編者按：卡夫亨氏近年來(lái)面臨多項(xiàng)挑戰(zhàn)，可謂是禍不單行。先是由于消費(fèi)者日益減少加工食物的購(gòu)買導(dǎo)致其銷售和利潤(rùn)大幅下滑，接著，該公司又出現(xiàn)會(huì)計(jì)問(wèn)題，受到了美國(guó)證券交易委員會(huì)調(diào)查，又被全球信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)于今年初將債信評(píng)級(jí)降至BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的發(fā)展歷程，帶你了解原本的國(guó)際知名品牌、美國(guó)食品巨頭何以逐漸衰落。文章譯自Medium，作者Eric Gardner，原標(biāo)題Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。本文共分為上下兩篇，此為第一篇。
卡夫亨氏(Kraft Heinz)內(nèi)部發(fā)生了什么讓情況變得如此糟糕？卡夫亨氏是美國(guó)最大、最知名的食品公司之一，并且被美國(guó)最受歡迎的投資者之一資助。但在今年2月，卡夫亨氏宣布2019年凈銷售額下降2.7%。就在一年前，由于奧斯卡·梅耶(Oscar Mayer)和卡夫(Kraft)等傳統(tǒng)品牌未能跟上消費(fèi)者口味的變化，該公司減記了154億美元。在管理層拒絕削減股息后，該公司的長(zhǎng)期債務(wù)評(píng)級(jí)被降至垃圾債券級(jí)別。對(duì)了，它還因?yàn)橹e報(bào)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而受到美國(guó)證券交易委員會(huì)(Securities and Exchange Commission)的調(diào)查。
在一次回顧過(guò)去一年的電話會(huì)議上，其CEO傅玫凱（Miguel Patricio）告訴投資者:“2019年對(duì)卡夫亨氏來(lái)說(shuō)是非常艱難的一年。目前的情況與四年前大不相同，那時(shí)公司的年度報(bào)告標(biāo)題還是“卡夫亨氏報(bào)告稱，整合進(jìn)展良好，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)穩(wěn)定”。
那么這當(dāng)中發(fā)生了什么?要理解卡夫亨氏的衰落，你需要了解該公司的發(fā)展歷程，以及它的預(yù)算編制方法與傳統(tǒng)的快消品公司有何不同。
01
私募股權(quán)公司來(lái)了
這一切都要追溯到2013年巴西私人股本公司3G資本(3G Capital)介入時(shí)。這家公司因創(chuàng)造利潤(rùn)而贏得了聲譽(yù)。和大多數(shù)私募股權(quán)公司一樣，它的模式也是基于現(xiàn)金流和成本削減。總體策略是這樣的:
1.確定一個(gè)
2.用別人的錢來(lái)收購(gòu)它。
3.通過(guò)降低成本使其效率最大化。
4.利用由此產(chǎn)生的利潤(rùn)為更多交易融資。
該公司曾用同樣的方法把漢堡王和百威變成了提款機(jī)。它向外部投資者出售了1200家漢堡王門店，并裁減了近3.6萬(wàn)名員工。三年內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了34%。2014年，一位分析師告訴《彭博商業(yè)周刊》:“這些在漢堡王上似乎奏效了，于是人們開(kāi)始質(zhì)疑其他在快餐領(lǐng)域的策略。”
2013年，在美國(guó)最受尊敬的投資者沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的資助下，
英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》描述了接下來(lái)發(fā)生的事情::
自2013年以來(lái)，卡夫和亨氏解雇了一萬(wàn)多名員工(占員工總數(shù)的五分之一)，關(guān)閉了七家工廠，凸顯了在食品工業(yè)中產(chǎn)生最高利潤(rùn)率所涉及的人力成本及其帶來(lái)的巨變。3G的創(chuàng)始人通過(guò)大膽的收購(gòu)，改變了啤酒、快餐和食品制造業(yè)。隨后，他們對(duì)成本進(jìn)行了嚴(yán)厲但有紀(jì)律的打擊控制，大幅提高了盈利能力，并為股東帶來(lái)了高額回報(bào)。
這種“對(duì)成本的殘酷但有紀(jì)律的打擊”有一個(gè)名字:零基預(yù)算（zero-based budgeting）。它背后的邏輯令人信服，但同時(shí)也與品牌快消行業(yè)的整個(gè)商業(yè)模式相違背。（注：零基預(yù)算的基本特征是不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能來(lái)編制預(yù)算。）
02
零基預(yù)算是如何運(yùn)作的
傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算來(lái)源于歷史信息。假設(shè)你負(fù)責(zé)卡夫的店內(nèi)營(yíng)銷。去年，你在各種店內(nèi)營(yíng)銷活動(dòng)上花費(fèi)了1500萬(wàn)美元。在分析了通貨膨脹率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)和新產(chǎn)品的分發(fā)情況之后，你估計(jì)還需要50萬(wàn)美元的額外資金來(lái)支持業(yè)務(wù)。你的老板同意了，因此你得到了預(yù)算。
這種方式的零基預(yù)算行不通。在零基預(yù)算中，公司的每一筆開(kāi)支(從店內(nèi)食品樣品到用到的文具)都被歸入一個(gè)特定的類別。每個(gè)類別都指派了一個(gè)經(jīng)理，由他從頭開(kāi)始編制預(yù)算，為每一筆開(kāi)支負(fù)責(zé)。對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析，并授予上限。然后，根據(jù)他們?cè)谙揞~下的支出情況來(lái)激勵(lì)經(jīng)理們。
其結(jié)果是在公司花費(fèi)上毫無(wú)人情味的核算。
在最初的幾年里，卡夫亨氏減少了超過(guò)17億美元的年度支出。這包括私人行政飛機(jī)等過(guò)度開(kāi)支，還包括取消一些不太貴的東西，比如在休息室里拿走免費(fèi)的卡夫零食，每個(gè)員工每月最多只能打印200頁(yè)紙。員工們可能討厭這種方式，但投資者卻喜歡它。根據(jù)美國(guó)伯恩斯坦研究院（Berstein Research）的數(shù)據(jù)，食品行業(yè)每銷售1美元，通常能賺16美分。而在新體制下的18個(gè)月里，3G每賣出1美元，就能賺26美分。
記錄和分配職責(zé)本身并沒(méi)有錯(cuò)。事實(shí)上，10到15年前，你幾乎可以肯定地說(shuō)，許多快消公司都有些膨脹的。但這種方法有三個(gè)問(wèn)題:
1.它假定基礎(chǔ)品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，擁有穩(wěn)定而強(qiáng)大的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，且兩者都能以更少的成本做更多的事情。
2.它忽略了一個(gè)事實(shí)，即傳統(tǒng)品牌，即卡夫亨氏幾乎所有的產(chǎn)品組合，都需要促銷支出來(lái)維持過(guò)去的銷售業(yè)績(jī)。
3.它沒(méi)有考慮到企業(yè)不是線性的。它們是相互依賴的過(guò)程的集合，每個(gè)過(guò)程都或多或少影響總體。解釋和合理化每一項(xiàng)支出并不總有可能，因?yàn)榻Y(jié)果往往取決于許多因素。
第一年，市場(chǎng)營(yíng)銷和推廣支出的削減可能不會(huì)產(chǎn)生太大影響。改變不是一蹴而就的。一開(kāi)始的成功意味著連續(xù)三年的削減——因?yàn)椋麄儠?huì)覺(jué)得沒(méi)有理由不這么做。經(jīng)理也被激勵(lì)著如此。在現(xiàn)實(shí)來(lái)臨之前，一切都很好。而在不斷變化中，傳統(tǒng)品牌的推廣支持減少了，這將是一場(chǎng)災(zāi)難。突然之間，銷量驟減，管理層被迫承受了十年來(lái)最大規(guī)模的資產(chǎn)減值。
03
創(chuàng)造真正的價(jià)值
快消公司的價(jià)值在于它們環(huán)環(huán)相扣的部分。一個(gè)公司可以通過(guò)一場(chǎng)厲害的營(yíng)銷活動(dòng)打造世界上最好的產(chǎn)品，但是如果不能持續(xù)地生產(chǎn)出好產(chǎn)品，那又有什么意義呢?以下主要業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)著消費(fèi)品公司:
1.研發(fā):創(chuàng)造消費(fèi)者想要的產(chǎn)品。
2.生產(chǎn):研究如何大規(guī)模生產(chǎn)改進(jìn)后的產(chǎn)品。
3.供應(yīng)鏈:確保你有足夠的原材料來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。
4.運(yùn)輸:把產(chǎn)品送到顧客(零售商)手中。
5.銷售: 通過(guò)談判和定價(jià)確保產(chǎn)品取得對(duì)顧客來(lái)說(shuō)最佳的位置。
6.營(yíng)銷:通過(guò)廣告來(lái)提高消費(fèi)者的意識(shí)和需求。
零基預(yù)算是為了使每個(gè)流程成為其當(dāng)前狀態(tài)的最有效版本。但是，不管零基預(yù)算在理論上是如何運(yùn)作的，業(yè)務(wù)流程都并不是獨(dú)立的。如果企業(yè)得到了營(yíng)銷活動(dòng)的支持，他們通常會(huì)從銷售支出中獲得更大的回報(bào)，反之亦然。有些過(guò)程，比如研發(fā)，并不是線性的。一項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新要取得突破可能需要數(shù)年時(shí)間。
舉一個(gè)更成功的收購(gòu)公司并將其整合進(jìn)核心流程的例子（而不是試圖通過(guò)裁員來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)），我們可以看看寶潔和紙品公司查米（Charmin）的經(jīng)歷。
