自有品牌大規(guī)模投入市場，始于20 世紀70 年代西方經(jīng)濟大衰退，消費者消費能力大幅度下降，各大零售商開始推出高級商品的平價替代。1976 年，法國食品雜貨商家樂福就推出了一系列高性價比的仿制產(chǎn)品，幫助消費者節(jié)省開支。其時的仿制產(chǎn)品并不是自有品牌的起點，但卻是自有品牌的最低點。
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，消費水平的上漲，自有品牌早已不再是最開始的“仿制產(chǎn)品”，反而成為國內(nèi)外各大零售商提升市場份額、增加經(jīng)營利潤、創(chuàng)建強勢品牌和創(chuàng)造品牌價值的重要戰(zhàn)略。沃爾瑪（Walmart）、開市客（Costco）和塔吉特（Target）等零售商都在力推其自有品牌，而這些先驅(qū)者的自有品牌銷售增速比其他知名品牌快近四倍。
01商超發(fā)展自有品牌各出高招
達曼發(fā)布的《白皮書》也指出，自有品牌在部分歐洲國家可達將近50%。另一方面，消費市場的迅速增長與升級，消費者需求的釋放，也拉動了零售商品的需求。在過去兩年間，39% 的中國消費者曾購買自有品牌，在尚未購買的消費者中，有94% 的人表示愿意嘗試自有品牌。
但不同類型的零售企業(yè)在制定自有品牌戰(zhàn)略時，出于自身條件以及目的差異，采取的策略也有所不同，但都希望能夠借助自有品牌改善企業(yè)的經(jīng)營效益。
沃爾瑪于1993 年推出了自有品牌“惠宜”，嚴控產(chǎn)品力，打造品牌效應(yīng)，希望借助其強大的全球采購及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，壓低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品毛利率，將惠宜發(fā)展為全球最大的自有品牌。眼下，“惠宜”已是沃爾瑪中國主力發(fā)展的自有品牌，近年來發(fā)展迅速，其品項也已增至上千款，產(chǎn)生了極為可觀的規(guī)模效應(yīng)。根據(jù)沃爾瑪發(fā)布的數(shù)據(jù)，截至2018 年第三季度，惠宜的銷售額已實現(xiàn)34% 的同比增長。
羅森便利店沒有采用沃爾瑪這種大型零售商超的規(guī)模玩法，而是通過對消費者需求的洞察，挖掘細分市場，結(jié)合自身便利店業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，打造差異化產(chǎn)品來提升產(chǎn)品售價和毛利率。羅森開辟了一系列自有食品，如冰皮月亮蛋糕、各種各樣的便當(dāng)?shù)龋ㄟ^差異化的美食來吸引消費者，使之從將只能用作飽腹的便
利店食品逐漸提升為網(wǎng)紅打卡必吃食物，扭轉(zhuǎn)了形象。在內(nèi)容分享社區(qū)中，甚至?xí)腥藢ｉT總結(jié)羅森的美食攻略，因此羅森獲得了差異化競爭優(yōu)勢，也從這一部分商品中獲取了溢價。
開市客則結(jié)合會員體系，將自有品牌打造成“提高客戶黏性和復(fù)購率”的“抓手”，賺取更多會員費以實現(xiàn)盈利。付費會員體系是其成功的主要因素之一，但是撐起會員體系的正是其商品，在總銷售額中，其自有品牌科爾蘭占比達到三分之一（數(shù)據(jù)來自開市客首席財務(wù)官）。同時，根據(jù)瑞銀集團（UBS）最近的一份報告，如果讓科爾蘭單獨上市，其市值在750億美元左右，比雅詩蘭黛（Estee Lauder）的市值還要高出150 億美元。可以說，自有品牌科爾蘭已經(jīng)成為開市客最核心的資產(chǎn)之一。
總體來說，自有品牌正在成為零售業(yè)爭相入駐的領(lǐng)域，新零售的發(fā)展也會為商超發(fā)展自有品牌進一步賦能，線上線下的協(xié)同信息系統(tǒng)，對消費者數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，都會成為實體零售開發(fā)自有品牌戰(zhàn)略的重要決策支持，永輝、盒馬鮮生等都曾表示過希望將自有品牌銷售占比提升到50% 以上。
但自有品牌的發(fā)展并非一片光明，也并不一定能夠為企業(yè)帶來利潤增長，其依舊面臨著不可回避的問題與挑戰(zhàn)。
02商超自有品牌面臨的挑戰(zhàn)
1自有品牌同質(zhì)化嚴重，缺乏創(chuàng)新
