銷動作去分析其背后的企業戰略和商業邏輯。
這一切，還得再次從農夫山泉向純凈水“宣戰”說起。從2000年開始，這一場接著一場的“水戰”看似兵行險著，其實都是鐘睒睒未雨綢繆、深思熟慮的結果。
彼時，養生堂旗下的產業中，賴以起家的保健品增長放緩，而飲料業則后來居上，成為養生堂銷售收入的主要貢獻者之一。然而，當時農夫山泉純凈水的市場份額并不是很高，要在競爭激烈的飲料市場立足，產品就必須具有差異化。
在這場天然水與純凈水的爭斗中，鐘睒睒非常清楚，農夫山泉的“天然”概念已經深入人心，這是花多少廣告費也無法買來的效果。雖然后來被罰了30萬，但這場公關戰讓卻農夫山泉一戰成名。在純凈水壟斷的市場，硬生生撕開了一個口子。
不過，千萬不要認為農夫山泉的“大獲全勝”全憑炒作。
事實上，由于天然水生產對水源的要求很高，必須是符合一定標準的地表水、泉水或者礦泉水等，水源地的儲備對生產企業來說至關重要。
而在這場輿論“戰爭”打響之前，農夫山泉早已提前買斷了浙江千島湖20年的獨家開發權，并積累了足夠的市場經驗、資金、品牌知名度和渠道資源。甚至，其間他還多方努力，期望建立天然水的國家標準。萬事俱備，“純凈水和天然水之爭”這場東風一吹，自然水到渠成。
不過，由此帶來的高成本也成為了農夫山泉下一階段的軟肋。
因為天然水的要求，農夫山泉在選擇水源和瓶裝廠的時候限制很多：瓶裝廠要接近水源，而水源也必須符合農夫山泉的宣傳口號“無污染、源自天然”。而這，也導致了農夫山泉水源地開辟速度緩慢，在長時間里，大多數產品的運輸都是遠距離運輸。農夫山泉所有生產廠都選擇在有鐵路終端的地區，然而鐵路運輸成本高，也很難直達部分銷售網點。
這種物流方式的成本是娃哈哈汽車物流方式所需成本的三倍或三倍以上，各地經銷商還要承擔一定運輸費用，從而直接提高了農夫山泉經銷商的運營成本。這也是農夫山泉為什么采用高價產品策略的原因，一方面是差異化路線的需要，一方面也是用高價產品給自己和渠道客戶彌補利潤的不足，用產品和策劃優勢來彌補渠道優勢。
這種成本的劣勢帶來兩個后果，一是如果按這種市場策略走下去，農夫山泉勢必無法打開廣大的農村和城鎮市場；二是一旦水市價格走低，農夫山泉的利潤就會出現大問題。
到2007年，隱患再度爆發。隨著娃哈哈和達能糾紛白熱化，農夫山泉和康師傅在全國性市場上展開價格戰，水市場價格也一步步走向冰點。在那個夏天，600毫升瓶裝康師傅礦物質水標價跌破1元；550毫升瓶裝農夫山泉天然水促銷價更是低到不可思議的0.65元。
為了打破僵持局面，農夫山泉率先發難，在其最擅長的“水種概念”上出招。這次鐘睒睒選擇的宣傳點是“水的酸堿性”，他推廣的理論是人體應該攝入弱堿性水，以保持體內弱堿性環境，這樣才會更有利健康。
彼時，農夫山泉除了在全國各大媒體上刊登“飲用水酸堿度測試”的廣告，還安排大批促銷人員在商場、大街小巷免費派發測試試紙，消費者獲得信息——矛頭直指康師傅礦物質水等非天然水種行業巨頭。
那一年，是康師傅礦物質水上市第三個年頭，康師傅砸下26億元重金擴充產能，試圖通過遍及大陸中小城市的銷售網絡和有競爭力的價格沖擊瓶裝水市場份額老大的地位。不過卻被農夫山泉這一出“亂拳”打了個措手不及。
雖然，和當年抵制純凈水的情況類似，由于打擊面太大，農夫山泉再次激起行業“公憤”，在全國各地搞得如火如荼的“水測試”最終和在管理部門的干預下戛然而止；不過，“堿性水有利身體健康”的說法隨著農夫山泉從空中到地面的宣傳攻勢廣為流傳，農夫山泉也享受了十余年的“宣傳紅利”。
要知道，即便是2018年“酸堿理論”轟然坍塌后，還有不少飲用水企業打著“堿性水”的由頭每年推出不少產品——其中還包括農夫山泉第一個狙擊的對手，娃哈哈。
兩場水戰打下來，農夫山泉打破了哇哈哈和康師傅對瓶裝水市場的壟斷，4年后農夫山泉坐上了市場頭把交椅，2012年12月，農夫山泉系列產品銷售第一次突破了百億。自此之后，從2012年至2019年，農夫山泉連續八年保持中國包裝飲用水市場占有率第一。
