餐飲零售化路上的7只怪獸

帶著觀點(diǎn)看商業(yè)。超級(jí)觀點(diǎn)，來自新商業(yè)踐行者的前沿觀察。

特約觀察員 施堅(jiān)偉

我們最近經(jīng)常看到地鐵里多了不少帶便當(dāng)?shù)纳习嘧澹豢吹胶５讚啤⑿前涂说炔惋嫶髲S都上了“五環(huán)外專屬”拼多多；看到每日優(yōu)鮮CFO王珺說：疫情期間半成品、懶人菜需求已擊穿整個(gè)行業(yè)的供給量……

我們還看到兩個(gè)值得玩味的例子：

1. 大董：所有實(shí)體店都虧時(shí)，電商日流水7萬，外賣增長5倍

大董創(chuàng)始人董振祥在一篇題為《從業(yè)四十年，這樣漫長的冬天我第一次遇到》的文章中談了疫情帶給大董的一個(gè)壞感受和一個(gè)好消息。

壞感受是，這次疫情讓大董感覺到了前所未有的難。董振祥說，“在整個(gè)大董的發(fā)展里，談得上挫折的有兩次：第一次是10年前鄭州店關(guān)門，那次虧了5000萬；另一次是去年紐約店關(guān)門，虧了一個(gè)億。這兩次挫折都不足以傷筋動(dòng)骨，真正讓我覺得艱難，還是這次疫情。”

好消息是，董振祥一直“看不上眼”的外賣和電商帶給他驚喜：“在所有實(shí)體店都虧損的時(shí)候，2月18日起，線上外賣品牌‘董到家’逆市增長，天貓旗艦店從每天2萬的流水漲到7萬；外賣和之前相比增長了5倍”。其中，“董到家”炸醬出一噸，賣光一噸，只恨疫情下加工廠產(chǎn)能不足。

2. 拉面說：2020年目標(biāo)從6個(gè)億調(diào)高到10個(gè)億

拉面說2016年8月創(chuàng)立，這個(gè)從日式速食起手的零售品牌，發(fā)展速度飛快，短短3年多的時(shí)間，靠著一款多個(gè)口味的拉面產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)從3個(gè)人壯大到100多人，銷售額從最初月銷幾萬元到2019年年銷2.5億元；到了2020年黑天鵝飛成天鵝湖，行業(yè)一片哀鳴之際， 拉面說卻把增長目標(biāo)同比調(diào)高了3倍。

這兩個(gè)例子，一個(gè)是征戰(zhàn)40多年的老餐飲，一個(gè)是入行食界不到4年的新玩家，他們的發(fā)展路徑堪稱“平行世界”，卻在零售化崛起這個(gè)信息點(diǎn)上有了奇異的交集。

這兩個(gè)案例讓我們思考：餐飲零售化的難點(diǎn)究竟在哪里，如何啟動(dòng)零售革命？

我結(jié)合由我們隱食動(dòng)力對(duì)鄉(xiāng)村基、眉州東坡、老誠一鍋、西安飲食等多家餐飲品牌的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了阻礙餐飲零售化進(jìn)程中的“7只攔路虎”。

1、餐飲、零售邏輯大不同

餐飲行業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀是：現(xiàn)金流好、信息化不夠、對(duì)會(huì)員重視度不夠、成本結(jié)構(gòu)存在問題，營銷方式迭代緩慢，不能精準(zhǔn)投放。

零售化消費(fèi)品運(yùn)營邏輯是：流程清晰，段段分明，資本驅(qū)動(dòng)，快速發(fā)展。這背后需要運(yùn)營體系做支撐，需要產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)、信息、內(nèi)容等多端元素一起推動(dòng)。

長線形成的品類特征，使得餐飲啟動(dòng)零售化并不容易。

餐飲倚重線下、多考慮選址、裝修、陳列、連鎖、加盟，餐飲零售化是把原本在餐飲提供的餐飲服務(wù)，打包成線上線下一體化的產(chǎn)品，從而突破時(shí)間、空間限制，可以在任何時(shí)間、任何場(chǎng)景下銷售。