零售業(yè)發(fā)展自有品牌一個很重要的原因是與競爭對手形成區(qū)隔，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，就像羅森采取的策略一樣，將消費者對其自有品牌產(chǎn)品的忠誠轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的忠誠。但是大多數(shù)商超在選擇自有品牌商品的時候，通常是對現(xiàn)有其他產(chǎn)品的替代生產(chǎn)或者是跟風(fēng)模仿，缺乏對產(chǎn)品的創(chuàng)新，處于“他有我也要有”的狀態(tài)，盲目開發(fā)自有品牌，因定位不準、調(diào)性不強、營銷不力等導(dǎo)致了滯銷。
市場上的自有品牌產(chǎn)品千篇一律、形式單一，逐漸失去品牌的辨識度與競爭能力，大大降低了零售業(yè)企業(yè)品牌的辨識度。這樣的產(chǎn)品很難讓消費者記住，更別提建立品牌識別和提高用戶黏性了。
2自有品牌難以填補消費者的情感需求
顧客購買商品不僅是購買其使用價值，更是購買其背后的符號價值，來滿足自己的心理需求。有調(diào)查表明購買零售商自有品牌產(chǎn)品的消費者以年齡較長、消費水平較低的顧客為主。這類顧客對價格尤其敏感。但收入較高的人卻更愿意為制造商的品牌產(chǎn)品支付溢價。原因是這些產(chǎn)品除了滿足消費者的必需之外，還是其身份和地位的象征，而這些是自有品牌短期內(nèi)難以實現(xiàn)的。
但是現(xiàn)在很多零售企業(yè)在做自有品牌時，盲目相信自己的品牌影響力和渠道價值，認為自己的品牌足夠強大到可以為產(chǎn)品進行背書，但是消費者的認知可能完全迥異，況且每個領(lǐng)域也都有相應(yīng)的頭部品牌，零售品牌往往只能代表其在零售領(lǐng)域的價值，品牌背書并不一定能夠為消費者所接受。比如在選擇可樂品牌時，消費者還是會傾向于選擇可口可樂和百事可樂。
想要填補消費者的情感空白，需要零售品牌賦予自身更多的品牌內(nèi)涵和品牌聯(lián)想，樹立更好的品牌形象。
3過多的自有品牌難以維持顧客忠誠
有數(shù)據(jù)表明，自有品牌的經(jīng)營比例的自然極限是50%，超過這個極限會降低消費者對零售商的正面印象。消費者對零售商的忠誠是基于其便利性及全面性，過多自有品牌的接入有可能會導(dǎo)致零售商的可信度下降。
自有品牌固然可以幫助企業(yè)實現(xiàn)差異化，但是不能取代消費者對制造商品牌的熱愛，全面與便利是零售業(yè)之間相互競爭的原點，只有做好了這一點，才能繼續(xù)向下開發(fā)，因此，零售業(yè)要權(quán)衡好自有品牌與制造商品牌之間的比例。
03自有品牌的發(fā)力方向
產(chǎn)品同質(zhì)化、供應(yīng)鏈的難以把控，品牌力的不足都是自有品牌必須面對的挑戰(zhàn)，但是新零售的加入，新技術(shù)的發(fā)展也同時帶來了新的機會，聯(lián)合推動著零售業(yè)自有品牌的策略不斷轉(zhuǎn)變與調(diào)整，零售企業(yè)也需要要從產(chǎn)品力、產(chǎn)品鏈、品牌力三個角度改變自有品牌的發(fā)展策略，幫助零售業(yè)提升自有品牌的品牌力，從而深化消費者的認知。
1塑造自有品牌的產(chǎn)品力，建立差異化形象
自有品牌成為大型商超發(fā)展的新藍海，憑借其成本優(yōu)勢，節(jié)省中間環(huán)節(jié)及營銷費用等，擴展利潤空間。但在這個過程中，商超要選擇并嚴格把控產(chǎn)品品質(zhì)，以產(chǎn)品力打造自身品牌形象，推動商超的新布局。
沃爾瑪作為全球大型商超代表，始終將品質(zhì)作為自有品牌產(chǎn)品塑造的指南針，在制造商、原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)及管理等整個產(chǎn)品鏈路全都有著嚴格的把控。此外，沃爾瑪在中國、美國、加拿大等國家還采用了一套完整的產(chǎn)品開發(fā)及供應(yīng)商管理系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)不僅可以幫助自有品牌優(yōu)化供應(yīng)商資源，同時還能打通自有品牌商品開發(fā)數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的存儲和管理來提升自有品牌開發(fā)效率并保證對商品品質(zhì)的精準把控。
