危機中的契機：餐飲實體店遭遇“滑鐵盧”，餐飲零售化按下“快進鍵”。
太難了！不開門愁，開了門更愁。
新冠疫情的沖擊讓餐飲行業感受到了前所未有的艱難。保守估計，疫情讓餐飲業直接損失超過5000億元，雖然各地堂食陸續恢復，但“報復性消費”并沒有出現，上座率普遍在40%以下。在防控要求更為嚴格的北京，堂食上座率要求不得超過50%。
但危機，往往也是契機。疫情正使得餐飲市場格局重新被界定。
可以明確的是：餐飲完全依靠堂食的經營模式遭遇“滑鐵盧”，反脆弱能力明顯不足；而以全渠道、破時空、高效率為特征的餐飲零售化則被按下“快進鍵”，迎來了加速跑的契機。
本文將從三個基本面幫你梳理，疫情沖刷之下，餐飲格局正在發生的演進和突破，淘汰與新生：
1. 消費需求遷移倒逼餐飲供給變革
2. 繼外賣之后零售化將成餐飲標配
3. 餐飲零售化的本質：全鏈條效率優化
01
餐飲需求遷移倒逼供給變革
山川異域，指數同天。
截至3月底，全球已有60多個國家因疫情進入緊急狀態，多個國家被迫“封國”。封國帶來的直接結果，就是國際貿易的減少。
有“世界工廠”之稱的中國，外貿行業規模龐大。企查查數據顯示，截至3月27日，我國進出口企業641萬余家，就業人口超過2000萬。
外貿需求斷崖式的下跌，已開始沖擊就業。財新3月20日就報道說，《外貿業訂單驟降，兩周內從招工困難變無工可復》。數據顯示，2019年前三季度，貨物和服務凈出口對GDP增長貢獻率達19.6%，外貿帶動就業人數約1.8億人。一旦外貿倒閉潮來臨，外貿及關聯產業，將有數千萬人失業。
國家統計局數據顯示，今年2月，全國城鎮調查失業率6.2%。較2019年全年平均失業率3.62%而言，漲幅為71%。中國目前勞動人口約7億，按6.2%計算，失業人數為4340萬人。
援引這些數據，是為了說明：疫情沖擊之下，消費者已開始捂緊錢包。你可能會說：沒了飯碗，飯也是要吃的。但人們在花錢的時候，不只是聽腦袋想要什么，更要看口袋能要什么。
勝加咨詢的調查數據顯示，64.6%的參與者疫后會考慮減少消費支出，其中36.6%的參與者表示會減少外出就餐。
在消費需求端，我們能看到“吃”這件事正在發生如下變化：
1．在家做飯頻次增加：疫情期間，宅家做飯成為日常，生鮮到家業務迎來“百年不遇、千載難逢”式的大爆發；解封之后，外出就餐增加，但“在家做飯”場景依然存在，消費者對生鮮、預制品、半成品的需求增加。
2．堂食聚餐頻次減少：首先是安全訴求讓人們減少堂食的頻次，即使需要堂食，也會對餐廳就餐密度有直觀的評估；其次是收入壓力傳導讓人們自覺消費降級，在堂食選擇中，對高客單的正餐選擇減少，對高性價比的簡快餐選擇增加。
?
阿里指數：快捷食品品類購買趨勢
?3．方便食品需求增加：近年來，方便食品市場份額被外賣不斷蠶食，但疫情讓方便面、自熱火鍋、自熱米飯等方便食品迎來發展拐點。以方便面為例，疫情期間方便面總體增長率高達133.34%。而天貓平臺自2月以來，方便食品銷量同比增長7倍，2月3日至17日，螺螄粉、自熱小火鍋等速食食品進入淘寶熱銷榜前十。
4. “一人食”需求增加：為保障用餐安全，各地紛紛出臺分餐隔座措施。天然帶有“安全用餐、避免聚集”屬性的“一人食”不斷升溫。美團數據顯示，“一人食”3月上旬日均銷量環比上漲252.1%。疫情之后，大城市單身人群越來越多的趨勢，依然是“一人食”需求增加的沃土。
需求的變化倒逼以堂食為主的餐飲供給方式出現如下變化：
1．安全成本支出成“第五高”：未來3個月，整個餐飲的基本點依然是安全。餐飲經營成本在“四高”基礎上，又增加了防疫物資支出，“防疫三件套”口罩、額溫槍、消毒水家家都少不了，很多餐企員工動輒成千上萬，按每人平均4小時換一只一次性口罩計算，也是一筆不小的開支。
2. 餐廳營業時間被壓縮：有效營業時長直接決定餐廳的翻臺率。但當前，餐廳的經營時長普遍減少，比如呷哺呷哺，目前門店營業時間從24小時壓縮到了10個小時左右。加上防疫需要，不少餐廳都要求消毒10分鐘后，再安排下一桌顧客，以行業通行的點餐半小時上桌標準來測算，桌均交付時長增加了1/3。