因此，零售的顯示性特征更多是做出社交化新口味、做內(nèi)容、亮視覺、賣文案、找流量、搞直播等等。

雖然可以類比，但終究經(jīng)驗(yàn)不一。再加上，餐飲企業(yè)之前探索零售化、電商等多半是順帶搞一搞，搞不好還有店。并沒有All in 其中，全力探路。

舉個(gè)例子，同樣在2016年，同樣在上海，同樣做預(yù)包裝拉面，已上市9年的味千拉面，其天貓旗艦店粉絲不足4萬。但剛剛誕生的拉面說，在新媒體連續(xù)做投放，其天貓旗艦店粉絲超過了141萬。

2、不知名品牌有沒有機(jī)會(huì)？

先來看一組數(shù)據(jù)：

①?霸蠻米粉線下餐品全部轉(zhuǎn)移到線上，2月份天貓一個(gè)店養(yǎng)活60多個(gè)店和500多員工。

②?眉州東坡，一家24年的品牌，在疫期用“餐飲+菜站”實(shí)現(xiàn)線下單日最高營收7萬，線上開通賣菜小程序，日售最高1365單，收入最高17萬。

③?春節(jié)期間，小南國銷量同比增長5514%，吳大娘水餃成交額超同期45倍等。

④?羅永浩首次直播帶貨信良記的小龍蝦，兩個(gè)半小時(shí)銷售額2044萬元。

⑤?淘寶第一主播薇婭，僅用了3秒鐘時(shí)間幫奈雪的茶賣出14萬杯茶飲和7萬多個(gè)歐包。

以上數(shù)據(jù)是近段時(shí)間以來，媒體關(guān)于餐飲零售化報(bào)道當(dāng)中，高頻提及和表現(xiàn)力最好的品牌。大家可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很顯著的問題：消費(fèi)者愿意買單的都是在餐飲行業(yè)有一定知名度的品牌。

驚人的銷售數(shù)據(jù)背后，是消費(fèi)者信任的堆砌。那么一旦脫離線下門店這道自帶信任和流量的天然渠道，在選擇空間海量的增量市場(chǎng)去搏殺，不知名品牌怎么辦？

比如，一位火鍋店老板就擔(dān)心，“同樣是賣火鍋底料，忠誠顧客可能還會(huì)下單，而那些從來沒有消費(fèi)過我產(chǎn)品的顧客，面對(duì)海底撈、小龍坎、大龍燚等品牌，他們?yōu)槲屹I單的機(jī)率有多大？不信去淘寶看看，前幾十位連小品牌的影子都沒有！”

毋庸置疑，消費(fèi)者蓋戳更多的品牌更有優(yōu)勢(shì)，但新品牌也有船小好調(diào)頭的優(yōu)點(diǎn)，如果能遵照零售化機(jī)理去做全新搭建，未必沒有機(jī)會(huì)。

比如，拉面說之于味千拉面；完美日記之于Mac等大牌口紅；三頓半之于雀巢等咖啡大佬，都是新生代仍有機(jī)會(huì)的佐證。

3、口味半徑延展艱難

餐飲零售化，實(shí)際是集成餐飲、零售兩個(gè)品類的優(yōu)勢(shì)，延伸好味道的服務(wù)半徑。

但在現(xiàn)實(shí)中，不少品牌的操作很機(jī)械，往往是找OEM做一個(gè)和零售大廠同款的方便產(chǎn)品，開通了電商、小程序就萬事大吉了，最后看到效果不好，就認(rèn)為餐飲零售化沒用。