03
“輿論戰”背后的商業邏輯
而在農夫山泉登頂的過程中，除去和怡寶及京華時報的口水戰給農夫山泉帶來了一些麻煩，還有另外一家企業的橫空出世曾讓農夫山泉“嚇出一身汗”——那個號稱“一處水源供全球”的恒大冰泉。
在2013年亞冠那晚的冠軍慶典，除了“我們是冠軍”這個詞匯外，最深入球迷腦海的就是“恒大冰泉”了。農夫山泉做了十幾年廣告打造的知名度，財大氣粗的恒大冰泉用一天時間就趕上了。
在廣告上，恒大冰泉直接指出，“不是所有大自然的水都是好水，恒大冰泉，世界三大好水，我們搬運的不是地表水，是3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉。”大家都知道，農夫山泉的廣告文案則是：“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”。
從這一刻開始，飲用水市場的爭奪戰也正式從水源地站、價格戰正式向細分市場的功能戰升級。值得一提的是，其實長白山水源地不僅有農夫山泉和恒大冰泉兩家在爭，農夫山泉的老對手——娃哈哈、康師傅也在長白山擁有自己的水源地，并推出了各自的高端礦泉水，但這兩家不會“講故事”的企業聲量甚至還沒有恒大冰泉大。
面對在水源地問題上對咄咄逼人的恒大冰泉，農夫山泉的應對之策是：和你講同一個故事，但比你講得更好。正如農夫山泉在招股書中所說，“我們以產品質量為基礎，向市場推廣的不僅僅是產品品牌，更有品牌的靈魂和精神。”
2015年初，農夫山泉以長白山莫涯泉作為水源地，一口氣拿出玻璃瓶裝高端水、嬰兒專用水、學生專用水三款功能性新品，加入高端飲用水戰局。此后，不僅為學生水拍攝了一直極具“農夫山泉風格”的廣告片，將長白山的春夏秋冬通過幾組動畫場景呈現出來。
為了拍攝這段紀錄片級別的廣告，農夫山泉“組建了全球頂級的野外紀錄片團隊、邀請了長白山的動物學家當顧問，為了不打擾野生動物耐心等待最佳時機拍攝，美得讓人想一幀一幀截圖”。
事實上，面對來勢洶洶的恒大冰泉，農夫山泉在2014年夏季確實有過緊張和擔心，并針對待恒大冰泉在終端進行了大量備貨。不過，僅僅用了一個夏季，農夫山泉就發現已經完全沒有緊張的必要了，因為不用農夫山泉動手，恒大自己讓自己陷入了尷尬處境。
現在，恒大冰泉基本已不在農夫山泉主要對手行列，農夫山泉的廣告已不把主要精力放在長白山，找水與建設的傳播，與恒大爭搶長白山這個賣點，而是變成了“訴求工作人員的送貨、客戶服務、對產品和企業的認真和自豪感”為重心，說明當初那個可能引發市場沖擊的安全警戒早已解除。
重點是，在恒大逐漸退出飲用水核心舞臺后，大家才發現，這波被恒大炒起來的飲用水產業升級和長白山水源的心智高地，最終的受益者竟然是農夫山泉。可謂“恒大種樹，農夫乘涼”。到2016-2017年，農夫山泉接連把長白山水源出產的最高端的玻璃瓶飲用水擺進了“G20”以及“一帶一路高峰論壇”的會場，國內再無飲用水品牌能挑戰其高端地位。
值得一提的是，在這一場場“水戰”的過程中，農夫山泉一直在擴充自己的水源地資源，包括浙江的千島湖、吉林的靖宇縣、湖北的丹江口、廣東的萬綠湖、四川峨眉山、吉林長白山、還有新疆基地等，不僅可以覆蓋全球市場，同時也可以 有效地縮短運輸半徑，控制物流送達時間以及運輸成本。而恒大冰泉最終的失敗，除了內部構架的混亂外，還有一個很重要的原因就是被其引以為傲的單水源地拖入了成本泥潭。
此外，農夫山泉還不斷斥巨資更新飲用水生產線。目前，農夫山泉多數灌裝設備每小時可以生產72000瓶。為了突出農夫山泉產品線的先進程度，甚至有接近農夫山泉人士稱，“只要農夫山泉的設備生產出來的水，哪怕水源是個臭水灣都無妨。”
不難發現，在以上三場“水戰”中，農夫山泉看上去都是在講故事上勝人一籌；但實際上，三場勝仗的內核，都是鐘睒睒遠超同行的戰略思維。你看到的是漂亮的宣傳片，看不到的是鐘睒睒對人性和傳播規律的東西；看到的是農夫山泉對于水源地和產品的一個個“故事”，看不到的是農夫山泉超前的水源地部署意識和選址能力。
