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坦白說，直到瑞幸“自爆”財(cái)務(wù)造假之前，我都屬于看好瑞幸的一派。

雖然瑞幸于我而言，并無任何的利益關(guān)系：它既不是我的客戶，我也從來沒有買過它的股票。

而僅僅是出于投行思維習(xí)慣，我天然的喜歡創(chuàng)新者，喜歡挑戰(zhàn)者。同時(shí)，也真心希望一杯高性價(jià)、便捷又不失調(diào)性的商務(wù)咖啡能夠成功。

特別是當(dāng)瑞幸19年三季報(bào)披露門店層面實(shí)現(xiàn)“盈利”，且各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)指標(biāo)都明顯提升優(yōu)化的時(shí)候，我興奮不已，還寫了篇近萬字的文章為它打call。

然而，瑞幸最終卻以如此可恥的方式失敗了……

我們相信，如此惡劣的造假行為加上當(dāng)下特殊的大環(huán)境，公司管理層及其他相關(guān)責(zé)任人都將被嚴(yán)懲，并且永遠(yuǎn)的釘在歷史的恥辱柱上。

不過最近我也一直在問自己，事到如今除了對(duì)瑞幸踩踏式的“討伐”，或是事后諸葛亮般的點(diǎn)評(píng)之外，我們還能做什么？

情緒表達(dá)是如此的廉價(jià)，而理性和智慧總是如此的稀缺。

世界是灰度的，商業(yè)更是復(fù)雜的。一件事情最終的結(jié)局，除了一個(gè)個(gè)所謂的關(guān)鍵決策之外，一定也還摻和運(yùn)氣的成分，譬如黑天鵝事件。

因此，任何情況下關(guān)于未來商業(yè)的預(yù)測都是講概率的。而我們也總是在根據(jù)每次的“打臉”，來修正完善自身的商業(yè)預(yù)測模型，實(shí)現(xiàn)成長。

應(yīng)該說，這次的瑞幸事件，給我個(gè)人帶來了入行以來，商業(yè)分析邏輯上的最大沖擊。

今天，我們再對(duì)瑞幸發(fā)展過程中的關(guān)鍵戰(zhàn)略抉擇，進(jìn)行商業(yè)復(fù)盤，分析其中成敗得失，絕不浪費(fèi)如此“經(jīng)典”的商業(yè)案例，如同我絕不浪費(fèi)任何一張3.8折的優(yōu)惠券一樣。

starting with coffee

時(shí)至今日，我們依舊認(rèn)為，瑞幸選擇從咖啡切入是一個(gè)非常正確的戰(zhàn)略決定。

咖啡是餐飲業(yè)

最性感的細(xì)分賽道之一

No.1市場空間足夠大

雖然瑞幸關(guān)于中國現(xiàn)磨咖啡市場增速的描述，確實(shí)存在過于樂觀的情況，但是國內(nèi)如此龐大的人口基數(shù)已經(jīng)決定了，即使在較低滲透率和增長率的情況下，需求總量依舊是一塊誘人的蛋糕，況且現(xiàn)磨咖啡逐步替換速溶咖啡是必然趨勢。

而且，基于我們對(duì)眾多奶茶愛好者的了解，大部分情況下她們對(duì)奶茶的需求并非源于所謂的咖啡因功能性攝入。因此，飲用奶茶和咖啡并沒有沖突，不會(huì)產(chǎn)生侵蝕效應(yīng)（cannibalization）。

此外，咖啡消費(fèi)的場景也非常多元化，咖啡店、辦公室、家等等，都有巨大需求。

No.2整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)育足夠成熟

咖啡業(yè)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)育非常成熟，工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化也做的非常好，而標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化是餐飲零售業(yè)態(tài)做大的底層邏輯支撐。

No.3咖啡品類的優(yōu)質(zhì)屬性

有賴于成癮性特質(zhì)，咖啡具備高頻剛需的特點(diǎn)。某種意義上來說，咖啡還具備社交、甚至文化屬性，因此整個(gè)品類的毛利率也非常好。

現(xiàn)磨咖啡市場

目前主流成功玩家情況

No.1以星巴克為代表的空間社交派（高ASP +大門店）

可以說，星巴克是整個(gè)現(xiàn)磨咖啡賽道內(nèi)最成功的玩家，也是國內(nèi)空間社交大店模式唯一的成功者。同時(shí)，強(qiáng)大的品牌勢能和優(yōu)質(zhì)商業(yè)點(diǎn)位的占據(jù)等，決定了其霸主地位短期內(nèi)難以被撼動(dòng)。

