自有品牌大規(guī)模投入市場(chǎng)，始于20 世紀(jì)70 年代西方經(jīng)濟(jì)大衰退，消費(fèi)者消費(fèi)能力大幅度下降，各大零售商開(kāi)始推出高級(jí)商品的平價(jià)替代。1976 年，法國(guó)食品雜貨商家樂(lè)福就推出了一系列高性價(jià)比的仿制產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者節(jié)省開(kāi)支。其時(shí)的仿制產(chǎn)品并不是自有品牌的起點(diǎn)，但卻是自有品牌的最低點(diǎn)。

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，消費(fèi)水平的上漲，自有品牌早已不再是最開(kāi)始的“仿制產(chǎn)品”，反而成為國(guó)內(nèi)外各大零售商提升市場(chǎng)份額、增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌和創(chuàng)造品牌價(jià)值的重要戰(zhàn)略。沃爾瑪（Walmart）、開(kāi)市客（Costco）和塔吉特（Target）等零售商都在力推其自有品牌，而這些先驅(qū)者的自有品牌銷售增速比其他知名品牌快近四倍。

01商超發(fā)展自有品牌各出高招

達(dá)曼發(fā)布的《白皮書(shū)》也指出，自有品牌在部分歐洲國(guó)家可達(dá)將近50%。另一方面，消費(fèi)市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)與升級(jí)，消費(fèi)者需求的釋放，也拉動(dòng)了零售商品的需求。在過(guò)去兩年間，39% 的中國(guó)消費(fèi)者曾購(gòu)買自有品牌，在尚未購(gòu)買的消費(fèi)者中，有94% 的人表示愿意嘗試自有品牌。

但不同類型的零售企業(yè)在制定自有品牌戰(zhàn)略時(shí)，出于自身?xiàng)l件以及目的差異，采取的策略也有所不同，但都希望能夠借助自有品牌改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

沃爾瑪于1993 年推出了自有品牌“惠宜”，嚴(yán)控產(chǎn)品力，打造品牌效應(yīng)，希望借助其強(qiáng)大的全球采購(gòu)及供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，壓低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品毛利率，將惠宜發(fā)展為全球最大的自有品牌。眼下，“惠宜”已是沃爾瑪中國(guó)主力發(fā)展的自有品牌，近年來(lái)發(fā)展迅速，其品項(xiàng)也已增至上千款，產(chǎn)生了極為可觀的規(guī)模效應(yīng)。根據(jù)沃爾瑪發(fā)布的數(shù)據(jù)，截至2018 年第三季度，惠宜的銷售額已實(shí)現(xiàn)34% 的同比增長(zhǎng)。

羅森便利店沒(méi)有采用沃爾瑪這種大型零售商超的規(guī)模玩法，而是通過(guò)對(duì)消費(fèi)者需求的洞察，挖掘細(xì)分市場(chǎng)，結(jié)合自身便利店業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)，打造差異化產(chǎn)品來(lái)提升產(chǎn)品售價(jià)和毛利率。羅森開(kāi)辟了一系列自有食品，如冰皮月亮蛋糕、各種各樣的便當(dāng)?shù)龋ㄟ^(guò)差異化的美食來(lái)吸引消費(fèi)者，使之從將只能用作飽腹的便

利店食品逐漸提升為網(wǎng)紅打卡必吃食物，扭轉(zhuǎn)了形象。在內(nèi)容分享社區(qū)中，甚至?xí)腥藢ｉT(mén)總結(jié)羅森的美食攻略，因此羅森獲得了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也從這一部分商品中獲取了溢價(jià)。

開(kāi)市客則結(jié)合會(huì)員體系，將自有品牌打造成“提高客戶黏性和復(fù)購(gòu)率”的“抓手”，賺取更多會(huì)員費(fèi)以實(shí)現(xiàn)盈利。付費(fèi)會(huì)員體系是其成功的主要因素之一，但是撐起會(huì)員體系的正是其商品，在總銷售額中，其自有品牌科爾蘭占比達(dá)到三分之一（數(shù)據(jù)來(lái)自開(kāi)市客首席財(cái)務(wù)官）。同時(shí)，根據(jù)瑞銀集團(tuán)（UBS）最近的一份報(bào)告，如果讓科爾蘭單獨(dú)上市，其市值在750億美元左右，比雅詩(shī)蘭黛（Estee Lauder）的市值還要高出150 億美元。可以說(shuō)，自有品牌科爾蘭已經(jīng)成為開(kāi)市客最核心的資產(chǎn)之一。

總體來(lái)說(shuō)，自有品牌正在成為零售業(yè)爭(zhēng)相入駐的領(lǐng)域，新零售的發(fā)展也會(huì)為商超發(fā)展自有品牌進(jìn)一步賦能，線上線下的協(xié)同信息系統(tǒng)，對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，都會(huì)成為實(shí)體零售開(kāi)發(fā)自有品牌戰(zhàn)略的重要決策支持，永輝、盒馬鮮生等都曾表示過(guò)希望將自有品牌銷售占比提升到50% 以上。