娃哈哈的宗老板、恒大和康師傅的職業經理人在飲用水上面都是典型的戰術思維，在各自發展的過程中都出現了不斷的體制變動或戰術搖擺。而從頭到尾一心只想把水做好的農夫山泉，在市場份額和資本實力逐漸厚實以后，幾乎沒有給競爭對手留下任何“翻盤”的機會。
近幾年，農夫山泉繼續在講關于飲用水的故事，針對不同場景、人群研發出不同細分類型的包裝水，讓差異化的升級產品成為品類新的增長點。
比如，開辟生活用水場景的“煮飯仙人”廣告引起了極大關注，深耕社區渠道重新殺回19L桶裝水市場，對于喜愛運動的消費者推出的運動蓋礦泉水，針對含有嬰幼兒所需礦物質的無菌天然水，以及推出對中老年消費者更為友好的“老人水”——鋰水產品。
當下，農夫山泉的現有護城河及戰略性部署越來越超前，甚至環顧四周，已經看不到追趕者了。如今，市場競爭越來越激烈，商品同質化，價格競爭白熱化，顧客也越來越挑剔，而只有憑借自己的優勢，走差異化品牌戰略，才能在消費者心中樹立起不一般的品牌形象，才能立于不敗之地。
04
不為人知的地面部隊
當然，作為一個千億估值的龍頭企業，再好的戰略，也需要落地。在這一塊，農夫山泉確實走過不少彎路，才找到一個并不那么完善，但可能是當下最適合快消企業和經銷商共同發展的模式。
事實上，農夫山泉如今看來執行力強大的經銷商體系，也曾走過一段“粗暴放養”的時期。
據一業內人士回憶，早年間農夫山泉的職業經理人更換頻繁，經銷商的忠誠度也因此大打折扣，主動拓展市場的意愿也不強烈。不過，在集權意味極濃的農夫山泉中，只要鐘睒睒在，公司就不會出大問題。
事實上，在高速發展的十余年見，農夫山泉一場又一場的“勝仗”掩蓋了很多公司治理層面的問題。直到2014年農夫山泉遭遇“標準門”事件重挫，開始進入防御階段。該年，農夫山泉營收僅增長了0.3%，在大盤經濟強勁增長的情況下，沒有增長就等于在倒退。
這一次拯救農夫山泉的是經銷商體制的變革。為了打通還沒實現通路精耕的區域，鐘睒睒通過幾個月的時間深入一線市場走訪后提出了新的市場要求，其中包括：
1，大區經理帶隊，要去最低級別的區域或縣城，走訪百事可樂經銷商或可口可樂經銷商。一看經銷商銷量；二看裝備，車輛配送能力 ；三看地區、客情，客戶的撐控能力和網點數；四看倉庫和財務的管理能力；
2，大區經理開會必備切實的調查研究資料，尤其是以下數據作出統計：區域人口基數、人均消費量、經銷商年限、倉庫整潔度，對比情況等等；
3，對經銷商能力進行評估，評估完成后，合同簽長期的，三年為一目標。三年滿了以后，如果能夠跟上公司的增長，執行政策守紀律不沖貨，產品占其銷量份額達到40%以上的這些經銷商，合同自動延期；建立一支人的審計稽查團隊，定期實地盤點經銷商庫存，如果經信息系統或現場檢查發現經銷商存貨水平處于不合理的水平，可能不會與該經銷商續約。
而在2016年，農夫山泉更是正式推行了后來改變行業風氣大經銷商制：首先，以大區為單位，減少單位內每個地市的經銷商數量，撤銷以前的縣經銷商，將市場全部劃歸至地市經銷商；篩選留下的經銷將享受更為優厚的廠家政策，如農夫山泉天然水裸價出廠，每件出廠價20元左右，同時廠家會負責所有運作費用，但同時任務也翻倍，每年需完成不低于500萬的業績；其次，將廠家銷售人員納入經銷商編制，由經銷商發放工資。
這么做的優點有三：1，經銷商的規模變大，利潤得以提升，穩定性變強；2，公司用人成本轉嫁給經銷商；3，經銷商數量變少，價格更穩定。一業內人士表示，相對于娃哈哈，農夫團隊的核心競爭力集中在產品策劃技能上，而這越來越是移動互聯時代的成功關鍵因素，隨著電商和點對點渠道的沖擊，渠道的賦值越來越弱。扶持大代理商，淡出不擅長不重要的環節，是聰明之舉。
但缺點同樣明顯：首先是經銷商變少，短期內留下的經銷商無法立刻彌補原經銷商的空白，會導致分銷深度下降，產品滲透率降低；其次，對留下的大經銷商，公司一定會提高目標量，在分銷深度下降的前提下，經銷商的銷售一定小于目標量，這樣為了完成目標經銷商庫存就會升高，后續會產生一系列的問題。