然而，有幾個(gè)事實(shí)和趨勢也確實(shí)值得我們關(guān)注：

（1）在星巴克，主要訂單貢獻(xiàn)不是來自堂食，而是take away；

（2）一杯定價(jià)30+元的咖啡，對(duì)于絕大多數(shù)消費(fèi)群體而言都是偏高的，特別是在經(jīng)濟(jì)下行周期的大趨勢下，而且星巴克在中國大陸的定價(jià)，高于包括美國本土在內(nèi)的絕大多數(shù)市場；

（3）在原材料成本不超過5元的情況下，星巴克最終的凈利率其實(shí)也不高，因?yàn)樾前涂说囊槐Х冗€需要為高昂的房租、裝修、人力等成本買單；

（4）星巴克在中國賣的最好的是星冰樂、含奶的拿鐵系列等不能稱為真正咖啡的“糖水”；

（5）星巴克的店型決定其門店數(shù)天花板可見，事實(shí)上星巴克的單店增長從18年Q3開始，也出現(xiàn)下滑趨勢；

（6）星巴克的品牌調(diào)性不一定能吸引95后，特別是在國潮興起的大趨勢下。

No.2便利店咖啡（低ASP +共享空間）

便利店咖啡的優(yōu)勢主要在于：

（1）門店數(shù)量上的覆蓋密度比較好，特別是在一線城市，足夠便利；

（2）在鮮奶等方面有明顯的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，再加上優(yōu)質(zhì)咖啡豆和高檔咖啡機(jī)設(shè)備，出品一杯具備一定品質(zhì)的現(xiàn)磨咖啡有保證；

（3）賣咖啡的邊際成本，在店租、人力、營銷甚至部分設(shè)備上能被充分?jǐn)偙。虼丝Х鹊慕K端售價(jià)非常有競爭力，滿足了大量功能性追求者。

然而，便利店咖啡可能在品牌調(diào)性上有所欠缺。你很難想象一群人在開會(huì)的時(shí)候，點(diǎn)上一杯羅森或全家的咖啡，而且也確實(shí)存在便利店尚未覆蓋或很難覆蓋的區(qū)域。

此外，賣咖啡也非便利店的主業(yè)，整個(gè)投入程度還是有限的。

No.3完全不同的瑞幸模式（中低ASP +小空間）

事實(shí)上，這種模型在奶茶賽道已經(jīng)被驗(yàn)證成功，比如一點(diǎn)點(diǎn)和coco。而瑞幸憑借相比星巴克非常“實(shí)惠”的定價(jià)，相比便利店咖啡略高一籌的品牌營銷策略，使其真實(shí)的吸引到一批咖啡小白用戶和剛?cè)肼殘龅哪贻p人、學(xué)生黨。

然而我們認(rèn)為，這種“一點(diǎn)點(diǎn)奶茶”模型最終跑通的核心成功要素有：

（1）門店日銷倍量足夠

在中低客單價(jià)模式下，低單量根本沒有辦法支撐門店的各項(xiàng)固定支出，事實(shí)上像一點(diǎn)點(diǎn)這樣的優(yōu)質(zhì)奶茶品牌，確實(shí)也做到了平均單店日銷600杯以上。然而，瑞幸的真實(shí)有效日銷和價(jià)格，似乎一直在一個(gè)比較低的水平。

（2）盡可能的降低房租、人力等成本

一點(diǎn)點(diǎn)和coco都選擇了合營或加盟的模式，使得選址風(fēng)險(xiǎn)、房租、人工成本等基本都讓加盟商承擔(dān)，還充分利用了個(gè)體戶的社保和稅收優(yōu)惠等。