3. 餐廳營業空間被壓縮：空間上，多地餐飲實行分餐隔座措施，餐桌間距不小于
據紅餐網的調研，青島某餐飲連鎖公司一家門店原本能同時容納90多人，現在只能接待20來個人。大師兄肉夾饃創始人鄭如師判斷，即使疫情徹底過去，今年能恢復到去年的80%可能就是上限了。
4. 破時空經營方式探索成趨勢：在吃這件事總量不變的情況下，線下堂食場景的減少，就意味著線上化、方便化等零售場景的增加。如何突破時空限制，探索長半衰期的經營模式成為當務之急，以破時空經營、效率提升為底層邏輯的餐飲零售化無疑被按下了“快進鍵”。
中國連鎖經營協會報告顯示，91.6%的樣本企業在疫情期間發力外賣產品；73.2%的樣本企業嘗試拓展團餐外賣業務。另有超過四成的樣本企業出售食材、半成品餐食以及預包裝食品，以降低原材料儲備損失，同時增加銷售額。
CCFA《新冠疫情對中國連鎖餐飲行業的影響調研報告》
02
繼外賣之后
零售化將成餐飲標配
判斷一個行業的發展趨勢，頭部企業的動作是風向標。
西式簡餐巨頭百勝中國，2018年年底推出“燒范兒”，從生鮮食材切入，尋求新的盈利點，為布局供應鏈留下想象空間。
火鍋老大海底撈，2017年啟動零售業務，售賣底料、自熱小火鍋等，今年2月29日，上線“開飯了”半成品菜業務；
中式正餐NO.1西貝莜面村2017年12月上線西貝甄選商城，售賣牛羊肉、果品等西北特產，去年9月，上線“到家功夫菜”，疫情期間，12道功夫菜對營收起到了補充作用。
餐飲大廠持續加碼零售，預示著零售化成為餐飲品牌角逐的新高地。
?
餐飲零售化全渠道運營服務商隱食動力，是國內最早做餐飲零售解決方案的公司。
談到餐飲零售化，隱食動力COO陳俊良分析，餐飲本身自帶零售屬性，餐飲零售化時代的加速到來，是餐飲自身的標準化、連鎖化、規模化、半成品化以及互聯網化基建完成帶來的數字化、信息化合力作用下的必然結果。疫情只是加速了這一切的到來。
隱食動力認為，2020年是真正意義上的餐飲零售化元年，餐飲品牌加碼零售業務有五大天然優勢：
1. 品牌背書優勢：有一定知名度的餐飲品牌，都有忠實的用戶群體。有線下的品牌背書，是餐飲品牌做零售和線上零售品牌最大的區別，比如海底撈布局零售品類，可以利用積累的客群基數與品牌認知度來打開市場；同時，也可以通過一些產品創新帶給品牌新鮮感，并增加銷售額。
2. 味型研發優勢：在“吃”這個入口生意爭奪戰中，餐飲和食品、生鮮一直在交錯前進，今天暢銷的方便食品，已經不是保質期180天，包裝寫著“圖片僅供參考”的速食了，它們的保質期大幅縮短，拉面的鮑魚花膠雞，螺螄粉里的酸筍花生米已經以實物的形式存在，且口味不比外賣差。
味型特征突出成為暢銷零售產品的新標簽。而餐飲行業相比食品行業，有強大的味型研發能力。
3. 線下流量優勢：線上線下一體化是餐飲產業未來發展的必然趨勢。餐飲品牌的線下實體門店能帶來持續且穩定的線下流量，這比目前的線上流量具有顯著的成本優勢。
4. 供應鏈優勢：有一定規模的餐飲品牌都有穩定合作的工廠、戰略產品中央廚房等供應鏈優勢，有供應鏈就有成本優勢，這是做強零售化的基礎。
5. 門店即倉優勢：餐飲門店既是承擔線下消費、體驗場景的前店，又是可以承擔零售化存儲的后倉。門店即倉是餐飲實現零售化的通路優勢。
再來看頭部品牌做零售化的業績：
海底撈2017年啟動餐飲零售，半年就實現了5000萬的業績。在海底撈2018年的財報中，外賣業務3.23億，調味品及食材1.54億，而在2019年財報中，外賣業務4.49億元，調味品及食材銷售4.94億元，可以清晰看出，海底撈零售化（調味品和食材）業務增量，遠超外賣業務。
?
海底撈2019財報
西貝2017年底啟動甄選商城，2019年零售業績逼近2個億，而上市公司廣州酒家80%的業績都來自餐飲零售化。
隱食動力分析，任何新趨勢從星星之火到蔚然燎原，背后都是平臺、資本、供應鏈、服務商多方合力的結果。
無論是阿里、京東、拼多多等平臺在線上線下一體化上的爭奪戰，還是資本流向更有規模想象力的供應鏈、零售化，都指向一個結論：餐飲零售化新基建已形態初具，餐飲零售化迎來了加速跑的契機。
?