不過，對于近幾年的快消企業而言，任何變化都有嘗試的價值。而農夫山泉的變革至少于企業端是成功的。
新渠道策略實施后的第一個財年，農夫山泉的營收增長率超過40%，這還是在出廠價降低的情況下取得的。2017-2019年間，農夫山泉的包裝飲用水收入從101.2億元增長至143.5億元，復合增長率為19%。在近年來經濟較為低迷的大環境下，很難有另一個大型快消品公司取得這個成績。
從競爭層面來看，大經銷商制更是成效顯著。2013-2015年期間，農夫山泉和怡寶的競爭十分膠著，兩者在市場占有率上的較量不分上下，然而2016年之后，農夫山泉的市場占有率一直穩坐國內第一。
招股書顯示，截至2019年底，“改革”后的農夫山泉擁有4280名經銷商并覆蓋了全國237萬個以上的終端零售網點；其中有約78.9%的終端零售點位于三線及以下城市。此外，農夫山泉已在全國近300個城市投放了近60000臺以自動販賣機為代表的智能終端零售設備。根據弗若斯特沙利文數據，農夫山泉覆蓋的終端網點數占中國所有終端零售網點數量的約11%。
值得強調的是，農夫山泉的KA、連鎖便利店、電商平臺、餐飲、航空公司以及集團客戶等約200名直營客戶平均實現銷售額 560萬元。
此外，為了更好的對經銷商隊伍進行管理，以達到維護終端市場的目標，農夫山泉要求經銷商均通過NCP系統下單，一方面希望借助電子系統沉淀經銷商進銷存與價格信息，另一方面希望一線業務人員使用NCP系統實現終端門店高效管理，更好地維護終端地位。
自2020年起，農夫山泉還開始與一些次級經銷商（64家）簽訂三方協議，以進一步推進市場下沉。不過，次級經銷商仍需通過經銷商進貨。
不過，各種層出不窮的“套路”，也給了經銷商很大壓力。從2016年開始，就出現部分經銷商無力負擔高額的市場費用，甚至負毛利運作；到近兩年，每到年底，農夫都會大批量的更換經銷商。公開數據顯示，2017年-2019年間，農夫山泉淘汰的經銷商數量分別為1325、995和489個，占到了年初經銷商數目的30.69%、25.67%和12.73%。而新經銷商是要接老經銷商庫存的，這也導致在一些不太好做的市場上，經銷商壓力越滾越大。
此外，業務人員同樣諸多抱怨。由于業務員提成由經銷商代發，而代發的這部分錢，很大程度上取決于經銷商愿不愿意給，導致業務人員收入不穩定，對公司歸屬感不強，流動性增大。
雖然農夫山泉是沒有人情可講的，但無論愛與不愛，經銷商都不愿離他而去。首先，在當下整個快消市場中，農夫山泉的經銷商的利潤率還是較高的，能動銷的產品也不少；其次，對于經銷商而言，想在市場上找到一款“靠譜”的產品來代理，實在是太難了。君不見，近兩年來多少經銷商的庫房被壓滿了無法動銷的產品，好不容易找到一款能賺錢的商品，還要飽受竄貨之苦。
相比之下，農夫山泉雖然折騰，但經銷商畢竟看得到前途和希望。
后記
堅稱了十幾年不缺錢、不上市的農夫山泉，終究還是要赴港上市了。很多人在研究農夫山泉的上市動機，也推測出了各種各樣的結論：比如利潤釋放期估值較高，引入現代化治理模式方便接班，飲用水品類已經到達天花板，農夫山泉不得不主動迭代等。
但在快消君看來，其實農夫山泉上市與否，對這家企業未來的戰略走向影響并不會很大。
其一，對于一個潛在市值千億的企業而言，融資額不過區區70億，還抵不上去年一次突擊分紅的金額，上市不會分散鐘睒睒對農夫山泉的控制權；其二，農夫山泉飲用水業務一直以來并不缺錢，相信國際化發展和企業的迭代并不是其上市籌資的理由；其三，以農夫山泉的策劃能力來看，飲用水品類的天花板還很遠，在細分人群和細分場景上，以農夫山泉的功力，能講的故事還有很多；其四，接班也并不一定要通過上市的方式來倒閉企業現代化管理進程，畢竟“只要有一顆家長的心，企業永遠跟你姓”。
快消君更愿意相信，在這么一個最恰當的估值點上市，是今年已經66歲鐘睒睒，對于自己在飲用水領域深耕二十多年傳奇職業生涯的一份嘉獎。