而瑞幸出于迎合資本的需求，采取了全部直營的重資產(chǎn)模式，這使整個(gè)運(yùn)營成本大大高于一點(diǎn)點(diǎn)等奶茶品牌。

（3）控制外賣銷售比例

一點(diǎn)點(diǎn)等奶茶品牌也有一定的外賣占比，但外賣的客單價(jià)相對(duì)較高，也會(huì)收取額外收取配送費(fèi)等。

此外，即使奶茶的配送時(shí)效要求沒有現(xiàn)磨咖啡這么高，外賣業(yè)務(wù)帶給奶茶行業(yè)的實(shí)際利潤貢獻(xiàn)還是遠(yuǎn)小于堂食和自提。

因此，一般奶茶門店都會(huì)有意控制外賣銷售占比，把外賣作為自提產(chǎn)能不足時(shí)的補(bǔ)充。

同理，在瑞幸模型中，自提銷售比例的提升非常重要。

事實(shí)上，中國大多數(shù)的寫字樓禁止外賣上樓，白領(lǐng)即使定了咖啡外賣，依然要到樓下取貨。而瑞幸“快取店”模式的精髓，就在于提供和外賣類似的體驗(yàn)——下樓取貨，卻不需要承擔(dān)外賣成本。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡快取店在2019年三季度的比例，已經(jīng)占其整體門店的93%。

同時(shí)，我們認(rèn)為，瑞幸早期從所謂的外賣咖啡起步，既是無奈又是睿智的決定。一杯免費(fèi)外賣咖啡，讓新用戶對(duì)新品牌的嘗試成本降到最低，同時(shí)獲得了一個(gè)真實(shí)下載的APP用戶，怎么看都是一個(gè)非常劃算的事。事實(shí)上，瑞幸咖啡App的排名在蘋果App Store排行榜上，也長期遠(yuǎn)超星巴克。

此外，不可否認(rèn)的是，星巴克也確實(shí)因?yàn)槿鹦叶龀隽撕芏嗟膽?yīng)對(duì)措施，比如推出“在線點(diǎn)、到店取”的啡快業(yè)務(wù)以及專星送服務(wù)等。

因此，我們認(rèn)為，現(xiàn)磨咖啡賽道有模式創(chuàng)新機(jī)會(huì)，只是瑞幸在具體落地新商業(yè)模型的過程中，存在一些問題。

燒錢模式

過去輝煌的互聯(lián)網(wǎng)上半場創(chuàng)業(yè)時(shí)代，一個(gè)個(gè)燒錢帶來的所謂的“獨(dú)角獸”，讓我們對(duì)于燒錢模式習(xí)以為常，甚至癡迷。

然而，企業(yè)存在的意義終究是為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。這也意味著企業(yè)不僅要為客戶提供他們所需的產(chǎn)品，而且要以盡可能低的成本提供這些產(chǎn)品。

因此，企業(yè)只有滿足客戶對(duì)高性價(jià)比產(chǎn)品的需求，才能為客戶和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。而客戶價(jià)值是客戶對(duì)產(chǎn)品效用的主觀評(píng)價(jià)，反映在價(jià)格上；社會(huì)凈值等于客戶價(jià)值即價(jià)格減去成本，體現(xiàn)為企業(yè)的利潤。

曾經(jīng)有位投資人很犀利的指出：“只有產(chǎn)品沒做好，才會(huì)變相賄賂客戶。”

在瑞幸披露的單店經(jīng)營模型中，是不包含營銷支出的。也就是說我們?nèi)粘＋@取的咖啡優(yōu)惠券、各種廣告等支出，均放在總部層面進(jìn)行核算，門店成本則僅包含原材料、房租水電、人員工資和固定資產(chǎn)折舊等。

所以，如果將瑞幸的營銷及推廣支出分?jǐn)偟礁鏖T店，其平均每個(gè)單店的凈利潤為-15%，意味著門店每銷售1億元，就會(huì)虧損1500萬。而星巴克在財(cái)報(bào)中，會(huì)將營銷費(fèi)用作為運(yùn)營支出分?jǐn)偟礁鏖T店，但即使如此，平均每個(gè)單店仍可以保持10%的凈利潤率。

可見，瑞幸的補(bǔ)貼雖然帶來了規(guī)模，卻沒有帶來任何客戶忠誠度。在同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務(wù)面前，理性的消費(fèi)者只認(rèn)錢不認(rèn)人（當(dāng)然，消費(fèi)者確實(shí)從來就沒有對(duì)品牌保持忠誠的義務(wù)）。

