〞世界總會向前走，所有的低谷，都是下一次繁榮的鋪墊。
疫情如狂風驟雨，沖擊了餐飲業既有的格局，也刷新出新的沃野。餐飲零售化，是新的沖積平原中未來可期的新物種。
2020年的前4個月，隱食動力已經接到數百家餐飲、供應鏈企業的咨詢，這是我們創立2年多來前所未有的。
涌動的需求是市場熱力的溫度計。在這篇文章中，我將把隱食動力對餐飲零售化的趨勢、當前的問題，以及我們認為最關鍵的啟動建議分享給大家，希望能給你的零售化之路增添一把動力。
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2020年，中國餐飲零售化爆發元年
在和業內朋友的探討中，我認為2020年是餐飲零售化爆發元年。如果外賣是零售的0到1階段，食品化就是零售的1到10，10到100階段。
為什么這么說？源于我們對行業發展規律的捕捉，以及和國內外已有驗證的對照。
先看行業發展規律：通過這張堂食、外賣外帶、零售化能力半徑對比圖，僅從可售賣時間和可覆蓋范圍上分析，就能得出基本結論：
堂食能力半徑：即時，500米
外賣能力半徑：30分鐘， 3公里
零售能力半徑：24小時，無限遠
需要說明的是，我們并不是厚此薄彼，不是否認堂食，強調外賣、零售化，而是多輪驅動，把餐飲的能力圈盡可能拓寬。
餐飲的終極狀態，一定是堂食+外帶+外賣+零售，這是必然的趨勢。
疫情發生以來，堂食被中斷，顧客無法到店就餐，但他們的消費需求并沒有消失，而是轉移到不同的場景中，零售化的方便食品、半成品、還原度較高的中高端食品等，呈現出供不應求的繁榮景象，這是需求轉移的一面鏡子。
疫情的倒逼，正在讓餐飲品牌生長進化出新的能力，餐飲零售化的加速至少提早了1年。
一些基本功扎實、反應敏捷的頭部餐飲品牌已快速通過零售的方式和顧客形成了“云鏈接”，用新的渠道與溝通方式，持續積累品牌信任。
再看國內外已有的驗證：
1.?向日本學工業化
日本餐飲的零售化是我們可以借鑒和學習的對象，一定程度上，也是我們未來的餐飲形態。
一季度中國GDP增速同比下降6.8%，創改革開放以來最低值，這是中國經濟增速放緩的一個標志性信號。
日本經濟20年的緩慢下行，讓當年的世界第二大經濟體成了一個低欲望社會。反映在餐飲上，是日本餐飲呈現明顯的二八結構：80%的鋪天蓋地（連鎖化、零售化餐飲，高性價比）+20%的頂天立地（個性化、精致化餐飲，高客單價）。
在連鎖化零售化領域，在全球跑馬圈地的便利店7-11，大眾居酒屋連鎖品牌和民，主打烤肉、拉面、大阪燒的物語集團，都是其中的代表。
日本的工業化非常發達，在日本的商超、便利店里，米飯、盒飯、小菜、熟食等應有盡有。在日本主要面向B端商家的“神戶物產業務超市”，預制菜、凍品等食品品類更多。
日本零售化產品概覽
2. 向臺灣學選品
中國餐飲的零售化要向日本學工業化，向臺灣學選品。
人均GDP1萬美元，是進入發達經濟體的一個標志。大陸2019年人均GDP突破1萬美元，而臺灣進入1萬美元時代已有二三十年的時間。從餐飲消費習慣看，臺灣五六十歲的人和大陸三十來歲的人消費習慣差不多，他們多數不會做飯，用零售化產品解決吃飯問題的頻次很高。
臺灣零售化產品極高的普及度，源于極高的還原度。臺灣加熱即食的牛肉面，豬蹄、肘子等零售化熟食，和堂食幾乎沒有差異，而且價格至少比堂食便宜30%。
臺灣零售化產品概覽
零售化產品還原度做得好，一方面是因為臺灣保留了很好的中餐傳統，大廚在臺灣的地位很高，很多零售化產品都有大廚背書，星級大廚產品化是一大特色。
另一方面是工業化、技術化手段的探索比較早，比如臺灣餐飲食品界的翹楚大成集團，旗下不僅有鼎泰豐這樣的餐飲公司，還整合了很多舶來品牌，吸納全球范圍內的餐飲、食品工藝優勢，在出品上匠心獨運。
即使放眼到歐美，在商超渠道中，披薩、漢堡、炸雞等零售化產品都很多，中餐的產品多樣性全球一流，但目前多數都停留在餐飲場景中，在商超、電商等零售渠道，餐飲零售化產品還非常少。
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餐飲零售化，難在需要多重能力
什么是餐飲零售化？
一般指餐飲企業基于自有品牌和自有流量，把自有特色產品或食材進行食品化，轉變成零售形態進入市場，以實現用戶粉絲的二次價值轉化和品牌的跨渠道延伸。
餐飲品牌做零售化，有品牌背書、味型研發等多方面的優勢（傳送門：餐飲品牌做零售自帶五大優勢），例如在北京做老誠一鍋羊蝎子，不需要教育消費市場。
但零售化做起來，為什么大家都說難？