但自有品牌的發(fā)展并非一片光明，也并不一定能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)，其依舊面臨著不可回避的問(wèn)題與挑戰(zhàn)。

02商超自有品牌面臨的挑戰(zhàn)

1自有品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新

零售業(yè)發(fā)展自有品牌一個(gè)很重要的原因是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成區(qū)隔，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，就像羅森采取的策略一樣，將消費(fèi)者對(duì)其自有品牌產(chǎn)品的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。但是大多數(shù)商超在選擇自有品牌商品的時(shí)候，通常是對(duì)現(xiàn)有其他產(chǎn)品的替代生產(chǎn)或者是跟風(fēng)模仿，缺乏對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新，處于“他有我也要有”的狀態(tài)，盲目開(kāi)發(fā)自有品牌，因定位不準(zhǔn)、調(diào)性不強(qiáng)、營(yíng)銷不力等導(dǎo)致了滯銷。

市場(chǎng)上的自有品牌產(chǎn)品千篇一律、形式單一，逐漸失去品牌的辨識(shí)度與競(jìng)爭(zhēng)能力，大大降低了零售業(yè)企業(yè)品牌的辨識(shí)度。這樣的產(chǎn)品很難讓消費(fèi)者記住，更別提建立品牌識(shí)別和提高用戶黏性了。

2自有品牌難以填補(bǔ)消費(fèi)者的情感需求

顧客購(gòu)買商品不僅是購(gòu)買其使用價(jià)值，更是購(gòu)買其背后的符號(hào)價(jià)值，來(lái)滿足自己的心理需求。有調(diào)查表明購(gòu)買零售商自有品牌產(chǎn)品的消費(fèi)者以年齡較長(zhǎng)、消費(fèi)水平較低的顧客為主。這類顧客對(duì)價(jià)格尤其敏感。但收入較高的人卻更愿意為制造商的品牌產(chǎn)品支付溢價(jià)。原因是這些產(chǎn)品除了滿足消費(fèi)者的必需之外，還是其身份和地位的象征，而這些是自有品牌短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)的。

但是現(xiàn)在很多零售企業(yè)在做自有品牌時(shí)，盲目相信自己的品牌影響力和渠道價(jià)值，認(rèn)為自己的品牌足夠強(qiáng)大到可以為產(chǎn)品進(jìn)行背書(shū)，但是消費(fèi)者的認(rèn)知可能完全迥異，況且每個(gè)領(lǐng)域也都有相應(yīng)的頭部品牌，零售品牌往往只能代表其在零售領(lǐng)域的價(jià)值，品牌背書(shū)并不一定能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。比如在選擇可樂(lè)品牌時(shí)，消費(fèi)者還是會(huì)傾向于選擇可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。

想要填補(bǔ)消費(fèi)者的情感空白，需要零售品牌賦予自身更多的品牌內(nèi)涵和品牌聯(lián)想，樹(shù)立更好的品牌形象。

3過(guò)多的自有品牌難以維持顧客忠誠(chéng)

有數(shù)據(jù)表明，自有品牌的經(jīng)營(yíng)比例的自然極限是50%，超過(guò)這個(gè)極限會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)零售商的正面印象。消費(fèi)者對(duì)零售商的忠誠(chéng)是基于其便利性及全面性，過(guò)多自有品牌的接入有可能會(huì)導(dǎo)致零售商的可信度下降。

自有品牌固然可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化，但是不能取代消費(fèi)者對(duì)制造商品牌的熱愛(ài)，全面與便利是零售業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的原點(diǎn)，只有做好了這一點(diǎn)，才能繼續(xù)向下開(kāi)發(fā)，因此，零售業(yè)要權(quán)衡好自有品牌與制造商品牌之間的比例。

03自有品牌的發(fā)力方向

產(chǎn)品同質(zhì)化、供應(yīng)鏈的難以把控，品牌力的不足都是自有品牌必須面對(duì)的挑戰(zhàn)，但是新零售的加入，新技術(shù)的發(fā)展也同時(shí)帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)，聯(lián)合推動(dòng)著零售業(yè)自有品牌的策略不斷轉(zhuǎn)變與調(diào)整，零售企業(yè)也需要要從產(chǎn)品力、產(chǎn)品鏈、品牌力三個(gè)角度改變自有品牌的發(fā)展策略，幫助零售業(yè)提升自有品牌的品牌力，從而深化消費(fèi)者的認(rèn)知。

1塑造自有品牌的產(chǎn)品力，建立差異化形象

自有品牌成為大型商超發(fā)展的新藍(lán)海，憑借其成本優(yōu)勢(shì)，節(jié)省中間環(huán)節(jié)及營(yíng)銷費(fèi)用等，擴(kuò)展利潤(rùn)空間。但在這個(gè)過(guò)程中，商超要選擇并嚴(yán)格把控產(chǎn)品品質(zhì)，以產(chǎn)品力打造自身品牌形象，推動(dòng)商超的新布局。