互聯(lián)網(wǎng)新零售咖啡

2014年左右，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維概念在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)圈興起，一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)在各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)。

而瑞幸咖啡一開始就被打上了互聯(lián)網(wǎng)新零售咖啡的標(biāo)簽，瑞幸管理層也一直是以降維打擊的姿態(tài)殺入現(xiàn)磨咖啡市場。

客觀來講，移動(dòng)支付、LBS、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的運(yùn)用不斷成熟，以及一線城市發(fā)達(dá)的即時(shí)物流體系的建立，都為瑞幸的“互聯(lián)網(wǎng)打法”提供了支持。

據(jù)Fast Company（美國三大權(quán)威雜志之一）發(fā)布的“2020年全球最具創(chuàng)新力的50家公司排行榜”，瑞幸成為唯一一家上榜的中國公司，排名17。該雜志給出的在榜理由也很簡單：一家靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)連鎖咖啡行業(yè)變革的企業(yè)。

確實(shí)，一面是絕大多數(shù)的咖啡、茶飲公司，還處在以個(gè)體戶+人工收銀點(diǎn)單等原始方式經(jīng)營的時(shí)代，另一面是彼時(shí)連星巴克這樣的巨頭們，都給人一種糟糕的數(shù)字化體驗(yàn)。瑞幸則自一開始，就在用戶、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營這三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，這對(duì)于提升用戶體驗(yàn)、提升公司運(yùn)營效率等具備重大意義。

可以說，瑞幸咖啡的出現(xiàn)，顯然加速了星巴克的數(shù)字化進(jìn)程。自2017年以來，“數(shù)字化創(chuàng)新”已數(shù)次被星巴克CEO級(jí)別的高管提及，而數(shù)字化創(chuàng)新所涉及的層面，也已從簡單的移動(dòng)支付，深入到前后臺(tái)業(yè)務(wù)的運(yùn)營、零售業(yè)務(wù)管理、庫存管理，以及對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

因此，某種意義上而言，要不是瑞幸的出現(xiàn)，星巴克或許還是那個(gè)自我陶醉的咖啡王者，不會(huì)進(jìn)行如此激進(jìn)的調(diào)整和變革。多年以后，回望過去這兩年，星巴克的CEO們一定會(huì)記得，那些瑞幸教它的事。

當(dāng)然，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是手段而不是目的。瑞幸所在的餐飲零售業(yè)，也不具備所謂的梅特卡夫效應(yīng)or雙邊市場效應(yīng)，只是在線下采購、分揀、配送等環(huán)節(jié)，具備一定的規(guī)模效應(yīng)。

但瑞幸一直披著迷人的互聯(lián)網(wǎng)科技外衣，也自詡互聯(lián)網(wǎng)公司，因此整個(gè)門店的運(yùn)營效率被嚴(yán)重高估，成本被嚴(yán)重低估，最要命的是夸張的互聯(lián)網(wǎng)式高估值，也讓瑞幸管理層變得更加的貪婪和浮躁。

事實(shí)上，近些年來，線上與線下的進(jìn)一步融合，也在不斷證明互聯(lián)網(wǎng)思維并不是顛覆一切、橫掃一切的神兵利器，而傳統(tǒng)的商業(yè)營銷和管理體系，依然有著不可動(dòng)搖的核心力。因此，互聯(lián)網(wǎng)的很多打法和關(guān)鍵點(diǎn)值得餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，但也需要掌握好度，畢竟餐飲零售業(yè)有其自身獨(dú)特的規(guī)律法則。

另外，說句題外話，因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為瑞幸是數(shù)字驅(qū)動(dòng)，而造假需要在IT、稅務(wù)、審計(jì)等方面多維度配合，導(dǎo)致我認(rèn)為瑞幸財(cái)務(wù)造假的可能性很低，因此一度對(duì)于瑞幸披露的所有數(shù)據(jù)都高度信賴，這也是我今后需要反思的。

蒙眼狂奔

據(jù)說有一次貝佐斯問巴菲特：“你的投資理念非常簡單，為什么大家不直接復(fù)制你的做法呢？”巴菲特說：“因?yàn)闆]有人愿意慢慢地變富。”無疑，等待的時(shí)間是漫長并痛苦的。