先拋個選擇題，你為什么做餐飲零售化？
A 急就章：疫情中斷了堂食，零售化是救命稻草
B 抄作業：大牌做啥我做，跟上時代不落伍
C 全渠道：零售化是發展戰略，讓品牌擁有全渠道影響力和銷售額
在疫情背景下，多數想做零售化的餐飲人，內心的真實想法是A；疫情爆發前，已經試水零售化的，想法是B。現實是，這兩種出發點的零售化，都很難出效果。
——這是零售化的起點之痛：初心不對。
而第三種，出發點正確，但因為配套缺失太多，做到落地生根依然困難重重。
——這是零售化的過程之痛：邏輯不通。
餐飲零售化需要精通：餐飲+零售+電商，需要的能力模塊比較多，門檻很高。
做外賣，每個品牌都有現成的產品，而零售是沒有產品的，抓住需求、形成產品、做好包裝、打通供應鏈、完成線下線上渠道鋪設等都是考驗。
因為門檻高，隱食動力2018年進入餐飲零售化服務領域時，還沒有幾家服務商。我們非常看好餐飲在零售化趨勢和方向上的機會，我們的組隊也完成了餐飲+零售+電商的能力組合。
某種意義上，服務商的出現是一個產業開始繁榮的標志，10年前，電商初起，壹網壹創等服務公司誕生，2019年，隨著電商板塊的隆起，壹網壹創已成功上市。
和電商潮起類似，雖然餐飲零售化起步艱難，但我們相信，中國的餐飲產品豐富、電商等基礎設施強大、玩法交互方式多元，一定能走出一條中國特色的餐飲零售化之路。
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做好零售化的幾條建議
零售是一件緩慢但奇妙的事情。
在著名的零售行業著作《長尾理論》中，有一個這樣的例子：
一家規模已經很大的唱片店，店里可能會擺5000種唱片。其中只有10%是熱銷品，且總銷量超過了另外4500種唱片銷量的總和。而如果將唱片店搬到線上，則可以在網店放置50萬種唱片，其中熱銷的可能仍然是那500種，然而剩下的499500種唱片的銷量總和，已遠遠超過了500種熱銷唱片的銷量總和。
這就是著名的“長尾效應”，即通過從線下到線上，將消費“場”不斷擴大。這個理論也成為電商發展的基礎理論，即“無限的場”。
零售的英文單詞是retail，這個詞很有意思，tail是尾巴，意思是借助長尾模式把貨給賣掉。
一切傳統產業的零售化，都遵循這個邏輯。過程可能緩慢而艱難，但效果卻長尾而持久。
餐飲的本質是時空生意，堂食是“有限的場”，顧客只能在下班才去，零售則是“無限的場”，能擴展到辦公室、家庭。
后疫情時代，餐飲+零售的“無界餐飲”模式，將成為標配。餐飲老板不僅要能經營線下堂食，還要能通過外賣和電商平臺等線上化渠道售賣產品，實現多條腿走路。
那么，餐飲企業做零售化需要匹配的基礎條件有哪些？隱食動力結合對西安飲食、鄉村基、老誠一鍋等企業的服務經驗，為你總結如下：
1. 團隊畫像：愿意擁抱變革，能以“一把手工程”來對待零售，決策效率高、團隊配合度好，會有助你在窗口期高效上軌道。
2. 產品畫像：產品有特點，如果你的產品是剛需型的，例如粉面類可以替代一餐需求的品類，會更吃香；如果你的產品是欲望型的，例如辣鹵、海鮮、預制菜等，會更適合。
3. 品牌畫像：如果你具有相當的品牌影響力，起步輕松不止一兩點；如果做到了區域的品類冠軍，那么你零售化的信任感和品牌背書將大有裨益；如果創始人或主理人有個人品牌影響力，也是零售化的加分項。
4. 認知畫像：零售不是短效激素藥，一吃就靈，而是持續投入、水滴石穿的過程，所以你要有投入意識；零售是升級整體效率而不是單一模塊，是基于這個行業的本質去做加法，對零售要有立體的認知，也要有長期的堅持。
5. 資源畫像：零售對多數餐飲企業，都是一片陌生的水域，所以早期不建議自己投入大量的資金和精力去做，而是借力外腦。后期成熟了再自建團隊，否則很容易放棄，放棄了就是錯失一種可能性和未來，是巨大的沉沒成本。
最后，非常重要的一點，零售不是大企業的專屬，而是大家共同的機會，只要你能抓住產品力和渠道力兩個關鍵點，在你的能力范圍內做到最好，都是正確的零售化思維：
如果你是小企業，做好你的特色產品，主打本地市場，把你的社群運營起來，用好產品去滿足大家，不一定非要有標準化、工廠化的產品；
如果你是腰部企業，可以開發新產品，把私域流量、商城經營好，形成并持續擴大流量池；
如果你是大品牌，可以上來就鋪天蓋地，線下全鋪、線上高舉高打，兩微一抖、小紅書、快手等都是值得耕耘的新領地。
?“世界總會向前走，所有的低谷，都是下一次繁榮的鋪墊。
隱食動力，助你擁有零售化，這個開啟新世界的新動力。