有味財經據媒體公開報道整理
隱食動力聯合創始人施堅偉也認為，外賣已經成為餐飲的標配，接下來零售也會成為標配。
在他看來，餐飲需要更多的盈收模式來應對接下來會常態化的社會危機，零售業務就是一個非常好的盈收補充。不同于堂食和外賣業務，零售化打破了餐飲店服務半徑和用餐時間的限制，通過現代物流拓寬了服務范圍，將品牌和產品向更大范圍延伸，顯著提高了餐飲業的天花板。
同時，零售產品的生產、交付自成體系，與堂食毫無沖突，這點有別于外賣業務帶給堂食的資源沖突。因此，如果說外賣是零售開始的0-1的階段，那么食品化就是1-10，10-100的階段。
03
餐飲零售化的本質：
全鏈條效率優化
從當前行業格局來看，餐飲品牌對零售的理解還處于很初級的階段。
除了頭部為數不多的餐飲品牌在零售化上成功布局并有所斬獲，眾多餐飲企業對于零售化還停留在兩種狀態：
1. 絕大部分處于觀望狀態：認為餐飲零售是趨勢，卻不知從何下手。因為既有的模型是基于堂食服務產品的研發和門店運營，要跨界到
2. 一少部分上了零售但沒效果：這多是因為對餐飲零售化的理解片面單一，認為出一款方便產品，上線電商，自建小程序，做直播，就是零售化了。其實，不以滿足用戶體驗需求為核心的零售化，初心不對，模式價值導向不對，產品也不會對，用戶很難買賬復購。
?
?
餐飲堂食、外賣外帶、零售 能力半徑對比
隱食動力認為，餐飲零售化并不僅是餐飲品牌拓展零售業務，更多的是用零售思維重塑餐飲。
為什么要重塑？
因為餐飲的供需關系發生了很大變化，在需大于供時代，餐飲經營鏈路是“貨-場-人”，是供給驅動，你只要做好產品，創造獨特性，就能把東西賣出去；
而現在已經是供大于求時代，餐飲經營鏈路是“人-貨-場”，有好產品是基礎，能以用戶需求為導向，貨隨人走，才能高效地把產品賣出去。
零售門店經營的本質是經營時間和空間。傳統模式下，門店的經營時間和空間是固定的，提高增長的核心在于運營效率的改進。而在結構上，提高營業時間潛力已不大，增長靠擴空間只有多開店鋪。
移動互聯網到來，零售化讓門店經營的時間和空間出現了結構性的突破，即數字化可以讓經營時間變成24小時，經營空間理論上變成無限大。
用戶對餐飲企業的理解將不只是餐館品牌，還是產品品牌。產品化突破了餐廳經營效率的兩大天花板：服務人數的上限與消費場景的限制。
所以，餐飲零售化的本質是一種效率思維，而不是簡單的多元化思維。
餐飲零售化當前蹣跚起步是因為中國餐飲從農耕階段直接跳到了互聯網階段，中間工業化直接跳過了，兩端在找補。
餐飲行業運營現狀是：現金流好，信息化不夠，對會員不重視，成本結構問題，營銷方式迭代緩慢，不能精準投放。
消費品運營邏輯是：流程清晰，段段分明，資本驅動，快速發展。這背后需要運營體系和供應鏈做支撐，需要產品、供應鏈、數據、信息、內容等多端元素一起推動。
?
?
餐飲零售化鏈路示意圖
隱食動力認為，餐飲全鏈條效率優化的核心之一，是通過食品工業化技術將堂食產品還原，形成標準化產品。
結合2年來對餐飲企業的服務經驗，隱食動力總結，餐飲零售化當前痛點主要有：
·沒有大數據意識，選品策略往往拍腦袋
·沒有從2B到2C的產品研發、工藝還原
·沒有專業電商運營團隊和渠道團隊
·對持續的產品研發和資金投入缺乏深層認識
但，問題準備好了，答案自會涌現。
這幾年廣州酒家、海底撈、西貝、鄉村基、霸蠻等一批一線餐飲品牌在零售上初見成果，也給了餐飲行業更大的信心。
那么疫情重創之下，餐飲品牌加碼零售化的動力如何？
施堅偉介紹，壓力越大爆發力越強，今年前3個月，隱食動力已接到上百家餐飲品牌的咨詢，大家都在規劃這一塊的業務，零售化加速趨勢明顯。
“每一場災難，都帶有禮物，就看你能不能抓住。
西貝餐飲創始人賈國龍曾說：“餐飲的本質是耐性之爭，產業供應鏈能力之爭，對市場趨勢的判斷之爭。”
餐飲零售化賽道開啟，你，準備好了嗎？