其實(shí)，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)出了問題。因?yàn)椋惋嬃闶刍a(chǎn)品和純零售產(chǎn)品的不同之處在于，前者與餐飲品牌相輔相成，是味道服務(wù)半徑的另一種延展。如今在零售渠道熱銷的自熱火鍋、米粉米線、辣醬等產(chǎn)品，莫不如此。讓具有餐飲屬性和味道記憶的餐廳菜品經(jīng)過工業(yè)化后依然好吃，是餐飲零售化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)精髓。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，值得借鑒的是“霸蠻”牛肉粉。霸蠻分析線下門店點(diǎn)單和復(fù)購率，將“拳頭產(chǎn)品”零售化，研發(fā)出霸蠻速煮系列牛肉粉。

為了區(qū)別于常規(guī)方便速食，又還原一頓飯的儀式感，霸蠻牛肉粉采用了NFC技術(shù)。傳統(tǒng)速食的料包都是湯粉狀，而霸蠻是一大包0勾兌的NFC原湯；配料也一改傳統(tǒng)速食的脫水肉干，變成真正的牛肉片；傳統(tǒng)的速食需要泡，而霸蠻牛肉粉需要煮。

在創(chuàng)始人張?zhí)煲豢磥恚蟮脑捑鸵呀?jīng)進(jìn)入一頓飯的范疇，這就更具備一頓飯的儀式感。為了驗(yàn)證市場(chǎng)的接受度，霸蠻將速煮系列牛肉粉的研發(fā)和生產(chǎn)搬上了京東眾籌進(jìn)行小范圍的測(cè)試，一天之內(nèi)籌集了50萬，這給了他們持續(xù)研發(fā)的信心。

什么樣的餐飲產(chǎn)品適合做零售？我們認(rèn)為：這個(gè)產(chǎn)品一定要能標(biāo)準(zhǔn)化，是你擅長的，受門店消費(fèi)者喜愛，且在市場(chǎng)有足夠的優(yōu)勢(shì)與競爭力。如果只是為了跟風(fēng)，大家能做我就做，這個(gè)試錯(cuò)代價(jià)就會(huì)非常大。

4、你不是真的理解客戶

餐飲品牌做零售化，多是商家視角，即使再強(qiáng)調(diào)同理心，也很難真正站到顧客立場(chǎng)上去感同身受、深入思考。

如果只從字眼上理解零售化，只是把線上當(dāng)作一個(gè)空白市場(chǎng)來拓展，補(bǔ)充業(yè)績?cè)鲩L的壓力，仍舊會(huì)像今天在線下遇到為顧客創(chuàng)造價(jià)值能力產(chǎn)生了瓶頸一樣，在線上也會(huì)遇到繞不過去的坎。

新零售其實(shí)是一個(gè)產(chǎn)物，是舊產(chǎn)業(yè)鏈解構(gòu)，新產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的一個(gè)中間產(chǎn)物。這些產(chǎn)物可以用兩個(gè)核心、四個(gè)字來總結(jié)：信任+效率。

信任，是面對(duì)新的消費(fèi)群體，面對(duì)不斷變化的消費(fèi)需求，要與消費(fèi)者搭建起一個(gè)橋梁，這個(gè)橋梁的基礎(chǔ)就是信任。比如現(xiàn)在，90后的消費(fèi)者會(huì)信誰？網(wǎng)紅、主播。消費(fèi)者信她，她吃什么、穿什么、帶什么，消費(fèi)者就買什么，她搭建起來的是一個(gè)新的信任的渠道，而這個(gè)渠道的基礎(chǔ)就是銷售的通路。

效率，效率反映的是商品的周轉(zhuǎn)，商品周轉(zhuǎn)的背后是資金的周轉(zhuǎn)，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上就是資金使用效率的競爭力。誰的資金使用效率最高，創(chuàng)造出來的凈利潤最多，誰就贏了。

零售化不站在商家視角，也不站在渠道視角，而是站在客戶視角。對(duì)商家來講，零售是一個(gè)大批量買進(jìn)小批量賣出的業(yè)態(tài)，是2B的，而對(duì)客戶來說，零售是從重度決策降維到輕度決策，沒有2C跟2B之分。