除此之外，沃爾瑪更在不同國家采取本土化策略，通過對口味、包裝、功能等多方面的改進來更加貼近本地消費者需求，從而不斷強化自有品牌的發(fā)展，提升顧客滿意度，塑造高質(zhì)品牌形象。
產(chǎn)品力增強是為顧客帶來的價值增值，零售企業(yè)需要抓住經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的焦點，為顧客提供能夠滿足其需要的商品，打造品質(zhì)化、健康化、個性化的產(chǎn)品，區(qū)隔自有品牌與其他品牌，建立差異化形象。
2打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，豐富產(chǎn)品品類
在大型商超的競爭加劇之時，自有品牌的發(fā)展也進入繁盛期，在通過更豐富的品類為消費者提供多元化選擇的同時，也成為各大商超進行業(yè)務(wù)拓展的重點。
網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，催生了電子零售商，新型零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。從早前的代銷點到商超、大賣場，再到如今的新零售、社區(qū)零售、無人零售、o2o 等，零售業(yè)與消費者有了前所未有的近距離接觸。諸如亞馬遜等大型電子零售商的崛起，更是促使各大商超向著電子零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和邁進。而線上線下的全鏈路打通和聯(lián)動，也為各大商超的發(fā)展提供了新的方向。
一方面，目前國內(nèi)外各大商超，如沃爾瑪、華聯(lián)、大潤發(fā)、麥德龍等的自有品牌，均提供線上銷售及線下配送服務(wù)，這一舉措可進一步完善自身產(chǎn)品鏈路體系，以線上線下數(shù)據(jù)的聯(lián)動和融通，為消費者打造完整的產(chǎn)品生態(tài)布局，提升自身整體競爭力。另一方面，大型商超不斷豐富自有品牌品類，覆蓋食品、日用品、服裝、紡織品、辦公用品、藥品等全品類，觸及消費者生活的方方面面，并憑借自身的差異化和低價高質(zhì)產(chǎn)品滿足消費者的需求，擴展自身業(yè)務(wù)空間。
3塑造優(yōu)質(zhì)品牌形象，提升品牌力
承擔(dān)社會責(zé)任已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)提升品牌形象的途徑之一，越來越多的大型商超在建設(shè)自有品牌時也將更多的目光聚焦于社會，通過更好地承擔(dān)社會責(zé)任，傳遞企業(yè)理念，塑造值得信賴的品牌形象。
家樂福中國副總裁戴煒女士曾表示：“可持續(xù)發(fā)展的最終價值應(yīng)當(dāng)落實到‘人’身上。”而家樂福自有品牌也均以此為理念，其自有品牌的八個品類十余款單品均獲得海洋管理委員會（MarineStewardship Council，簡稱MSC） 認證，不僅為消費者提供綠色、環(huán)保、可追溯的消費選擇，也持續(xù)踐行了綠色可持續(xù)發(fā)展理念，承擔(dān)著企業(yè)社會責(zé)任。
除此之外，麥德龍自有品牌的產(chǎn)品也均秉持“綠色”理念。不僅在自有品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中設(shè)置了嚴格的多輪把控和檢驗機制，所采用的原材料也遵從“可回收”“可再生”“可降解”的健康環(huán)保標準。踐行健康環(huán)保理念不僅獲得了消費者的信賴，也進一步提升了麥德龍在社會大眾心中的品牌形象。
自有品牌的建設(shè)對大型商超不是短期策略，也不是牟利手段。只有承擔(dān)社會責(zé)任，真正做到以社會利益為導(dǎo)向，才能在未來走得更遠。
隨著品牌意識的增強，零售企業(yè)自有品牌的產(chǎn)品在市場中所占據(jù)的比例越來越大，發(fā)展自有品牌已經(jīng)是必然趨勢，雖然在發(fā)展過程中還會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，但是依舊存在著很大的潛力，零售企業(yè)只有不斷通過對供應(yīng)鏈、產(chǎn)品力、品牌力的打造，才能提升顧客忠誠度，留住和吸引更多消費者。