沃爾瑪作為全球大型商超代表，始終將品質(zhì)作為自有品牌產(chǎn)品塑造的指南針，在制造商、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及管理等整個(gè)產(chǎn)品鏈路全都有著嚴(yán)格的把控。此外，沃爾瑪在中國(guó)、美國(guó)、加拿大等國(guó)家還采用了一套完整的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及供應(yīng)商管理系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)不僅可以幫助自有品牌優(yōu)化供應(yīng)商資源，同時(shí)還能打通自有品牌商品開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和管理來(lái)提升自有品牌開(kāi)發(fā)效率并保證對(duì)商品品質(zhì)的精準(zhǔn)把控。

除此之外，沃爾瑪更在不同國(guó)家采取本土化策略，通過(guò)對(duì)口味、包裝、功能等多方面的改進(jìn)來(lái)更加貼近本地消費(fèi)者需求，從而不斷強(qiáng)化自有品牌的發(fā)展，提升顧客滿意度，塑造高質(zhì)品牌形象。

產(chǎn)品力增強(qiáng)是為顧客帶來(lái)的價(jià)值增值，零售企業(yè)需要抓住經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)，為顧客提供能夠滿足其需要的商品，打造品質(zhì)化、健康化、個(gè)性化的產(chǎn)品，區(qū)隔自有品牌與其他品牌，建立差異化形象。

2打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，豐富產(chǎn)品品類

在大型商超的競(jìng)爭(zhēng)加劇之時(shí)，自有品牌的發(fā)展也進(jìn)入繁盛期，在通過(guò)更豐富的品類為消費(fèi)者提供多元化選擇的同時(shí)，也成為各大商超進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的重點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，催生了電子零售商，新型零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。從早前的代銷點(diǎn)到商超、大賣場(chǎng)，再到如今的新零售、社區(qū)零售、無(wú)人零售、o2o 等，零售業(yè)與消費(fèi)者有了前所未有的近距離接觸。諸如亞馬遜等大型電子零售商的崛起，更是促使各大商超向著電子零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和邁進(jìn)。而線上線下的全鏈路打通和聯(lián)動(dòng)，也為各大商超的發(fā)展提供了新的方向。

一方面，目前國(guó)內(nèi)外各大商超，如沃爾瑪、華聯(lián)、大潤(rùn)發(fā)、麥德龍等的自有品牌，均提供線上銷售及線下配送服務(wù)，這一舉措可進(jìn)一步完善自身產(chǎn)品鏈路體系，以線上線下數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)和融通，為消費(fèi)者打造完整的產(chǎn)品生態(tài)布局，提升自身整體競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，大型商超不斷豐富自有品牌品類，覆蓋食品、日用品、服裝、紡織品、辦公用品、藥品等全品類，觸及消費(fèi)者生活的方方面面，并憑借自身的差異化和低價(jià)高質(zhì)產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)空間。

3塑造優(yōu)質(zhì)品牌形象，提升品牌力

承擔(dān)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)提升品牌形象的途徑之一，越來(lái)越多的大型商超在建設(shè)自有品牌時(shí)也將更多的目光聚焦于社會(huì)，通過(guò)更好地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，傳遞企業(yè)理念，塑造值得信賴的品牌形象。

家樂(lè)福中國(guó)副總裁戴煒女士曾表示：“可持續(xù)發(fā)展的最終價(jià)值應(yīng)當(dāng)落實(shí)到‘人’身上。”而家樂(lè)福自有品牌也均以此為理念，其自有品牌的八個(gè)品類十余款單品均獲得海洋管理委員會(huì)（MarineStewardship Council，簡(jiǎn)稱MSC） 認(rèn)證，不僅為消費(fèi)者提供綠色、環(huán)保、可追溯的消費(fèi)選擇，也持續(xù)踐行了綠色可持續(xù)發(fā)展理念，承擔(dān)著企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

除此之外，麥德龍自有品牌的產(chǎn)品也均秉持“綠色”理念。不僅在自有品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)置了嚴(yán)格的多輪把控和檢驗(yàn)機(jī)制，所采用的原材料也遵從“可回收”“可再生”“可降解”的健康環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。踐行健康環(huán)保理念不僅獲得了消費(fèi)者的信賴，也進(jìn)一步提升了麥德龍?jiān)谏鐣?huì)大眾心中的品牌形象。

自有品牌的建設(shè)對(duì)大型商超不是短期策略，也不是牟利手段。只有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，真正做到以社會(huì)利益為導(dǎo)向，才能在未來(lái)走得更遠(yuǎn)。

隨著品牌意識(shí)的增強(qiáng)，零售企業(yè)自有品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占據(jù)的比例越來(lái)越大，發(fā)展自有品牌已經(jīng)是必然趨勢(shì)，雖然在發(fā)展過(guò)程中還會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，但是依舊存在著很大的潛力，零售企業(yè)只有不斷通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品力、品牌力的打造，才能提升顧客忠誠(chéng)度，留住和吸引更多消費(fèi)者。