5、老班底不懂年輕人

之所以提到人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)椋瑒?chuàng)始人的特質(zhì)，很大程度上會(huì)映射到品牌的打法中去，成為品牌的基因。

回到開頭的兩個(gè)例子，董振祥介紹，打造大董外賣產(chǎn)品線的是他兒子董少博。“幾年前他從美國回來，起初是進(jìn)廚房跟著師傅們學(xué)做菜，有一天交流中發(fā)現(xiàn)他對(duì)外賣業(yè)務(wù)還挺感興趣，就放手讓他去試著做，看看效果。”

在董振祥看來，對(duì)于那個(gè)時(shí)期的大董來說，外賣是格格不入的，外賣餐盒和大董的精致餐飲定位在商業(yè)模式大相徑庭，自己也沒對(duì)做外賣這事抱有太大期待。

但無心插柳柳成蔭，出乎他意料的是，疫情期間，大董外賣表現(xiàn)搶眼，北京工體店一天能掙1.2萬元，比很多小館子正常時(shí)候一天的營業(yè)額都多。董振祥說，“雖然相比于門店的虧損，這些盈利還是不能解燃眉之急，但是起碼讓我看到了一點(diǎn)盼頭。”

再來看拉面說，創(chuàng)始人姚啟迪是位90后貴州女孩，但她能帶領(lǐng)著一個(gè)平均年齡26歲的團(tuán)隊(duì)，一路狂奔，在大佬把持的方便速食行業(yè)，于夾縫中殺出一條生路。

還有這段時(shí)間持續(xù)刷屏的老鄉(xiāng)雞，除了掌門人束從軒17年的厚積薄發(fā)外，也有老鄉(xiāng)雞“創(chuàng)二代”、留美歸來的執(zhí)行董事兼總經(jīng)理束小龍，以及90后品牌團(tuán)隊(duì)的年輕化痕跡。

在數(shù)字概念下，很多增長邏輯和成長方式完全變化了。?餐飲零售化比較成功的，某種程度上，和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)熟悉年輕消費(fèi)者話語，具備數(shù)字化網(wǎng)感有莫大的關(guān)系。而看不到團(tuán)隊(duì)因素的，往往會(huì)陷于過去的路徑依賴，難以突圍。

6、線下線上一體化迷局

餐飲走向零售化，重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在任何時(shí)間任何場(chǎng)景銷售，已逐漸形成共識(shí)。

但在場(chǎng)的重構(gòu)上，完全不同于傳統(tǒng)餐飲坐等客戶上門的“旺鋪思維”，全域銷售是用戶在哪里，就要到哪里去，這就對(duì)品牌的渠道建設(shè)力和運(yùn)營能力造成了不小的挑戰(zhàn)。

以眉州東坡在疫情期間的自救為例，除了24小時(shí)就上架小程序之外，它還在物美的支持下順利進(jìn)入超市并開起了“菜站”。對(duì)眉州東坡而言，并沒有選擇發(fā)力社區(qū)，而是看重客流基數(shù)更大的超市，這也意味著剛性消費(fèi)場(chǎng)景下的巨大潛能。

但這里同樣存在一些問題：盡管商超人流大，無議價(jià)能力的零售產(chǎn)品如何進(jìn)入？進(jìn)入之后資金如何健康的周轉(zhuǎn)？

首先，零售產(chǎn)品進(jìn)入超市的成本很高。入場(chǎng)之前，需要交一筆費(fèi)用，但交了費(fèi)，如果產(chǎn)品不動(dòng)銷或者退貨率較高的話，還會(huì)面臨著被退貨的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，賬期“高”，資金周轉(zhuǎn)慢。和門店即時(shí)收費(fèi)不同，搭在商超渠道賣貨，要根據(jù)對(duì)方的對(duì)賬時(shí)間統(tǒng)一結(jié)算，如果庫存量大，現(xiàn)金就難以回收，流動(dòng)資金相應(yīng)地就會(huì)受到影響。