而快，正是寫入瑞幸基因里的東西，也是讓其自身頗具爭議的話題。

我們之前分析過，瑞幸確實(shí)必須要快。因?yàn)殚T店密度足夠高，是其模式成立非常關(guān)鍵的因素。而且要成為很多小白用戶的第一口咖啡，瑞幸就需要搶占更多的“優(yōu)質(zhì)”地位。因?yàn)橹挥悬c(diǎn)位密集才方便自提，才能最快的占領(lǐng)用戶心智，才能攤薄物流成本等。

然而，可惜的是，瑞幸的快最終被證明是沒有質(zhì)量的快，最后演變成為了開店而開店，為了拉新而拉新。

同時(shí)，為了追求所謂的絕對(duì)門店數(shù)量增長等顯性數(shù)據(jù)，彼時(shí)財(cái)大氣粗的瑞幸忽視了內(nèi)部組織力建設(shè)，忽視了合規(guī)經(jīng)營（小鹿茶特許經(jīng)營瑕疵、部分門店消防等），甚至容忍放縱了腐敗。

瑞幸的快取店在選址上堪稱見縫插針，寫字樓大堂、酒店大堂，甚至臨街只留一個(gè)小門，門店開上二樓的情況都不鮮見。而且，很多門店的裝修、動(dòng)線設(shè)計(jì)都存在問題。

據(jù)悉，當(dāng)初瑞幸在招聘選址人員時(shí)，也曾招聘了很多非相關(guān)專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)缺乏的大學(xué)生，結(jié)果嚴(yán)重影響了工作推進(jìn)的質(zhì)量。

網(wǎng)上有一位白領(lǐng)抱怨道：“一條街的兩旁，7家瑞幸咖啡店，沒錯(cuò)，這就是我辦公室周圍的咖啡店。”

根據(jù)燃財(cái)經(jīng)的報(bào)道：

早期圈地的過程中，對(duì)于高于市場價(jià)20%也要新店，押2付3，五個(gè)月房租都交了，主管突然說不開就不開了，最后租金只要回來一個(gè)月的，錢說扔就扔了。

還存在嚴(yán)重的腐敗問題，比如報(bào)店人說，“這個(gè)店有20萬轉(zhuǎn)讓費(fèi)”，或者“需要10萬電量增容費(fèi)”，主管直接就說“交”；故宮店的合同我看過，簽的是180萬，再加36萬介紹費(fèi)。這些就是自己給自己要錢的名目，從最初的暗箱操作，到后來明目張膽地上報(bào)。

花錢大手大腳，混日子的人多，對(duì)于門店審核也存在上級(jí)把關(guān)不嚴(yán)。開發(fā)人員提交的一些明顯高于市場價(jià)格的選址也被主管審批通過。

每個(gè)人平均每兩天就能選定一家店，也就是說，每天大概有30家門店報(bào)給主管審核。主管一天就干這一件事了，沒有時(shí)間去實(shí)地看。

比如有人報(bào)了一個(gè)在寫字樓一層男衛(wèi)生間的店，只寫地址，不寫具體情況，主管也就通過了。通過之后，營建實(shí)地去看場地，發(fā)現(xiàn)坑兒還在那兒，物業(yè)說，你們把坑抹平了，地方就歸你們了。即便女衛(wèi)生間還在旁邊，營建也不會(huì)說什么，因?yàn)樗灿锌焖匍_店的任務(wù)。

就這樣，門店位置的合理性和成本等都被拋在了一邊，這對(duì)于一家宣揚(yáng)大數(shù)據(jù)選址和以門店成本重構(gòu)為榮的公司而言，不得不說是一種諷刺。

我想，唯一可能的解釋是瑞幸管理層被《閃電式擴(kuò)張》中毒太深。

鏈接：里德霍夫曼提出了在公司閃電式擴(kuò)張過程中，無論是管理還是財(cái)務(wù)，亦或是采購，都可能是非常混亂的。創(chuàng)業(yè)者要做的就是接受這種混亂，并且借機(jī)改正它。