還有庫存成本的問題。固定供應(yīng)一些超市，情況可能還會(huì)好一些，大面積在商超鋪貨，假設(shè)每個(gè)超市庫存100份，10家就是1000份，100家至少準(zhǔn)備10000份，這對(duì)出貨和庫存來講是雙重的考驗(yàn)。

餐飲零售化不是簡單的多元化，而是一種全鏈路的效率優(yōu)化思維。效率優(yōu)化點(diǎn)的重中之重是產(chǎn)品力和渠道力。

線下渠道從來是一個(gè)高投入且緩慢堆積的過程，而由電商、兩微一抖+快手等共同組成的線上流量則給零售化消費(fèi)品提供了無限豐富的可能，難點(diǎn)在于，你需要找準(zhǔn)一個(gè)能激發(fā)顧客共鳴的點(diǎn)，嵌入，并激發(fā)核反應(yīng)。

7、需求供應(yīng)匹配脫節(jié)

餐飲零售化的本質(zhì)是效率的提升，供應(yīng)鏈決定著整個(gè)閉環(huán)的效率。但在執(zhí)行層面，存在一定的困難。

來看一位茶飲老板的靈魂四問：競爭太激烈了，我們頭上壓著喜茶和奈雪兩座大山，中間有coco、一點(diǎn)點(diǎn)、七分甜這樣的品牌，供應(yīng)鏈企業(yè)為了服務(wù)他們爭得頭破血流。

我們這些小品牌夠得著他們的起訂量嗎？

價(jià)格我們支付的起嗎？

生產(chǎn)出來的產(chǎn)品符合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)嗎？

茶飲又是個(gè)對(duì)顏值要求極高的行業(yè)，我們的包裝設(shè)計(jì)年輕人愿意買單嗎？

的確，在供應(yīng)鏈端確實(shí)會(huì)存在如下亂象。

定價(jià)虛高：腰部餐飲客流量級(jí)不高，工廠會(huì)考慮人工成本，要么不愿意接受，要么價(jià)格虛高；

生產(chǎn)資質(zhì)：食品生產(chǎn)和餐廳的加工生產(chǎn)完全是兩套生產(chǎn)資質(zhì)，餐廳/中央廚房采用《食品經(jīng)營許可證》，而轉(zhuǎn)交到食品加工層面，供應(yīng)鏈企業(yè)需要取得《食品生產(chǎn)許可證》；

無技術(shù)壁壘：一些小型的供應(yīng)鏈企業(yè)沒有技術(shù)壁壘，在企業(yè)提出尋求自己的差異化、特色化、追求與眾不同時(shí)，提供和還原不了食材的特點(diǎn)、安全原始特性；

流通速度：企業(yè)自建冷鏈物流且覆蓋范圍廣闊會(huì)給合作方帶來效率上的提升，但嫁接在第三方的物流會(huì)面臨速度和庫存方面的壓力。

供應(yīng)鏈搭建對(duì)路了，無疑是搭上了高鐵；供應(yīng)鏈搭建不匹配，則會(huì)陷入拖拉機(jī)框架錯(cuò)配了法拉利發(fā)動(dòng)機(jī)的窘境。因此，在選擇供應(yīng)鏈時(shí)，不要“低配”， 也不要盲目“高配”，而是要和自己的規(guī)模、速度、肺活量等軟硬件條件相“匹配”。

從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是兩個(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)換。從線下餐飲到全域零售，是兩種賽程的融合。

特別是在新冠大流行將永遠(yuǎn)改變世界秩序、產(chǎn)業(yè)格局的今天，餐飲“零售化”已經(jīng)不是溺水時(shí)的救生衣，而是日常強(qiáng)身健體的一種意識(shí)。

如同易卜生所說：真正的強(qiáng)者，善于從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時(shí)時(shí)校準(zhǔn)自己前進(jìn)的目標(biāo)。零售化路障仍多，但拆解痛點(diǎn)，再逐一擊破，前路依然可期。