此外，塵光研究質(zhì)疑瑞幸原材料采購數(shù)據(jù)，因?yàn)槿鹦以?span lang="EN-US">2019年IPO招股書中的原材料供應(yīng)商，與2019年12月底增發(fā)的招股書中的供應(yīng)商存在不一致，并且質(zhì)疑存在以劣質(zhì)咖啡豆充優(yōu)質(zhì)咖啡豆的現(xiàn)象。

而且，根據(jù)華創(chuàng)證券拆解的數(shù)據(jù)，瑞幸財(cái)務(wù)模型中原材料成本占比極高，遠(yuǎn)高于星巴克，不排除存在原材料關(guān)聯(lián)交易可能。

任正非有句話說的非常好，規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。規(guī)模化不可能自動(dòng)帶來低成本，盲目的規(guī)模化更不可取，規(guī)模化而且規(guī)模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。咖啡賽道王者星巴克歷史上也出現(xiàn)過由于過分追求門店增長，反而讓其業(yè)績出現(xiàn)連年下滑的重大危機(jī)。

可見，零售生意最忌諱的一點(diǎn)是線性外推，缺少護(hù)城河的規(guī)模擴(kuò)張快，墜落就更快。

多元化的迷失

實(shí)際上，瑞幸在發(fā)展過程中，多元化問題也是一個(gè)極具爭議的話題。

產(chǎn)品層面上，瑞幸從咖啡起步，逐步納入輕食、零食、周邊，再進(jìn)軍茶飲；業(yè)態(tài)層面上，從線下零售突入無人零售。更為詭異的是，今年二月新冠疫情肆虐之時(shí)，天眼查信息顯示，瑞幸經(jīng)營范圍竟然增加了“零售藥品”一項(xiàng)。

很多人也都感慨，瑞幸每宣布進(jìn)軍一個(gè)新的領(lǐng)域，都能帶動(dòng)股票的大幅上漲。

但反思瑞幸多元化經(jīng)營之路，我們可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是：

1、在主業(yè)都還沒有取得絕對(duì)領(lǐng)先地位的情況下，急于推出多元化一般都有問題。

2、多元化經(jīng)營不能脫離協(xié)同效應(yīng)

瑞幸咖啡的很多新業(yè)務(wù)與其本身的主營業(yè)務(wù)關(guān)系不大，很難運(yùn)用此前積累的資源和競爭力。全新的方向，意味著需要重建團(tuán)隊(duì)、整合資源，更需要大量的資金支持，還要面對(duì)具備經(jīng)驗(yàn)的競爭對(duì)手，作為“新手”似乎難有什么優(yōu)勢。

3、保持對(duì)單店模型的尊重

去年，瑞幸高調(diào)宣布進(jìn)軍茶飲市場，然而茶飲的整個(gè)供應(yīng)鏈和門店動(dòng)線設(shè)計(jì)要求等，都與咖啡存在很大的不同，特別是以喜茶為代表的鮮果茶，對(duì)于供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅４蟮奶魬?zhàn)。

而瑞幸卻堅(jiān)持在更適合做咖啡標(biāo)品的單店去做小鹿茶，結(jié)果便是小鹿茶推出的茶飲，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于喜茶這樣的新式茶飲，甚至還不如迭代進(jìn)化后的一點(diǎn)點(diǎn)和coco。

至于面包等產(chǎn)品，就更加尷尬了。因?yàn)榍罂欤T店都是基于“模塊化”設(shè)計(jì)而成的，起初設(shè)計(jì)時(shí)也沒有考慮加熱設(shè)備，這就導(dǎo)致其面包類產(chǎn)品的味道比新鮮烘焙或加熱的，都要差得多。

此外，瑞幸的很多零售產(chǎn)品完全依賴于第三方，產(chǎn)品缺乏差異化和競爭力。

然而，第三方提供的零食，也廣泛存在于其他零售渠道，價(jià)格往往還更便宜（這對(duì)瑞幸的大部分屬于價(jià)格敏感性的客戶很致命），如線上電子商務(wù)平臺(tái)、線下便利店等。因此，與這些競爭對(duì)手相比，瑞幸的地位要差得多，規(guī)模小得多，產(chǎn)品SKU非常有限，供應(yīng)鏈和庫存管理專業(yè)也水平低下。